| Vorwort | 5 |
| Inhaltsverzeichnis | 7 |
| Autorenverzeichnis | 10 |
| Teil I Digitalisierung im Handel – Point-of-Sale versus Point-of-Decision | 24 |
| Die Mythologie der Digitalisierung – Plädoyer für eine disruptive Transformation | 25 |
| Zusammenfassung | 25 |
| 1Mythos Non-Profit: E-Commerce lohnt sich nicht | 27 |
| 2Mythos Lead Channel: Die Renaissance der analogen Absatzkanäle steht bevor | 30 |
| 3Mythos Sortiment: Online-Kanäle benötigen das kleinste Sortiment | 32 |
| 4Mythos Systeme: Digitalisierung erfordert keine großen Systeminvestitionen | 34 |
| 5Mythos Organisation: Digitaloffensive geht ohne Organisationsveränderung | 36 |
| 6Mythos Harmonie: Digitale Neuausrichtung kann konfliktfrei betrieben werden | 38 |
| 7Mythos Outsourcing: E-Commerce sollte im Outsourcing betrieben werden | 40 |
| 8Mythos Wachstum: Digitalisierung generiert überproportionales Wachstum | 42 |
| 9Mythos Innovation: Online ist eine Innovation und Verjüngungskur | 43 |
| 10Mythos Erlösung: Digitalisierung ist die Lösung aller Probleme | 44 |
| 11Fazit | 46 |
| Literatur | 48 |
| Neuerfindung des Handels durch digitale Disruption | 51 |
| Zusammenfassung | 51 |
| 1Einleitung | 52 |
| 2Digitale Disruption vs. evolutionäre Innovation | 52 |
| 3Veränderungen im Mediennutzungs- und Konsumverhalten | 56 |
| 4Globale Wettbewerbsdynamik | 61 |
| 5Gestaltung der Zukunft des Handels | 66 |
| Literatur | 68 |
| Digital Adoption Retail – Hat der Offline-Handel eine Vision? | 71 |
| Zusammenfassung | 71 |
| 1Retail im Zeitalter der digitalen Transformation | 72 |
| 1.1Visionen und Realität | 72 |
| 1.2Digital Adoption statt Digital Transformation | 74 |
| 2Eine aktuelle Standortbestimmung des Handels | 79 |
| 2.1Die neue Erwartungshaltung des Kunden | 79 |
| 2.2Die Gegenstrombewegungen im Handel zwischen Offline und Online | 82 |
| 3Adäquate Handlungsoptionen für den Offline-Handel | 86 |
| 3.1Vom Sortimentsdenken zur echten Customer Centricity | 86 |
| 3.2Digital Thinking in einer agilen Organisation | 92 |
| 4Digital Adoption Retail: Zusammenfassung und Ausblick | 96 |
| Literatur | 97 |
| Agilität im Kontext der digitalen Transformation – Kernanforderung an die Organisation von morgen | 101 |
| Zusammenfassung | 101 |
| 1Einleitung und Übersicht | 102 |
| 2Gründe für die digitale Transformation der Organisation | 102 |
| 2.1Herkunft der aktuellen Organisationsmodelle | 102 |
| 2.2Wesentliche Veränderungen der Rahmenbedingungen | 106 |
| 2.3Agilität | 107 |
| 3Praxisbeispiele agiler Organisationen im Zeitalter der Digitalisierung | 113 |
| 3.1Zappos: Mit Happiness, Kundenfokus und Holacracy zur Selbststeuerung | 114 |
| 3.2Spotify: Squads and Tribes als Schlüssel für Agilität | 118 |
| 3.3W. L. Gore & Associates: seit 1958 mit geteilter Verantwortung | 120 |
| 3.4Haier Group: Die chinesische Variante mit flachen Hierarchien | 122 |
| 4Zusammenfassung und Ausblick | 126 |
