| Inhaltsverzeichnis | 5 |
| Vorwort und Überblick | 9 |
| Welche Kernkompetenzen zeichnen eine gute Führungskraft aus? | 9 |
| Was ist Führung? | 10 |
| Wie Sie die Motivation Ihrer Mitarbeiter beeinflussen | 11 |
| Wie Sie Verantwortung übertragen und mit Zielen führen | 12 |
| Wie Sie Mitarbeiter beurteilen, fördern und an das Unternehmen binden | 13 |
| Wie Sie Teams führen | 14 |
| Wie Sie effiziente Meetings leiten | 15 |
| 1. Welche Kernkompe-tenzen zeichnen eine gute Führungskraft aus? | 17 |
| 1.1 Zielorientierung | 18 |
| 1.2 Einfühlungsvermögen | 20 |
| Zeigen Sie aktives Interesse | 21 |
| Hören Sie wirklich zu | 21 |
| 1.3 Entscheidungskompetenz | 23 |
| Auch Entscheidungen selbst gehören auf den Prüfstand | 23 |
| 1.4 Überzeugungskraft und Kommunikationsfähigkeit | 25 |
| Der Gesamteindruck muss stimmig sein | 25 |
| Hören Sie auch zu? | 26 |
| 1.5 Durchsetzungsvermögen und Konfliktfähigkeit | 27 |
| Durchsetzungsvermögen nicht als Machtinstrument missbrauchen | 28 |
| 2. Was ist Führung? | 30 |
| 2.1 Diese Führungsstile sollten Sie kennen | 31 |
| Leadership und Management | 32 |
| Ein- und zweidimensionale Modelle der Führung | 33 |
| Einbindung von Mitarbeiterund Zielorientierung | 34 |
| 2.2 Führen Sie situativ | 36 |
| Drei Kriterien, um den Führungsstil festzulegen | 36 |
| 1. Kriterium: der Reifegrad des Mitarbeiters | 36 |
| 2. Kriterium: die Branche bzw. der Unternehmensbereich | 37 |
| 3. Kriterium: die Unternehmenssituation | 38 |
| Übersicht über die situative Führung | 39 |
| Wie die Reife der Mitarbeiter den Führungsstil beeinflusst | 39 |
| Wie Sie den Reifegrad erkennen | 39 |
| Welcher Reifegrad ist angemessen? | 41 |
| 2.3 Nutzen Sie Ihre emotionale Intelligenz | 44 |
| Selbst-Bewusstsein: Nehmen Sie Ihre Emotionen wahr | 45 |
| Warum die Kontrolle der Gefühle so wichtig ist | 45 |
| Sprechen Sie Gefühle an | 46 |
| Selbst-Motivation: Engagieren Sie sich für Ihre Ziele | 47 |
| Nehmen Sie Erfolgserlebnisse vorweg | 47 |
| Engagement wird möglich | 47 |
| Haben Sie Spaß an der Arbeit | 48 |
| Selbst-Management: Denken Sie positiv | 49 |
| Ziehen Sie Kraft aus positiven Gedanken | 49 |
| Empathie: Zeigen Sie Einfühlungs vermögen | 52 |
| Was interessiert und reizt den anderen? | 52 |
| Den anderen besser verstehen | 52 |
| Soziales Engagement: Wie ist Ihre Beziehung zu anderen? | 53 |
| Pflegen Sie Ihre Beziehungen | 54 |
| Lösen Sie Konflikte | 54 |
| 3. Wie Sie die Moti vation Ihrer Mitarbeiter beeinflussen | 55 |
| Ermöglichen Sie Ihren Mitarbeitern, motiviert zu arbeiten | 55 |
| 3.1 Was treibt uns eigentlich an? | 56 |
| Unterscheiden Sie zwischen der allgemeinen und der spezifischen Motivation | 56 |
| Erkennen Sie den Wert von Anspannung und Entspannung | 57 |
| Was sind Mängel- bzw. Wachstumsbedürfnisse? | 59 |
| Kommt das Motiv von innen oder von außen? | 60 |
| 3.2 Ermöglichen Sie Ihren Mitarbeitern, motiviert zu arbeiten | 61 |
| Die drei Säulen der Motivation | 62 |
| Wie groß ist der Einfluss der Führungskraft? | 63 |
| Wollen: Wie Sie die Leistungsbereitschaft des Mitarbeiters fördern | 64 |
| Schaffen Sie Commitment und Loyalität durch Wertschätzung | 65 |
| Menschen wollen Sinnvolles tun | 66 |
| Geben Sie konstruktives Feedback | 67 |
| Bauen Sie das Können Ihrer Mitarbeiter aus | 70 |
| Stärken Sie das Selbstbewusstsein Ihrer Mitarbeiter | 70 |
| Setzen Sie Ihre Mitarbeiter stärkenorientiert ein | 71 |
| Arbeiten Sie mit Entwicklungsplänen | 72 |
| Dürfen: Verschaffen Sie den Mitarbeitern Handlungsspielräume | 75 |
| Geben Sie Ihren Mitarbeitern Verantwortung | 75 |
| Was ist die Fehlerkultur? | 77 |
| Werteorientierte Führung | 79 |
| Welche Führungsgrundsätze gelten? | 80 |
| Was bedeutet „werteorientierte Führung“ für die Führungskraft? | 81 |
| 4. Wie Sie Verant wor tung übertragen und mit Zielen führen | 82 |
