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E-Book

Dynamisches Human-Capital- und Kompetenz-Controlling im innovativen Mittelstand (HC-KC)

VerlagRainer Hampp Verlag
Erscheinungsjahr2010
Seitenanzahl177 Seiten
ISBN9783866185647
FormatPDF
KopierschutzWasserzeichen/DRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis22,99 EUR

Personalmanagement als Innovationsgenerator? Ja, und zwar nachweisbar in Euro! Gerade mittelständische Unternehmen sind auf ihre Innovationsfähigkeit angewiesen, um sich im globalen Wettbewerb zu behaupten und langfristig zu überleben. Ob Unternehmen Innovationen erzeugen, ist jedoch in starkem Maße von ihren Mitarbeitern und deren Kompetenzen, Fähigkeiten sowie Leistungsbereitschaft abhängig. Genau dieses Humankapital gilt es, transparent zu machen, um es dann gezielt zu optimieren. Erstmalig wurde bei drei mittelständischen Unternehmen über ein Jahr monatlich das Humankapital bewertet: Entwicklungen in der Mitarbeitermotivation, der Personalentwicklung und insgesamt des Humankapitalwertes konnten so frühzeitig erkannt und gesteuert werden. In diesem Buch lernen Sie die zentralen wissenschaftlichen Grundlagen kennen und erfahren zudem, wie ein derartiges dynamisches Human Capital- und Kompetenz-Controlling in der Praxis umgesetzt werden kann. Stimmen der Praxispartner: - „Wir wollten die Chance nutzen und erstmals die Kostendiskussion über Personalaufwendungen in eine Investitionsdiskussion zugunsten der Vermögensposition ‚Beschäftigte’ umkehren.“ (Dirk Schöps/Timo Pilz, Sparkasse Siegen), - „Gerade während der wirtschaftlich schwierigen Zeit, haben wir unsere Mitarbeiter aufgefordert, neben der Kurzarbeit an Qualifizierungsmaßnahmen teilzunehmen. Das HC-KC-Projekt gab uns eine Möglichkeit, diese Investitionen in die Kompetenzen unserer Mitarbeiter über den Humankapitalwert zu monitoren.“ (Barbara Ditzler, Villeroy & Boch AG). Das Buch ist ein Ergebnis des Forschungsprojekts „Dynamisches Human Capital- und Kompetenz-Controlling im innovativen Mittelstand“. Dieses Projekt wurde 2008 bis 2010 aus Mitteln des Bundesministeriums für Bildung und Forschung und aus dem Europäischen Sozialfond der Europäischen Union gefördert.

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Leseprobe

5 Fortschritt: Welche Innovationen haben wir generiert (S. 137-138)


Univ.-Prof. Dr. Volker Stein, Universität Siegen


5.1 Innovation


Nicht zufällig wurde das Verbundprojekt „Dynamisches Human-Capital- und Kompetenz-Controlling im innovativen Mittelstand (HC-KC)“ im Rahmen des Förderschwerpunkts „Innovationsstrategien jenseits traditionellen Managements“ des Bundesministeriums für Bildung und Forschung gefördert. Und ebenfalls wurde dieses Verbundprojekt nicht zufällig der Fokusgruppe „Management offener Innovationsprozesse“ zugeordnet.

Beides weist auf die an HC-KC gestellten externen Erwartungen hin, einen hohen Innovationsbeitrag zu leisten. Dies entspricht den projektinternen Erwartungen: Bereits die gewählte Fokussierung auf den „innovativen Mittelstand“ impliziert eine Zielgruppe mit Innovationsbezug – aber auch, dass diese Zielgruppe mit innovativen Erkenntnissen konfrontiert werden sollte.

In diesem Beitrag wird jetzt der Frage nachgegangen, welche Innovationsbeiträge das Projekt HC-KC geleistet hat. Diese Frage wird nachfolgend auf drei Abstraktionsebenen betrachtet: (1) Auf der Metaebene geht es um die Verbindung des Projekts zum Prinzip der Open Innovation, (2) auf der Realebene um die erreichten Innovationen im Objektbereich des Forschungsprojekts und (3) auf der Sozialen Konstruktionsebene um die Innovationswirkungen und die erwartbare Innovationsdiffusion.

5.1.1 Metaebene: Offene Innovation von Human Capital Standards


Humankapital ist ein Vermögenswert, der durch die Mitarbeiter eines Unternehmens gebildet wird. Mitarbeiter stellen ein entscheidendes Ertragspotenzial des Unternehmens dar, das mit geeigneten Maßnahmen hin zu einem Wettbewerbsvorteil optimiert werden kann (vgl. Becker 1962; Stewart 1997; Scholz/Stein/Bechtel 2006). Personalarbeit ist eine Ressourceninvestition des Unternehmens – verbunden mit der Erwartung, dass sich diese Investition wertsteigernd, mindestens aber werterhaltend auswirkt. Dies setzt voraus, dass (a) Humankapital tatsächlich als Vermögenswert angesehen wird, (b) dieser Wert gemessen und (c) samt Wertentwicklungszielen mit konkreten Managementaktivitäten verknüpft wird, (d) der Investitionserfolg mit Hilfe des Personalcontrollings überwacht wird sowie (e) eine Berichterstattung über den Erfolg dieser Managementaktivitäten erfolgt.