| Literatur | 127 |
| Teil II Digitale Disruption | 131 |
| Tierfutter geht disruptiv – Die Erfolgsstory zooplus | 132 |
| Zusammenfassung | 132 |
| 1Der Markt für Tierbedarf – Zahlen, Daten, Fakten | 133 |
| 1.1Besonderheiten | 134 |
| 1.2Traditionelle Angebotsformen | 135 |
| 2Zooplus.de als digitaler und disruptiver Pionier | 135 |
| 2.1Ausgangssituation | 136 |
| 2.2Historie, Zahlen, Fakten, Status quo | 136 |
| 2.3Geschäftsidee, Geschäftsmodell und Monetarisierung | 137 |
| 2.4Internationalisierungsstrategie und Scale-up | 139 |
| 2.5Operative Ausgestaltung und Umsetzung | 140 |
| 2.6Erfolgsfaktoren | 144 |
| 3Schlussfolgerungen und Ausblick | 144 |
| 3.1Resümee und Lessons Learned | 144 |
| 3.2Ausblick und Zukunftsplanung | 145 |
| Literatur | 145 |
| Digitales Wachstum in China am Beispiel von Alibaba | 148 |
| Zusammenfassung | 148 |
| 1Einleitung | 149 |
| 2Rahmenbedingungen des digitalen Wachstums | 150 |
| 2.1Wirtschaftliches Umfeld | 150 |
| 2.2Staatliche Einflussnahme | 154 |
| 2.3Unternehmertum | 157 |
| 3Fallstudie Alibaba | 159 |
| 3.1Unternehmensgründung und -aufbau | 159 |
| 3.2Unternehmensmission und -werte | 160 |
| 3.3Geschäftsmodell und Performance | 160 |
| 3.4Unternehmensstruktur | 161 |
| 3.5Expansion und Ausblick | 163 |
| 3.6Erfolgsfaktoren | 163 |
| 4Implikationen für westliche Unternehmen | 167 |
| 4.1Einfluss der chinesischen Unternehmen | 167 |
| 4.2Chancen für westliche Unternehmen | 168 |
| Literatur | 168 |
| So kauft man Brillen heute – Die Erfolgsgeschichte von misterspex.de | 173 |
| Zusammenfassung | 173 |
| 1Der deutsche Optikmarkt | 174 |
| 1.1Zahlen, Daten, Fakten | 174 |
| 1.2Besonderheiten | 175 |
| 1.3Traditionelle Angebotsformen | 176 |
| 2Mister Spex als disruptiver Pionier | 177 |
| 2.1Historie, Zahlen, Fakten und Status quo | 178 |
| 2.2Geschäftsidee, Geschäftsmodell und Monetarisierung | 180 |
| 2.3Operative Ausgestaltung und Umsetzung | 182 |
| 2.4Wachstumshebel | 183 |
| 3Schlussfolgerungen und Ausblick | 185 |
| 3.1Erfolgsfaktoren | 185 |
| 3.2Resümee und Lessons Learned | 186 |
| 3.3Ausblick und Zukunftsplanung | 187 |
| Literatur | 187 |
| Fahrrad einstufig digital und disruptiv? – Erfolgsstory fahrrad.de und internetstores | 189 |
| Zusammenfassung | 189 |
| 1Der Fahrradmarkt in Deutschland – Zahlen, Daten, Fakten | 190 |
| 2Fahrrad.de als Online-Pionier | 191 |
| 2.1Vision und Start | 191 |
| 2.2Aufbau und Expansion | 192 |
| 2.3Wachstum und Internationalisierung | 194 |
| 2.4Aktuelle Marktposition und Erfolgsbeweise | 195 |
| 3Erfolgsfaktoren und Key Driver | 197 |
| 3.1Positionierung als Category-Killer | 197 |
| 3.2Kundengerichtete Prozesse | 198 |
| 3.3Skalierbare Best-in-Class Operations | 199 |
| 3.4Hochkarätiges Team mit E-Commerce-DNA | 199 |
| 3.5Unternehmensphilosophie von internetstores | 200 |
| 4Zusammenfassung und Ausblick | 201 |
| Literatur | 202 |
