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Digital vernetzt. Transformation der Wertschöpfung.

Szenarien, Optionen und Erfolgsmodelle für smarte Geschäftsmodelle, Produkte und Services.

VerlagCarl Hanser Fachbuchverlag
Erscheinungsjahr2016
Seitenanzahl432 Seiten
ISBN9783446449466
FormatPDF/ePUB
KopierschutzWasserzeichen
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis49,99 EUR

Digitale Transformation der Wertschöpfung im 21. Jahrhundert - Bestandsaufnahme und Ausblick

Moderne Produkte und Dienstleistungen entstehen in Wertschöpfungsprozessen vom Kundenwunsch bis zur Betreuung in der Nutzungsphase beziehungsweise bis zur Wiederverwendung. Diese Wertschöpfung findet zunehmend digital vernetzt statt, kein Schritt passiert ohne den Austausch von Daten auf unterschiedlichen Ebenen. Das Buch zeigt die Treiber, den Status Quo und die Perspektive dieser revolutionsartigen Entwicklung auf. Es gibt Einblicke in Erfolgsmodelle, wie sie schon heute in bestimmten Branchen existieren.

- Erfahren Sie, was Industrie 4.0 und Internet der Dinge heute darstellt und wie die Zukunft aussehen könnte.

- Bekommen Sie einen Einblick in die digital vernetzten Wertschöpfungsnetzwerke und digitalen Geschäftsmodellen von realen Unternehmen.

- Erhalten Sie ein umfassendes Verständnis, was Schlüsselbegriffe wie cyberphysikalisches System, Big Data, Social Media oder Predictive Analytics bedeuten.

Das Autorenteam aus über 40 Fachexperten aus Industrie und Forschung sorgt in diesem Buch für einen umfassenden und dennoch kompakten Überblick über die Thematik. Kein Manager von heute oder morgen sollte auf dieses Wissen verzichten.

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Leseprobe
 Vorwort

Bis zum Ende des Jahrzehnts wird mehr als die Hälfte der Menschheit digital vernetzt leben, lernen und arbeiten. Dieser Teil der Menschheit verwendet Schlagworte wie Social Media, mobile, webbasierte Applikationen, Industrie 4.0, digitale Geschäftsmodelle, Internet der Dinge, Big Data etc., um das Phänomen zu beschreiben, das unser tägliches Leben als Individuum und Teil einer globalen Gesellschaft beeinflusst. Während die digitale Vernetzung für viele von uns bereits allgegenwärtig und zu einer Selbstverständlichkeit geworden ist, ist sie für andere hingegen mit weitreichenden Herausforderungen oder sogar existenziellen Ängsten verbunden. Die Menge an Daten und Informationen, die unsere Vorfahren vor mehr als einhundert Jahren über den gesamten Lebenszyklus erreichte, überflutet heute digital vernetzte Menschen an einem einzigen Tag.

Digital vernetzt zu sein, verändert substanziell die Art und Weise, wie Unternehmen im Wettbewerb erfolgreich sind, was durch einen Blick auf fast 50 Jahre Unternehmensentwicklung deutlich wird (siehe Bild 0.1). Im Zentrum der Betrachtung stehen dabei fünf klassische Managementfragen:

  • Wie betreiben Unternehmen Vorausschau, um sich mit der Zukunft zu beschäftigen?

  • Welche Geschäftsmodelle entwickeln Unternehmen?

  • An welcher Geschäftslogik orientieren sich Führungskräfte, um das Unternehmen zu steuern?

  • Welche Organisationsform wählen Unternehmen?

  • Mit welchen IT-Systemen unterstützen Unternehmen die wertschöpfenden Aktivitäten?

Die Antworten auf diese Fragen werden in Bild 0.1 sehr pointiert dargestellt, wohl wissend, dass in der betriebswirtschaftlichen Forschung und Praxis, zeitlich und inhaltlich, eine Vielzahl von Varianten der dargestellten Paradigmen zu finden ist.