Damit dieser personalwirtschaftliche Anspruch, der allgemein unbestritten ist (vgl. z. B. Kearns 2010, 20), Eingang in das Managementhandeln vieler Unternehmen findet, ist es hilfreich, für alle diese Voraussetzungen möglichst breit akzeptierte Standards zu entwickeln. Im Finanzmanagement gibt es vergleichbare Standards in Form der externen Rechnungslegung: So basieren Bilanzen und deren Veröffentlichung auf Konventionen, die sich über Jahrzehnte hinweg etabliert haben und teilweise sogar gesetzlich kodifiziert sind (vgl. Baetge/Kirsch/Thiele 2007; Schildbach 2008).

Während im Personalmanagement die Humankapitalbewertung bereits standardisierte Systeme hervorgebracht hat – so die Saarbrücker Formel (Scholz/Stein/ Bechtel 2006) –, beginnen sich diese Standards im Hinblick auf Human Capital Controlling und Human Capital Reporting zurzeit gerade erst herauszubilden. Hier ist es derzeit von zunehmendem ökonomischen Interesse, dass verlässliche und bewertbare Informationen zur Qualität des Umgangs mit dem Humankapital vorliegen: sowohl für Unternehmensinterne wie Betriebsrat, Mitarbeiter oder Aufsichtsrat als auch für Unternehmensexterne wie Investoren oder Gewerkschaften (vgl. Lev 2001; Scholz/Bechtel 2005; Scholz/Stein/Müller 2008a).

Inhaltsverzeichnis
Christian Scholz, Volker Stein (Hrsg.): Dynamisches Human-Capital- und Kompetenz-Controlling im innovativen Mittelstand2
Vorwort6
Inhaltsverzeichnis8
1 Einleitung: Was wurde wie erforscht12
1.1 Projektmotivation12
1.2 Projektziele17
1.3 Projektbeteiligte18
1.4 Projektaufbau21
1.4.1 Anforderungsanalyse21
1.4.2 Human Capital Management23
1.4.2.1 Messen23
1.4.2.2 Analysieren23
1.4.2.3 Konzipieren24
1.4.3 Verwertung25
1.5 Projektdurchführung25
1.5.1 Teilprojekt Humankapital25
1.5.2 Teilprojekt Kompetenzen und Motivation27
1.5.3 Teilprojekt Reporting28
1.5.4 Ergebnisdarstellung28
2 Humankapital: Wie wird gemessen und interpretiert30
2.1 Theoretische Grundlagen30
2.1.1 Konzeptionelle Grundlagen: Human Capital Management30
2.1.2 Analyserahmen34
2.2 Anforderungsbestimmungen37
2.2.1 Gruppenbildung37
2.2.2 Datenbasis39
2.2.3 Wertbasis40
2.2.4 Wertverlust46
2.2.5 Wertsteigerung48
2.2.6 Wertänderung51
2.3 Erkenntnisse54
2.3.1 Wertbasis54
2.3.2 Wertverlust63
2.3.3 Wertsteigerung71
2.3.4 Wertänderung74
2.3.5 Wertaggregation83
2.3.6 Ergebnisse85
3 Kompetenzen und Motivation: Warum sie so wichtig sind88
3.1 Theoretische Grundlagen88
3.1.1 Kompetenzentwicklung88
3.1.1.1 Personalentwicklung ist identisch mit Kompetenzentwicklung89
3.1.1.2 Kompetenzentwicklung als Bestandteil der Personalentwicklung89
3.1.1.3 Personalentwicklung als Bestandteil der Kompetenzentwicklung90
3.1.2 Motivationsentwicklung93
3.2 Anforderungsbestimmung94
3.2.1 Anforderungsausgestaltung Personalkosten96
3.2.2 Anforderungsausgestaltung Personalentwicklung99
3.2.3 Anforderungsausgestaltung Motivationswirkungen103
3.3 Erkenntnisse105
3.3.1 Motivationsanalyse106
3.3.1.1 Darstellung der Motivationsverläufe106
3.3.1.2 Mögliche Gründe für bestimmte Motivationsverläufe109
3.3.1.3 Nutzen aus den Erkenntnissen zu den Motivationsverläufen110
3.3.1.4 Kombinierte Motivationsverläufe113
3.3.2 Kompetenzentwicklung und Motivationswirkungen115
3.3.3 Nutzung der Erkenntnisse für die Personalführung120
4 Mehrwert: Welcher Nutzen entstand124
4.1 … bei der Sparkasse Siegen124
4.1.1 Ausgangslage124
4.1.2 Projektdurchführung126
4.1.2.1 Zielsetzung126
4.1.2.2 Prozess127
4.1.2.3 Beurteilung130
4.1.3 Ausblick131
4.2 … bei Villeroy & Boch133
4.2.1 Ausgangslage133
4.2.2 Projektdurchführung135
4.2.3 Ausblick136
5 Fortschritt: Welche Innovationen haben wir generiert138
5.1 Innovation138
5.1.1 Metaebene: Offene Innovation von Human Capital Standards138
5.1.2 Realebene: Erreichte Innovationen142
5.1.3 Soziale Konstruktionsebene: Innovationswirkungen und Innovationsdiffusion147
5.2 Dynamisierung152
5.2.1 Dynamisiertes Personalmanagement als zeitgemäße Notwendigkeit152
5.2.2 Zehn Fortschrittsfelder als zukunftsorientierte Erfolgsmeldung154
5.2.3 HC-KC im Lichte des Akzeptanztheorems158
5.2.4 Die Zukunft als Faszinationsszenario162
5.2.5 Dynamisiertes Humankapital als Wettbewerbsvorteil163
Die Autoren166
Literatur168

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