| Le Fashion Disrupteur – Die Erfolgsgeschichte von vente-privee | 204 |
| Zusammenfassung | 204 |
| 1Geschäftsidee und Geschäftsmodell von vente-privee | 205 |
| 2Historie, Philosophie und Vision | 207 |
| 3Entwicklung und Expansionsschritte | 208 |
| 3.1Start-up-Phase | 208 |
| 3.2Expansions- und Internationalisierungsphase | 208 |
| 3.3Konsolidierungs- und Diversifikationsphase | 209 |
| 4Aktuelle Situation und Erfolgsfaktoren | 210 |
| 4.1Zahlen, Daten, Fakten | 210 |
| 4.2Erfolgsfaktoren | 212 |
| 4.3Potenzial and Next Steps | 215 |
| 4.4Lessons Learned – der B2B2C Inhouse Approach | 215 |
| 5Fazit und Ausblick | 216 |
| Literatur | 216 |
| Teil III Digitale Adoption | 218 |
| Mönchengladbach bei eBay – Wie Online-Marktplätze dem Handel helfen, den digitalen Wandel zu meistern | 219 |
| Zusammenfassung | 219 |
| 1Handel im Umbruch | 220 |
| 2Bedeutung und Chancen von Online-Marktplätzen im Handel | 221 |
| 2.1Chancen für kleine und mittelgroße Händler | 222 |
| 2.2Partnerprogramm für Marken | 222 |
| 2.3Vorteile für Händler aller Größen | 223 |
| 2.4eBay: In 20 Jahren zum weltweit lebendigsten Online-Marktplatz | 224 |
| 3Das Pilotprojekt „Mönchengladbach bei eBay“ | 225 |
| 3.1Einzelhandel in Mönchengladbach: Ausgangslage und Ziele | 225 |
| 3.2Handlungsperspektiven für den Handel | 226 |
| 3.3eBay als strategischer Partner des Einzelhandels | 230 |
| 4Die Umsetzung von „Mönchengladbach bei eBay“ | 231 |
| 4.1Zielsetzung und Konzeptidee | 231 |
| 4.2Eine erste Bilanz: Erfahrungen auf Seiten der Projektpartner | 232 |
| 4.3Zwischenbilanz in Zahlen: Händler realisieren Umsatzzuwachs | 236 |
| 5Fazit und Ausblick | 237 |
| Literatur | 238 |
| Manufacturer goes Online – Der Aufbau eines globalen digitalen Ökosystems für NIVEA | 241 |
| Zusammenfassung | 241 |
| 1Ausgangssituation und Zielsetzung | 242 |
| 2Die Digitalstrategie von NIVEA | 243 |
| 2.1NIVEA und Digital passen perfekt zusammen | 243 |
| 2.2Die drei Säulen der NIVEA-Digitalstrategie: Content, Consumer Relations und Commerce | 244 |
| 2.3Die Basis der NIVEA-Digitalstrategie: die technologische Infrastruktur | 245 |
| 3Die Operationalisierung der Digitalstrategie | 246 |
| 3.1Die Verankerung von Digitalisierung in der Organisation – die Globale Business Unit Digital & E-Commerce | 246 |
| 3.2Die Basis eines globalen digitalen Ökosystems – eine zentrale, zukunftsrobuste und skalierbare Plattform für alle Länder | 247 |
| 3.3Auch eine digitale Plattform braucht eine physische Heimat – die NIVEA Digital Factory | 255 |
| 4Schlussfolgerungen und Ausblick | 256 |
| Literatur | 257 |
| Location-based Services – Paradebeispiel für digitale Adoption im stationären Einzelhandel | 259 |
| Zusammenfassung | 259 |
| 1Location-based Services als innovative Form des Handelsmarketings | 260 |
| 2Disruptive Veränderung von Kaufverhalten und Handelsstrukturen | 263 |
| 3Neue Kundenerwartungen im Zusammenhang mit der mobilen Internet-Nutzung | 265 |