Seit den siebziger Jahren haben sich Führungskräfte bei ihrem Blick in die Zukunft mit Studien, z. B. vom Club of Rome „Grenzen des Wachstums“ (Meadows et al. 1972), auseinandergesetzt. Die Geschäftsmodell-Logik war zu Beginn dieses Zeitraums noch stark produktorientiert ausgerichtet. Unternehmen waren nach strategischen Geschäftseinheiten strukturiert, die nach den damals gängigen BCG- oder McKinsey-Portfoliomethoden gesteuert wurden. Hier liegen in vielen Unternehmen auch die Anfänge der industriellen Digitalisierung, entweder in der Steuerung und Automatisierung der Produktion oder aber in der Steuerung der strategischen Geschäftseinheiten im Controlling. In diesem Zeitraum entstanden beispielsweise die ersten Vertriebsdatenbanken. Wissenschaftler versandten bereits die ersten E-Mails. Engpässe der Digitalisierung waren jedoch allenthalben spürbar, weshalb IT-Abteilungen zunächst ihre Aufgaben vorrangig in der Verbesserung der Rechenleistungen von Computern, der Entwicklung von Algorithmen sowie der Optimierung der Datenspeicherung fanden.

Bild 0.1 Transformation der Wertschöpfung (eigene Darstellung)

Bereits Mitte der neunziger Jahre setzte das Vernetzen der von Wissenschaft und Unternehmen geschaffenen, digitalen Inseln ein und das Internet begann, alle bis dahin entstandenen Lösungen zu verdrängen. Manager mussten sich bei ihrer Zukunftsplanung nicht mehr auf einzelne Studien beschränken, sondern konnten nun eine Vielzahl von Megatrends (z. B. Globalisierung) nutzen, um Frühwarnung und Frühaufklärung zu betreiben. Unternehmen ergänzten ihr Angebotsportfolio an Dienstleistungen, um sich im Wettbewerb zu differenzieren und bessere Lösungen als die Wettbewerber anzubieten. Unternehmensleitungen nutzten die entstehende Daten- und Informationsvielfalt, um mithilfe von strategischen Key-Performance-Indikatoren (KPIs) zu planen, zu steuern, zu messen und gegebenenfalls korrigierend einzugreifen. Basierend auf einem nach systemischer Perspektive entwickelten Beratungskonzept von Gemini Consulting wurden Organisationsstrukturen und -prozesse mittels Business Transformation bzw. Business- Process-Reengineering-Programmen zunehmend vernetzt. Dadurch sowie mittels der Einführung von Rückkopplungsmechanismen konnten Unternehmen auf die Dynamiken der Märkte ausgerichtet werden. Die IT-Systeme lieferten Client-Server-Architekturen, Internet/Intranet, EDI (Elektronischer Geschäftsverkehr), elektronische Archive, Produkt- und Dokumentenverwaltung, um diese neu entwickelten Geschäftsprozesse abzubilden und zu unterstützen.

Das Einbrechen der Finanzmärkte und das Platzen der Internetblase in den ersten Jahren des neuen Millenniums haben die Lücke zwischen Börsenwert und wirtschaftlichem Wert vieler Internetfirmen der ersten Generation deutlich gemacht. Sie konnten die Transformation der Wertschöpfung jedoch nicht aufhalten. Die Ausrichtung von Unternehmen an Zukunftsbildern und Szenarien, die Orientierung an den wertvollsten Zielmärkten und Zielkunden sowie die weitreichende Individualisierung (Mass Customization) von Produkten des Pionierunternehmens Dell in der Computerindustrie oder Daimler, BMW, Audi in der Automobilindustrie haben diesen Unternehmen geholfen, eine führende Marktposition im globalen Wettbewerb zu erlangen. Dabei helfen auch Zielgrößen wie der Kundenlebenswert, die Ausrichtung der Unternehmen weiter zu optimieren. Die Fokussierung der Organisationen mittels End-to-End-Prozessen (E2E-Prozessen) auf die Bedürfnisse dieser Zielkunden und die Unterstützung eben dieser Prozesse durch webbasierte Integration haben es Firmen ermöglicht, Zielkunden in Entwicklungs-, Vertriebs-, Produktions- und Serviceprozesse einzubinden. Open Innovation sowie die kundenindividuelle Konfiguration von Produkt- und Dienstleistungsbündeln verändern die Wertschöpfungsnetzwerke vieler Unternehmen und setzen zusätzliche Optimierungspotenziale frei.

