Vor dem Eingehen auf die eigentliche Fragestellung wird der Fokus auf die Grundlagen zu dieser Thematik gelegt
Malik definiert Management folgendermaßen: „Management ist die Transformation von Ressourcen in Nutzen - durch Gestaltung, Regulierung, Lenkung und Entwicklung von komplexen gesellschaftlichen Systemen.“[18] Weiters führt er aus: „Der Begriff >Management< kann auf verschiedene Weise verstanden werden:
Erstens, als eine Funktion, die es in jeder Art von Organisation gibt und geben muss, damit diese funktionieren kann. Das ist die sogenannte funktionelle Dimension von Management. Sie ist weder an Personen noch an organisatorische Elemente gebunden. Diese Funktion ist mit den Sinnesorganen nicht wahrnehmbar. Sie wird durch ein bestimmtes Handeln von Menschen verkörpert und wird dadurch wirksam.
Zweitens kann man den Begriff >Management< verstehen im Sinne der Summe von juristisch und/oder organisatorisch definierten Organen einer Institution. Gemeint ist dann zum Beispiel der Vorstand einer Aktengesellschaft, die Geschäftsführung einer Gesellschaft mit beschränkter Haftung, die Regierung eines Landes, das Rektorat einer Universität. Man spricht hier von der institutionellen Dimension. Dazu gehören auch eine erweiterte Geschäftsleitung, eine Gruppenleitung, ein Führungskreis oder eine Partnerkonferenz. Wenn es um gesetzlich vorgeschriebene und/oder höhere Organe geht, sind die Zuständigkeiten, Rechte, Pflichten und Haftungen durch Reglements wie Gesetze, Statuten oder Satzungen geregelt. Für andere organisatorische Einheiten werden sie durch Hausverstand und Gewohnheit geklärt.
Drittens kann Management als die Personen verstanden werden, die Mitglieder der erwähnten Führungsorgane sind. Das ist die personelle Dimension von Management. Der Begriff >Topmanagement< und >Topmanager< sind häufig personell zu verstehen.“[19]
Die Definition von Peter Drucker zeigt klar die Beziehung zwischen Management und Leadership auf: “The first thing is that management, that is, the organ of leadership, direction, and decision in our social institutions, and especially in business enterprise, is a generic function which faces the same basic tasks in every country and, essentially, in every society. Management has to give direction to the institution it manages. It has to think through the institution's mission, has to set its objectives, and has to organize resources for the results the institution has to contribute. […] This means, above all, that managers practice management. They do not practice economics. They do not practice quantification. They do not practice behavioral science. These are tools for the manager. But he no more practices economics than a physician practices blood testing. He no more practices behavioral science than a biologist practices the microscope. He no more practices quantification than a lawyer practices precedents. He practices management.“[20]
Hans Ulrich, der Begründer der Systemorientierten Managementlehre definiert Management: „Management ist die bewegende Kraft, überall, wo es darum geht, durch ein arbeitsteiliges Zusammenwirken vieler Menschen gemeinsam etwas zu erreichen, in der Wirtschaft ebenso, wie auf dem Gebiet der Erziehung und der Gesundheitspflege, in der Landesverteidigung ebenso wie in der Kirche.“[21]
Malik führt aus, dass, wie jeder andere Beruf auch Management im Wesentlichen durch die vier Elemente Aufgaben, Werkzeuge, Grundsätze und Verantwortung gekennzeichnet ist. Aufgaben, Werkzeuge und Grundsätze können gelehrt und gelernt werden. Anders verhält es sich mit dem vierten Berufselement, der Verantwortung. Zur Verantwortung, zum Einstehen für ihr Tun und Lassen, muss sich eine Führungskraft bewusst entscheiden.[22]
„Von der Kompetenz und Qualität von Management hängt fast alles ab, was uns in den modernen Gesellschaften wichtig sein muss und was diese lebenswert macht – vom wirtschaftlichen Wohlstand, dem Bildungs- und Gesundheitsniveau, über Wissenschaft und Forschung, Innovationskraft und Kreativität bis letztlich zur umfassend verstandenen Lebensqualität.