| 4Lokalbezug von Informationen und Angeboten aus Nutzersicht | 268 |
| 5Digitale Adoption mit Location-based Services für den Handel der Zukunft | 271 |
| Literatur | 273 |
| Digitales Beteiligungsportfolio einer Familiengesellschaft am Beispiel der TriPos GmbH | 276 |
| Zusammenfassung | 276 |
| 1Digitalisierung der Möbelbranche – eine Standortbestimmung | 277 |
| 2Unternehmenskulturen und Führungsprinzipien | 278 |
| 2.1Otto Group als Vorbild für langfristige Kernideologie | 278 |
| 2.2Prinzipien der Unternehmensführung | 280 |
| 3Folgen und Chancen der Digitalisierung | 281 |
| 4Family Office – Besonderheiten und Organisation eines familiengeführten Unternehmens | 282 |
| 4.1Mit dem Unternehmen (auf)wachsen | 282 |
| 4.2Organisation einer nachhaltigen Unternehmung | 282 |
| 5Adoption von Innovation als sozialer Prozess | 286 |
| 5.1Innovation durch Start-ups | 288 |
| 5.2Erfolgsbeispiel Cisco | 288 |
| 6Kooperation als Voraussetzung für erfolgreiche Adoption – was ertragreiche Unternehmen von jungen, innovativen und ideengetriebenen Unternehmen lernen können | 290 |
| 7Fazit | 293 |
| Literatur | 294 |
| Auch Möbel geht online – Cross-Channel-Vision und digitale Adoption der Pfister AG | 296 |
| Zusammenfassung | 296 |
| 1Über Pfister | 297 |
| 2Status quo Möbel und E-Commerce | 298 |
| 3Fünf Entwicklungsschritte des E-Commerce | 301 |
| 4Sechs Phasen der digitalen Adoption zur Vorbereitung der digitalen Transformation | 303 |
| 4.1Change-Management auf oberster Ebene | 303 |
| 4.2Prozesse und Organisation | 304 |
| 4.3Kultur | 304 |
| 4.4Vom Profit-Center zu einem Gesamt-Center | 305 |
| 4.5Digitale Exzellenz | 306 |
| 4.6Neue Distributionspolitik | 306 |
| 5Cross-Channel-Vision und digitale Adoption von Pfister | 307 |
| 5.1Die Cross-Channel-Vision von Pfister | 307 |
| 5.2Vom ROPO zum IOROPOSO bei Pfister | 308 |
| 5.3Die digitale Adoption bei Pfister | 311 |
| 6Fazit | 314 |
| Literatur | 315 |
| Teil IV Digitale Transformation | 318 |
| Bücher digital transformiert – Das eReading-Konzept der Thalia-Gruppe | 319 |
| Zusammenfassung | 319 |
| 1Ausgangssituation und Vorstellung der Thalia-Gruppe | 320 |
| 2Omni-Channel-Konzept der Thalia-Gruppe | 322 |
| 2.1Rahmenbedingungen des Omni-Channel-Konzeptes von Thalia | 322 |
| 2.2Thalia-Leitbild als Omni-Channel-Kern | 324 |
| 2.3Digital- und Omni-Channel-Strategie von Thalia | 325 |
| 3Tolino als Baustein des Omni-Channel-Konzeptes | 327 |
| 3.1Konzept und Zielsetzung des tolino (Phase 0) | 327 |
| 3.2Gründung und organisatorische Einbindung des tolino (Phase 1) | 328 |
| 3.3Implementierung und Aufbau des tolino-Konzeptes (Phase 2) | 328 |
| 3.4Ausbau und Internationalisierung des tolino-Konzeptes (Phase 3) | 329 |
| 3.5Fazit: Der Fußmarsch vom OYO zum tolino | 330 |
| 4Lessons Learned – Digitaler Wandel ist Chefsache | 331 |