Momentan befinden wir uns mitten in diesem weitreichenden Transformationsprozess der Wertschöpfung, der nun in eine nächste Phase eintritt. An dieser Stelle setzt die vorliegende Herausgeberschaft an: Sie liefert einen umfassenden Einblick in aktuelle Entwicklungen und Diskussionen rund um die Thematik „Digital vernetzt“ und hat dabei im Unternehmenskontext nicht nur eine Funktion oder einen Prozess (wie z. B. die Automatisierung im Order Processing) im Blick, sondern bezieht alle Stufen der Wertschöpfung sowie die übergeordneten und notwendigen Managementkompetenzen ein:

  • Szenarien, Strategien & Geschäftsmodelle, Prozesse & Organisation sowie Informationstechnologien,

  • den Wertschöpfungsprozess von der Kundenerwartung bzw. der Produktidee zum marktreifen Angebot (Innovation, Produktentstehung),

  • den Wertschöpfungsprozess vom Kundenverständnis bis zur Kundengewinnung bzw. -bindung (Marketing, Vertrieb, Service) sowie

  • den Wertschöpfungsprozess von der Bestellung des Produktes zur effizienten Produktion und Auslieferung (Auftragsabwicklung, Produktion, Supply Chain) (siehe Bild 0.2).

Bild 0.2 Wertschöpfungsprozesse von der Kundenerwartung zur Kundenzufriedenheit sowie notwendige Managementkompetenzen (UNITY AG 2015)

Dementsprechend ist das vorliegende Buch auch strukturiert. Das Buch startet mit einer Vorausschau (Themenbereich 1 Szenarien der digitalen Transformation). Eine Einordnung der Herausforderungen der digitalen Vernetzung und strukturierte Zukunftsbilder im globalen Kontext im Kapitel 1 „Zukunftsoptionen Industrie 4.0 ‒ Impulse zur strategischen Positionierung in der globalen Wettbewerbsarena von morgen“ des Heinz Nixdorf Institutes bilden den Ausgangspunkt.

Anschließend gliedert sich der Themenbereich 2 (Optionen der digitalen Transformation) nach den oben beschriebenen notwendigen Managementkompetenzen und einzelnen Stufen der Wertschöpfung (Kapitel 2 bis 10). Hier haben wir jeweils exemplarisch aktuelle Themen und Diskussionen zur jeweiligen Stufe eingebunden, z. B. das Rennen um eine Milliarde Kunden. Darauf aufbauend zeigt der Themenbereich 3 umfangreiche Geschäfts- und Erfolgsmodelle der digitalen Transformation sowie die eingesetzten Technologien aus einer Vielzahl verschiedener Branchen auf (Kapitel 11 bis 22). Dabei werden sowohl Unternehmen, die ihr Pipeline-Geschäftsmodell erweitern, als auch Firmen mit Plattform-Geschäftsmodellen betrachtet. Die Anwendungsfälle sollen eine praktische Anschauung für die laufenden Transformationsprozesse bieten, denn jede der aufgeführten Branchen ‒ von der Medienbranche bis hin zur Beratung ‒ ist derzeit in einem anderen Ausmaß von der Digitalisierung betroffen. Während die Medienindustrie oder der Handel bereits stark von der Digitalisierung erfasst sind, sind andere Branchen noch weit entfernt davon. Wir haben uns bei der Reihenfolge der Kapitel in diesem Themenbereich deshalb an dem „Vortex“ des Global Center for Digital Business Transformation (Bradley et al. 2015) orientiert (siehe Bild 0.3). Dieser zeigt die digitale Disruption für verschiedene Industriezweige auf, wobei das Ausmaß der Digitalisierung der Branchen im Strudel von außen nach innen zunimmt. Mit dieser Anordnung möchten wir auch deutlich machen, dass verschiedene Branchen durch die derzeit unterschiedliche Betroffenheit mit Sicherheit voneinander lernen und verschiedene Szenarien durchdacht werden können. Dabei macht das Buch nicht an...