Um das zu erreichen muss Management aber richtig gemacht werden, und es muss auch gut gemacht werden. Vieles, was landläufig als Management bezeichnet wird, erfüllt diese beiden Anforderungen bei weitem nicht oder nur schlecht. Das Allgemeinverständnis von Management ist ein Minenfeld von Irrtümern und Irrlehren. So konnte es auch zu den heutigen wohlstands- und sogar gesellschaftsbedrohenden Krisen kommen, die zum großen Teil durch falsches Management versursacht wurden und weiterhin werden.“[23]
Eine Strategie ist immer mit einer langfristigen und den Unternehmenserfolg in den Mittelpunkt stellenden Perspektive verbunden. Es geht darum, langfristig die für den Unternehmenserfolg „richtigen Dinge zu tun“. Strategie ist die Kunst, zur rechten Zeit die richtigen Dinge zu tun bzw. die richtigen Fragen zum richtigen Zeitpunkt zu stellen. Die Realität muss kritisch reflektiert werden, und daraus sind alle weiteren Handlungen und Entscheidungen abzuleiten.
Abbildung 2 - Operatives versus strategisches Denken[24]
Clausewitz stellt folgende Behauptung auf: „Die Strategie hat ursprünglich nur den Sieg, d.h. den taktischen Erfolg als Mittel und, in letzter Instanz, die Gegenstände, welche unmittelbar zum Frieden führen sollen, als Zweck. Die Anwendung ihres Mittels zu diesen Zwecken ist gleichfalls von Umständen begleitet, die mehr oder weniger Einfluss darauf haben. […] Die Strategie entnimmt die zu untersuchenden Mittel und Zwecke nur aus der Erfahrung.“[25]
Eberl, Görlich und Volland stellen klar: „Eine Strategie beschreibt die Idee, wie die Vision erreicht werden soll; im Kern ist sie die Kausalität, bei der Beschreibung ist also besonders auf die Logik der strategischen Kausalkette zu achten. Strategien werden auf Basis der logischen wie auch organisatorischen Zusammenhänge in strategischen Initiativen gebündelt, um eine Verantwortungszuordnung sowie Kontroll- und Aufsichtsfunktionen sicherstellen zu können.“[26]
„Die Strategie INNEN.SICHER. ist Leitfaden und Maßstab für die Entwicklungen im BM.I. in den nächsten Jahren. Sie definiert die Aufgaben und Leistungen des BM.I sowie die zukünftigen Schwerpunkte, Projekte und Arbeitsfelder. Mit der Strategie INNEN.SICHER. als fortlaufenden Prozess hat das BM.I ein Instrument zur kontinuierlichen strategischen Anpassung der Organisation an die sich ändernde Rahmenbedingungen und zur besseren Steuerung des BM.I geschaffen. Die Haushaltsrechtsreform (HHRR) bildet mit der Wirkungsorientierung ein zentrales Element.“[27]
„INNEN.SICHER.2013 wurde gegenüber 2012 behutsam weiterentwickelt. Neben Projekten sollen verstärkt ausgewählte strategische Linienaktivitäten treten. Diesen Projekten und Linienaktivitäten werden drei neu formulierten strategischen Stoßrichtungen zugeordnet. Ausgehend vom übergeordneten Ziel der Stärkung des sozialen Friedens stellen diese Stoßrichtungen die konsequente Weiterentwicklung des bisher Erreichten dar. Die drei Stoßrichtungen sind auch Ausdruck der noch stärker nach außen gerichteten Orientierung von INNEN.SICHER.2013. Die Stoßrichtungen sind:
1. Sicherheit und Schutz
2. Migration und Integration
3. Mitarbeiter und Organisation
Den drei strategischen Stoßrichtungen sind 45 Aktivitäten (37 Projekte und 8 Aktivitäten in der Linienarbeit) zugeordnet. Davon sind 29 Aktivitäten die Fortführung bereits laufender Projekte und 16 Aktivitäten werden neu gestartet.
Das übergeordnete Ziel der Stärkung des sozialen Friedens, die drei Stoßrichtungen „Sicherheit und Schutz“, „Migration und Integration“ sowie „Mitarbeiter und Organisation“ bilden mit der Achtung der Grund- und Menschenrechte, mit den Werten des BM.I (Rechtsstaatlichkeit, Loyalität und Qualität) sowie den Handlungsprinzipien (Bürgerorientierung, integrierte Kommunikation, international vernetztes Handeln) die Grundstruktur von INNEN.SICHER.“[28]
Abbildung 3 - Grundstruktur INNEN.SICHER.[29]
Das BM.I definiert...