| 4.1Die „digitale DNA“ als Impuls für den digitalen Wandels | 331 |
| 4.2„Trial & Learn“ als Erfolgsbasis des tolino eReaders | 332 |
| 4.3Aufbau von Fähigkeiten als zentraler Erfolgsfaktor einer digitalen Transformation | 333 |
| 4.4Von digitaler Transformation zu digitaler Vision | 333 |
| 4.5Omni-Channel-Kultur mit Kundenzentralität als zukünftiges Leitbild | 334 |
| 5Ergebnis und Ausblick | 335 |
| Literatur | 337 |
| Die digitale Transformation von Axel Springer | 339 |
| Zusammenfassung | 339 |
| 1Historie der Axel Springer SE | 340 |
| 1.1Aufbaujahre (1946 bis 1976) | 340 |
| 1.2Diversifikation und Internationalisierung (1976 bis 2002) | 342 |
| 1.3Anfangsjahre der Digitalisierung (seit 2002) | 342 |
| 2Digitale Ausgangslage der Axel Springer SE | 343 |
| 2.1Digitale Revolution und veränderte Lesegewohnheiten | 343 |
| 2.2Digitale Auswirkungen auf die Verlagslandschaft | 344 |
| 2.3Digitale Antworten der Verlagsbranche | 345 |
| 3Transformation der Axel Springer SE | 346 |
| 3.1Initialisierung des Wandels | 346 |
| 3.2Struktureller Wandel | 348 |
| 3.3Kultureller Wandel | 349 |
| 3.4Organische Transformation | 353 |
| 3.5Akquisitorische Transformation | 354 |
| 4Entwicklung zum führenden digitalen Verlag | 357 |
| 4.1Bezahloffensive: BILDplus | 359 |
| 4.2Integrationsoffensive: WeltN24 | 359 |
| 4.3Frühphasenoffensive: Axel Springer Plug and Play | 361 |
| 4.4US-Offensive: Business Insider | 361 |
| 4.5Kooperationsoffensive: Upday | 362 |
| 5Fazit | 363 |
| 5.1Veränderung als Chance | 363 |
| 5.2Partnerschaften als Wachstumshebel | 364 |
| Literatur | 365 |
| Electronic goes Multi-Channel – Erfahrungsbericht Conrad | 369 |
| Zusammenfassung | 369 |
| 1Vom einfachen Radiogeschäft zu einem der führenden Multi-Channel-Anbieter für Technik und Elektronik in Europa | 370 |
| 1.1Früher Start in den Multi-Channel-Handel | 370 |
| 1.2Internationalisierung und digitale Medien | 371 |
| 2Das Multi-Channel-Konzept von Conrad | 374 |
| 2.1Ziele im digitalen Zeitalter | 374 |
| 2.2Die Rahmenbedingungen für das Multi-Channel-Konzept | 374 |
| 3Digitale Transformation: Auszüge aus dem Transformationshandbuch von Conrad Electronic | 382 |
| 3.1Die Helden von gestern und morgen | 383 |
| 3.2Prozesse, Prozesse, Prozesse | 384 |
| 3.3Kunde ist nicht gleich Kunde | 385 |
| 4Fallbeispiele | 386 |
| 4.1Digital Instore als ein Element von Multi-Channel-Lösungen | 386 |
| 4.2Digital Content im Messebereich | 390 |
| 5Zusammenfassung | 392 |
| Literatur | 393 |
| Reinvent or Die – Erfahrungsbericht der erfolgreichen digitalen Transformation von UNITOOtto Group Österreich | 395 |
| Zusammenfassung | 395 |
| 1Ausgangssituation | 396 |
| 2Vorstellung UNITO-Gruppe | 397 |
| 3Das Geschäftskonzept der UNITO-Gruppe | 398 |
| 3.1Rahmenbedingungen des Geschäftskonzeptes der UNITO-Gruppe | 398 |
| 3.2Die Unternehmensphilosophie | 399 |
| 3.3Strategie der UNITO-Gruppe | 399 |