Blick ins Buch
Inhaltsverzeichnis
Vorwort6
Inhaltsverzeichnis14
Themenbereich 1: Szenarien der digitalen Transformation26
1 Zukunftsoption Industrie 4.026
1.1 Einführung26
1.2 Zukunftsszenarien und Zielbild Deutschland 203027
1.3 Märkte und Konkurrenten von morgen34
1.4 Genese Handlungsempfehlungen37
1.5 Resümee40
1.6 Bildnachweise42
1.7 Förderhinweis42
1.8 Literatur42
Themenbereich 2: Optionen der digitalen Transformation44
2 Leadership 4.0: Virtuelle Organisationsformen44
2.1 Einführung44
2.1.1 Leadership 4.0 und Industrie 4.044
2.1.2 Das ITI-(Internationalisierung-Technologisierung-Individualisierung)-Modell45
2.2 Neues Leadership47
2.2.1 Ursachen der Leadership-Entwicklung47
2.2.2 Leadership-Konzepte48
2.2.3 Primus Inter Pares49
2.3 Virtuelle Organisationsformen50
2.3.1 Infrastrukturelle Voraussetzungen50
2.3.1.1 Ausbildungskonzept50
2.3.1.2 Geeigneter Arbeitsplatz51
2.3.2 Operative Umsetzung51
2.3.2.1 Scrum-Technik51
2.3.2.2 Self-Assembling Teams51
2.4 Neue Anforderungen an das Personal53
2.4.1 Anforderungen an die Teammitglieder53
2.4.2 Weiterbildung53
2.4.3 Anforderungen an die Vorgesetzten53
2.4.3.1 Zusatzkompetenzen54
2.4.3.2 Führen komplexer Teams54
2.4.4 Die neuen Kommunikationswege54
2.5 Fazit56
2.5.1 Infrastruktur für Leadership 4.056
2.5.2 Neues Kompetenzprofil57
2.6 Ausblick58
2.7 Literatur58
3 Geschäftsmodelle für die Industrie 4.060
3.1 Digitalisierung als Treiber zukünftiger Wertschöpfung60
3.1.1 Status quo Digitalisierung und Industrie 4.0 – Prinzipien digitaler GM61
3.1.2 GEMINI – Geschäftsmodelle für Industrie 4.063
3.2 Gestaltung Erfolg versprechender Geschäftsmodelle65
3.2.1 Value Proposition Design66
3.2.2 Business Model Design68
3.2.3 Value Creation Design74
3.3 Fazit77
3.4 Danksagung80
3.5 Literatur80
4 Customer Co-Creation82
4.1 Der aktive Einbezug des Kunden in die Produktentwicklung82
4.2 Customer Co-Creation – ein Blick in die Literatur84
4.2.1 Wertschöpfung im 21.?Jahrhundert: Ein Einblick84
4.2.2 Definition der Customer Co-Creation85
4.3 Drei Cases aus der Praxis: Von Trenchcoats, Parfüm und Damenschuhen86
4.3.1 selve munich: Co-Designing von Damenschuhen im Ladengeschäft86
4.3.2 UNIQUE by MyParfuem: Online-Konfiguration eines individuellen Duftes89
4.3.3 Burberry: Die Community als Designgeber eines Trenchcoats90
4.4 Zusammenfassend: Eine Zukunftsperspektive für die Produktentwicklung92
4.5 Literatur94
5 Produktentwicklung mit Lieferanten96
5.1 Einleitung96
5.2 Lieferanteneinbindung in Produktentwicklungen97
5.2.1 Vorteile von Lieferanteneinbindung98
5.2.2 Das Realisieren von Lieferanteneinbindung100
5.3 Produktentwicklung100
5.3.1 Digitalisierung der Produktentwicklung101
5.4 Digitalisierung als Hebel von Lieferanteneinbindung entlang des Produktentwicklungsprozesses103
5.4.1 Ideengenerierung104
5.4.2 Betriebswirtschaftliche/technische Auswertung105
5.4.3 Konzeptentwicklung, Entwicklung und Design105
5.4.4 Prototypen und Ramp-up for Operations107