| 4Die Phasen der digitalen Transformation | 400 |
| 4.1Die Sanierungsphase | 400 |
| 4.2Die Wachstumsphase | 405 |
| 4.3Die Expansionsphase | 407 |
| 5Die Erfolgsfaktoren bei UNITO | 409 |
| 6Zentrale Trends im E-Commerce und Auswirkungen auf den Handel | 411 |
| 7Fazit: Reinvent or Die | 413 |
| Literatur | 413 |
| Herausforderungen der digitalen Transformation für die marktorientierte Unternehmensführung | 415 |
| Zusammenfassung | 415 |
| 1Digitale Transformation als Managementherausforderung | 416 |
| 1.1Treiber und Trends der digitalen Transformation | 417 |
| 1.2Der entscheidungsorientierte Managementansatz als Orientierungsrahmen für Transformationsprozesse | 418 |
| 2Das „Why“ der digitalen Transformation (Teil A) – Situationsanalyse | 419 |
| 2.1Externes Unternehmensumfeld | 420 |
| 2.2Internes Unternehmensumfeld | 422 |
| 2.3Transformationsmatrix zur Ableitung von Prioritäten der digitalen Transformation | 423 |
| 3Das „What“ der digitalen Transformation (Teil B) – Ziele und Strategien | 424 |
| 3.1Transformationsziele | 424 |
| 3.2Unternehmensstrategien und digitale Transformation | 425 |
| 4Das „How“ der digitalen Transformation (Teil C) – Operative Planung, Umsetzung und Kontrolle | 431 |
| 4.1Operative Planung | 431 |
| 4.2Umsetzung | 431 |
| 4.3Kontrolle | 434 |
| 5Fazit und Ausblick | 435 |
| Literatur | 436 |
| Teil V Spezialaspekte der digitalen Transformation | 439 |
| Disruption im Mehrkanalhandel:Transformation von Multi- über Cross- zu Omni-Channel-Retailing | 440 |
| Zusammenfassung | 440 |
| 1(R)Evolution des Mehrkanalhandels | 441 |
| 2Strategiealternativen in Mehrkanalsystemen | 442 |
| 3Konsumentengetriebene (R)Evolution | 446 |
| 3.1Käufertypen in Mehrkanalsystemen | 446 |
| 3.2(Kunden-)Anforderungen an Mehrkanalsysteme | 450 |
| 3.3Channel Hopping durch die Kunden | 453 |
| 3.4Showrooming und Webrooming | 454 |
| 3.5Everywhere Shopping | 456 |
| 4Welcher Kanal ist der Erfolgsträger im Mehrkanalsystem? | 458 |
| 5Fazit | 461 |
| Literatur | 462 |
| Mobile Disruption – oder warum der richtige Einsatz von Mobile für den Einzelhandel überlebenswichtig ist | 464 |
| Zusammenfassung | 464 |
| 1Entwicklung der mobilen Nutzung | 465 |
| 1.1Einleitung | 465 |
| 1.2Die disruptive Kraft einer Technologie – wie das Smartphone das nicht so smarte Multimediahandy ablöste | 466 |
| 1.3Mobile schlägt Desktop in der täglichen Nutzung | 467 |
| 2Eigenschaften der mobilen Nutzung | 468 |
| 2.1Mobile Nutzung – immer dabei und always on | 468 |
| 2.2Mobile Nutzung – mehr in Apps und weniger im Web | 469 |
| 2.3Fazit: Mobile dominiert die digitale Nutzung und Apps dominieren Mobile | 469 |
| 3Implikationen für den Handel | 470 |
| 3.1Digitalisierung des Handels setzt beim Kunden an | 470 |
| 3.2Das Smartphone steht im Zentrum der Kaufentscheidung | 471 |
| 3.3Mobile beeinflusst schon jetzt 15 % des Umsatzes des stationären Einzelhandels | 472 |