5.5 Schlüsselfaktoren für eine erfolgreiche Implementierung von Lieferanteneinbindung im digitalen Zeitalter108
5.6 Fazit und Ausblick109
5.7 Literatur111
6 Intrapreneurship im Zeichen der High-Tech-Produktentwicklung114
6.1 Hintergrund: Unterstützung der Technologie-Kommerzialisierung bei der Fraunhofer-Gesellschaft114
6.2 Das Fraunhofer Venture Lab115
6.2.1 Business Ideation115
6.2.2 Das Idea Game116
6.2.3 Business Design: Fraunhofer Days („FDays“)117
6.2.4 Beteiligung von Interessensvertretern118
6.3 Der Use Case: Industrie-4.0-Lösung PLUGandWORK (Fraunhofer IOSB)118
6.3.1 Das Pilotprojekt „Voith Carbon Production 4.0“119
6.3.2 Einfluss der Intrapreneurship-Ansätze auf den PLUGandWORK Cube121
6.4 Fazit123
6.5 Literatur123
7 Auf dem Weg zum smarten Kunden126
7.1 Einleitung126
7.2 Erwartungen smarter Kunden an Unternehmen130
7.3 Lösungsansätze für das Marketing im Kontext der Digitalisierung133
7.4 Fazit135
7.5 Literatur138
8 Digitale Marketing-Kommunikation142
8.1 Einführung142
8.2 Social Media und Kommunikationsplanung143
8.3 Social Media Measurement146
8.4 Lessons Learned152
8.5 Literatur152
9 Digitale Kooperationsnetzwerke in der Beschaffung154
9.1 Einleitung154
9.1.1 Problemstellung155
9.1.2 Zielsetzung156
9.2 Maverick Buying – Eine Annäherung156
9.3 Digitale Kooperationsnetzwerke als Teil der Lösung des Maverick-Buying-Problems161
9.4 Fazit und Ausblick163
9.5 Literatur164
10 Digitalisierung als Hebel für Supply-Chain-Risikomanagement168
10.1 Einleitung168
10.2 Supply-Chain-Management169
10.3 Supply-Chain-Risiko169
10.4 Bedeutung von Supply-Chain- Risikomanagement171
10.5 Digitalisierung als Trend im Bereich des Supply-Chain-Risikomanagements172
10.6 Welche Rolle und damit verbundenen Vorteile hat Digitalisierung für Supply-Chain-Risikomanagement?173
10.7 Verankerung eines digitalisierten Supply-Chain-Risikomanagements174
10.8 Praxisbeispiel: Supply-Chain- Risikomanagement177
10.9 Fazit179
10.10 Literatur181
Themenbereich 3: Erfolgsmodelle der digitalen Transformation184
11 Der Mediennutzer hat die Wahl, der Anbieter hat die Qual184
11.1 Die Medien – eine Branche zwischen Verunsicherung und Hoffnung184
11.2 Der Medienwandel, das Nutzerverhalten und die Optionen des Mediensystems186
11.2.1 Der Medienwandel – das Tempo nimmt zu, Geschäftsmodelle geraten unter Druck187
11.2.1.1 Neue digitale Ökosysteme und die neuen Wertschöpfungsketten in den Medien187
11.2.1.2 Die Krise vertriebsbezogener Erlösmodelle der Printmedien188
11.2.1.3 Zuschauer auf dem Weg vom linearen zum nicht-linearen TV-Konsum189
11.2.1.4 Fundamentaler Wandel der Marketingkommunikation190
11.2.2 Der Nutzer – multioptional und wenig zahlungswillig191
11.2.2.1 Nutzerverhalten191
11.2.2.2 Nutzungsmotive und Nutzererwartungen192
11.2.2.3 Zahlungsbereitschaft der Nutzer für journalistische Inhalte193
11.2.3 Das Mediensystem – Reaktionen und Optionen193
11.2.3.1 Journalistische Arbeit in digitalen Zeiten193
11.2.3.2 Umgang mit den neuen Playern – Konflikt, Coopetition, Kuscheln?194
11.2.3.3 Strategische Optionen und Herausforderungen für Medienunternehmen195
11.3 Ausblick – zwei Gefahrenherde, zwei Megatrends und zwei offene Fragen197
11.4 Literatur198
12 Marketing-Automatisierung in der Verlagsbranche202
12.1 Digitale Geschäftsmodelle der Verlagsbranche: Einführung und Status quo202
12.1.1 Unterbrechungsmarketing und Bannerblindheit203
12.1.2 Herausforderungen und Erfolgskriterien der digitalen Transformation203
12.2 Entwicklung neuer nachhaltiger, digitaler Geschäftsmodelle und Angebote205
12.2.1 Content-Marketing als Chance für Verlage206
12.2.2 Der Einsatz von Marketing-Technologien207
12.3 Nutzung von Marketing-Technologien für Lead-Kampagnen am Beispiel der Marketing-Automatisierung208
12.3.1 Begriffseinordnung und Status quo208
12.3.2 Funktionaler Umfang und Mehrwert durch Personalisierung209
12.3.3 Einsatz von Marketing-Automatisierung für die Lead-Generierung und die Kundenbindung im Verlag210
12.4 Ausblick und Fazit212
12.5 Literatur212
13 Digitalisierung von Geschäftsmodellen in der Finanzindustrie214
13.1 Einleitung214
13.2 Digitalisierung von Geschäftsmodellen und Bewertung des Disruptionspotenzials von P2P-Kreditmarktplätzen im deutschen Bankensektor216
13.2.1 Der theoretische Bezugsrahmen von Disruptionen und Geschäftsmodellen216
13.2.1.1 Disruptive-Innovation-Theorie216
13.2.1.2 Die Rolle des GM bei der Disruption218
13.2.1.3 Die ex-ante Analyse von Disruptionen: Das disruptive Potenzial219
13.2.1.4 Ein Analysemodell für das DP bei GMI in zweiseitigen Märkten219
13.2.1.5 Messung und Quantifizierung des DP von GMI in zweiseitigen Märkten222
13.2.2 Methoden und Daten zur Fallstudie: Finanzindustrie und P2P-Kreditplattformen in Deutschland223
13.2.3 Überblick über den traditionellen Bankensektor und P2P-Kreditmarktplätze in Deutschland223
13.2.3.1 Bedrohtes Anlage- und Kreditgeschäft der Retailbanken223
13.2.3.2 Überblick über P2P-Kreditmarktplätze in Deutschland224
13.2.4 Vergleich von traditionellen Banken und P2P-Kreditmarktplätzen auf GM-Level225
13.2.5 Analyse des DP von P2P-Kreditmarktplätzen für den traditionellen Bankensektor nach dem erweiterten Keller-Huesig-Bezugsrahmen226
13.2.5.1 Ergebnisse für die Entrants227
13.2.5.2 Ergebnisse für Incumbents227
13.3 Fazit und Ausblick229
13.4 Literatur230
14 E-Commerce-Markteintritt in die VR China234
14.1 Einführung und Motivation234
14.1.1 Entwicklungen im E-Commerce235
14.1.2 B2C-E-Commerce in der VR China236
14.2 Chancen und Risiken des Markeintritts236
14.2.1 Marktattraktivität237
14.2.2 Risiken238
14.2.2.1 Rechtliche Risiken238
14.2.2.2 Wettbewerbsrisiken239
14.2.2.3 Kulturelle Risiken239
14.3 Implementierung der Wertschöpfungskette am Beispiel eines E-Commerce-Providers240
14.3.1 Shop und Content Management241
14.3.2 Online-Marketing242
14.3.3 IT-Management243
14.3.4 Payment/Accounting244
14.3.5 Warehousing/Distribution245
14.3.6 Customer Care245
14.4 Fazit246
14.5 Literatur247