| 3.4Die mobile Realität räumt mit den alten Mythen „Mobile vs. Handel“ auf | 472 |
| 3.5Fazit: Mobile beeinflusst die Kaufentscheidung im stationären Handel – vor, während und nach dem Einkauf | 475 |
| 4Mobile Disruption des stationären Handels in Fallbeispielen | 475 |
| 4.1Wie Burberry die Messenger App Snapchat als exklusiven Pre-Sales-Kanal zur Kollektionsvorstellung nutzt | 475 |
| 4.2Wie der Autovermieter Sixt die Dating App Tinder als Drive-to-Store-Tool einsetzt | 476 |
| 4.3Wie L’Oréal seine Make-up Genius App als virtuelle Verkaufsunterstützung für den stationären Handel einsetzt | 477 |
| 4.4Wie der Kosmetikeinzelhändler Sephora seinen Instore-Traffic durch die Kombination von In-App-Nachrichten und Instore-Beacon-Technologie steuert | 477 |
| 4.5Wie der Pizzagigant Domino’s Pizza seinen Kunden das Bestellen mit dem Handy so einfach wie nur möglich macht | 478 |
| 4.6Wie Starbucks mit Mobile First und Kaffee to go der weltweit führende Mobile Retailer wurde | 479 |
| 5Schlussfolgerung und Ausblick | 480 |
| 5.1Resümee | 480 |
| 5.2Ausblick | 480 |
| Literatur | 481 |
| Outsourcing versus Insourcing – welches Betreibermodell im Online-Handel ist angeraten? | 484 |
| Zusammenfassung | 484 |
| 1Neue Herausforderungen an Betreibermodelle des Online-Handels | 485 |
| 2Outsourcing versus Insourcing – Betreibermodellbetrachtung | 488 |
| 2.1Digitalstrategie als Rahmenvorgabe | 489 |
| 2.2Grundsatzentscheidung Betreibermodell | 490 |
| 2.3Business-Planung als Absicherung | 492 |
| 2.4Betreibermodellentscheidung für Auslandsexpansion | 494 |
| 3Prozessexzellenz als Mindestanforderung | 495 |
| 3.1Höchstmöglicher Automatisierungsgrad | 495 |
| 3.2Schnelligkeit und Effizienz | 496 |
| 3.3Prinzip der Skalierbarkeit | 497 |
| 3.4Systemstrategie und Schnittstellenlösungen | 498 |
| 4Festlegung des optimalen Out- und Insourcing-Grades | 499 |
| 4.1Ermittlung des Digitalisierungspotenzials | 499 |
| 4.2Festlegen des Out- und Insourcing-Grades | 500 |
| 4.3Veränderung des Out- bzw. Insourcing-Grades | 503 |
| 4.4Suche nach internen Ressourcen und externen Outsourcing-Partnern | 504 |
| 5Zusammenfassung und Fazit | 506 |
| Literatur | 507 |
| Die Komponente Mensch im Kontext der digitalen Transformation | 509 |
| Zusammenfassung | 509 |
| Literatur | 521 |
| Erfolgsfaktoren der digitalen Transformation | 523 |
| Zusammenfassung | 523 |
| 1Einleitung und Übersicht | 524 |
| 2Externe Strategiedimensionen und Erfolgsfaktoren | 525 |
| 2.1Einleitung und Übersicht | 525 |
| 2.2ZielgruppeGeschäftsmodell | 525 |
| 2.3AngebotSortiment | 529 |
| 2.4Kundenerlebnis | 530 |
| 2.5Omni-Channel-Integration | 532 |
| 2.6Kommunikation | 534 |
| 3Key Enabler und interne Erfolgsfaktoren | 535 |
| 3.1Einleitung und Übersicht | 535 |
| 3.2Prozesse | 535 |
| 3.3Systeme | 536 |
| 3.4Steuerung | 537 |
| 3.5OrganisationUnternehmenskultur | 538 |
| 4Fazit | 540 |
| Literatur | 541 |