15 Vernetzte Fahrzeuge – Neue Geschäftsmodelle für Mobilität250
15.1 Einleitung: Disruptive Veränderungen im Kontext Mobilität250
15.2 Szenarien der Mobilität 2050251
15.2.1 Was beeinflusst die Mobilität von morgen?251
15.2.2 Automobilindustrie vs. IT-Branche252
15.2.3 Individueller Kundennutzen als Zielkriterium254
15.3 Use Cases und digitale Geschäftsmodelle255
15.3.1 Das Ökosystem der personenzentrierten Mobilität256
15.3.2 Transformation der Mobilitätspartner257
15.3.2.1 Automobilhersteller und -zulieferer258
15.3.2.2 Informations-und-Kommunikationstechnologie-(IKT)-Anbieter258
15.3.2.3 Car Sharing259
15.3.2.4 Öffentlicher Nah- und Fernverkehr259
15.3.2.5 Infrastruktur und Verkehrswege260
15.3.2.6 Energieversorger und Tankstellenbetreiber260
15.3.2.7 Stadtentwicklung261
15.3.2.8 Recht261
15.4 Ausblick261
15.5 Literatur263
16 Mobilität und Erlebnis – Warum ein Motorrad kein Auto ist266
16.1 Einleitung266
16.2 Mobilität und Erlebnis: Das Motorrad im Kontext268
16.2.1 Kontext Mobilität269
16.2.1.1 Sharing271
16.2.1.2 Hailing271
16.2.1.3 Convenience272
16.2.2 Kontext Erlebnis274
16.2.2.1 Adventure Segment275
16.3 Fazit278
16.4 Literatur280
17 Digitalisierung der landwirtschaftlichen Wertschöpfung282
17.1 Einleitung282
17.2 Herausforderungen für die Landwirtschaft285
17.2.1 Ausgewählte Megatrends, Szenarien und deren Implikationen285
17.2.2 Engpässe und Potenzialfelder der Landwirtschaft287
17.3 Chancen und Risiken der Transformation für ausgewählte Marktteilnehmer am Ökosystem Landwirtschaft289
17.3.1 Automatisierung auf dem Feld – von der Saat bis zur Ernte289
17.3.2 Digitalisierung der Lebensmittelvermarktung – Neue webbasierte Geschäftsmodelle vom Erzeuger bis zum Endverbraucher290
17.4 Konsequenzen der Digitalisierung für die Arbeitsbedingungen in der Landwirtschaft – Herausforderungen, erforderliche Kompetenzen und Bedeutung des Wertekontextes292
17.4.1 Auswirkung der Digitalisierung auf die Arbeitswelt292
17.4.2 Werte als „Treibstoff“ menschlichen Verhaltens294
17.4.3 Adaption des Wertekreises auf Herausforderungen der digitalisierten Landwirtschaft295
17.5 Ausblick296
17.6 Literatur297
18 Digitales Lernen als Innovationsimpuls300
18.1 Einleitung300
18.2 Digitalisierung der Hochschullandschaft301
18.2.1 Zentrale Entwicklungsphasen und Status quo301
18.2.2 Hochschule 2.0 im Konnex von digitaler Spaltung und akademischer Medienkompetenz303
18.2.3 Zentrale Ziele, Chancen und Herausforderungen der Digitalisierung an Hochschulen305
18.3 Anwendungsorientierte Einblicke in ausgewählte Digitalisierungstools306
18.3.1 Beispiele308
18.3.2 Anwendung310
18.3.3 Würdigung311
18.4 Schlussbemerkungen312
18.5 Literatur313
19 Digitalisierte Innovation316
19.1 Einleitung316
19.2 Vorgehensmodelle317
19.3 Die Bedeutung des Testens in der Entwicklung323
19.4 Digitalisierung der Entwicklungsprozesse: Toolketten324
19.5 Spannungsfeld „prozessgesteuerte Innovation“328
19.6 Zusammenfassung330
19.7 Literatur330
20 Die digitale Evolution der Medizin332
20.1 Die kreative Zerstörung der Medizin332
20.1.1 Der finanzielle Kollaps des Gesundheitswesens333
20.1.2 Evidenzbasierte Medizin: Public Health vs. Precision Medicine334
20.1.3 Ärzte als Jäger und Sammler im Datendschungel335
20.2 Die Digitalisierung der Medizin336
20.2.1 Digitale Physiologie: Die Vermessung des Menschen336
20.2.2 Digitale Biologie: Das Betriebssystem des Menschen340
20.2.3 Digitale Anatomie: „Ein Nierchen, bitte …?!“ – Das Ersatzteillager des Menschen342
20.2.4 Der vernetzte Patient: Das neue Arzt-Patienten-Verhältnis343
20.3 Das digitale Zeitalter der Medizin346
20.4 Literatur347
21 Digital vernetzte Arbeitsformen in der Pharmaindustrie350
21.1 Einführung350
21.2 Die duale Unternehmensstrategie353
21.2.1 Die heutige Red-Ocean-Strategie von Smart Products353
21.2.2 Die Blue-Ocean-Strategie mit Smart Services353
21.3 Der Weg zur dualen Wertschöpfung356
21.3.1 Die lineare Wertschöpfung: Die Pipeline357
21.3.2 Die dynamische Wertschöpfung: Die Plattform358
21.4 Der Umsetzungsprozess361
21.4.1 Designing: Kundengetriebenes Netzwerk361
21.4.2 Prototyping: Die digitale Plattform362
21.4.2.1 Prototyping von Community-Netzwerkeffekten362
21.4.2.2 Prototyping zweiseitiger Netzwerkeffekte362
21.4.2.3 Prototyping von Governance-Lösungen363
21.4.3 Operating: Out-of-Office-Arbeit363
21.4.4 Scaling: Der globale Talentpool364
21.5 Der Wettbewerbsvorteil365
21.6 Literatur366
22 Funktioniert Beratung digital?368
22.1 Die Rolle von Beratung in der wissensbasierten Wertschöpfung368
22.2 Erkenntnisse zum effizienten Wissenstransfer369
22.2.1 Wie unterscheidet sich Wissen?369
22.2.2 Wie steuert man den Transfer des Wissens von Anbieter zu Kunde?372
22.3 Chancen und Risiken der Digitalisierung von Beratung375
22.4 Transformation von Beratung in einer digitalen Welt378
22.5 Literatur378
Themenbereich 4: Chancen und Risiken der digitalen Vernetzung382
23 Das Individuum und die Digitalisierung382
23.1 Digitalisierung und Wissen383
23.2 Digitale Prothesen und Parasiten385
23.3 Individuum und Digitalisierung386
23.4 Das Individuum im Schatten der Digitalisierung388
23.5 Digitalisierung ohne Individuum389
23.6 Komparative Vorteile des Individuums gegenüber digitalen Technologien391
23.7 Glück und Digitalisierung392
23.8 Literatur393
24 Grenzenlos digital und digitale Grenzen396
24.1 Einleitung396
24.2 Grenzen versus Offenheit in der digitalen Welt396
24.3 Ökonomische Veränderungen398
24.3.1 Wirtschaftliche Konzentration398
24.3.2 Dezentralisierung399
24.3.3 Globalisierung und Digitalisierung400
24.3.4 Sharing Economy und Peer-to-Peer-Ökonomie401
24.4 Soziale Veränderungen402
24.4.1 Wirtschaftliche Ungleichheit402
24.4.2 Die Zukunft der Arbeit403
24.4.3 Der Mensch in der Digitalisierung404
24.5 Bildung 4.0: Entwicklung von Kompetenzen für die digitale Welt404
24.6 Fazit407
24.7 Literatur407
Autorenverzeichnis410
25.1 Herausgeber410
25.2 Autoren411
Stichwortverzeichnis422

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