| 4.1 Wie Sie richtig delegieren | 83 |
| Beauftragen Sie nicht, delegieren Sie | 83 |
| Scheindelegationen geben den genauen Weg vor | 83 |
| Bei echter Delegation entscheidet der Mitarbeiter | 84 |
| Die wichtigsten Schritte beim Delegieren | 85 |
| Setzen Sie einen Termin | 86 |
| Bestimmen Sie, wie das Ergebnis aussehen soll | 86 |
| Legen Sie die Prioritäten fest | 87 |
| Prioritäten setzen | 87 |
| Grenzen Sie die Aufgabe klar ab | 88 |
| Delegieren Sie nur an direkt unterstellte Personen | 89 |
| Stehen Sie für Rückfragen zur Verfügung | 90 |
| Wer entscheidet wann? | 90 |
| Hat Ihr Mitarbeiter die Aufgabe verstanden? | 91 |
| Greifen Sie bei Problemen nicht zu stark ein | 92 |
| Controlling muss sein | 94 |
| Was ist Controlling? | 95 |
| Wann soll ein Controlling erfolgen? | 96 |
| Wichtige Regeln für das Controlling | 97 |
| 4.2 Die Balanced Scorecard als Steuerungsinstrument | 98 |
| Die vier Perspektiven der BSC | 99 |
| 1. Feld: Finanzen | 100 |
| 2. Feld: Interne Geschäftsprozesse | 100 |
| 3. Feld: Lernen und Entwicklung | 101 |
| 4. Feld: Kunden | 102 |
| Die Felder beeinflussen sich gegenseitig. | 102 |
| Mitarbeiterziele aus der Balanced Scorecard ableiten | 105 |
| Mitarbeiter müssen die Strategie verstehen | 105 |
| Neue Methoden zur Strategiekommunikation | 106 |
| Vor- und Nachteile der Balanced Scorecard | 107 |
| 4.3 Das Zielvereinbarungsgespräch | 107 |
| Vorteile einer Zielvereinbarung | 108 |
| Erweitern Sie die Kompetenzen Ihrer Mitarbeiter | 109 |
| Leistung lässt sich objektiv messen | 111 |
| Die Phasen des Zielvereinbarungsgesprächs | 113 |
| Ablauf des Gesprächs | 113 |
| 10 Grundsätze des Zieldialogs | 114 |
| Was muss bei der Zielformulierung beachtet werden? | 115 |
| Setzen Sie realisierbare Ziele | 115 |
| Achten Sie auf die Angemessenheit der zu setzenden Ziele | 116 |
| Ziele müssen messbar sein | 117 |
| Ist die Zielerreichung durch den Mitarbeiter beeinflussbar? | 118 |
| Achten Sie auf Eindeutigkeit | 118 |
| Der Beitrag zum Unternehmensziel muss klar sein | 120 |
| Die häufigsten Fehler bei der Zielvereinbarung | 122 |
| Wie stellen Sie sicher, dass Ziele erreicht werden können? | 122 |
| Wie gehen Sie vor, wenn Ziele angepasst werden müssen? | 123 |
| Die Führungskraft muss ihren Mitarbeiter informieren | 124 |
| Ist eine Anpassung möglich? | 124 |
| 5. Wie Sie Mitarbeiter beurteilen, fördern und an das Unternehmen binden | 126 |
| 5.1 Mitarbeitergespräche kompetent und sicher führen | 127 |
| Das Mitarbeitergespräch | 127 |
| Was ist Gegenstand eines Mitarbeiter-gesprächs? | 128 |
| Was kann ein Mitarbeitergespräch leisten? | 128 |
| Der Nutzen eines Mitarbeitergesprächs | 129 |
| Aufgaben einer Führungskraft im Mitarbeitergespräch | 130 |
| Balance zwischen Dialog und Abschluss finden | 130 |
| Ihre Aufgaben im Mitarbeitergespräch | 131 |
| Die Phasen des Mitarbeitergesprächs | 131 |
| Laden Sie zum Mitarbeitergespräch ein | 132 |
| Wo soll das Gespräch stattfinden? | 134 |
| So läuft das Mitarbeitergespräch ab | 135 |
| Sorgen Sie für eine positive Atmosphäre | 135 |
| Erklären Sie die Rahmenbedingungen | 136 |
| Kommunikationsregeln für das Mitarbeitergespräch | 137 |
| Wie gehen Sie mit unerwarteten Themen um? | 139 |
| So schließen Sie das Gespräch ab | 140 |
| Leiten Sie dem Mitarbeiter ein Protokoll zu | 141 |
| Bereiten Sie das Mitarbeitergespräch nach | 141 |
| So meistern Sie schwierige Mitarbeitergespräche | 142 |
| Erkennen Sie Warnsignale | 143 |
| Nutzen Sie Überzeugungstechniken | 144 |
| Tabus im Mitarbeitergespräch | 148 |
| 5.2 Als Führungskraft Mitarbeiter beurteilen | 149 |
| Beurteilung der Leistung und des Potenzials | 149 |
| Die Leistungseinschätzung betrachtet Performance und Verhalten | 150 |
| Die Potenzialbeurteilung zielt auf die künftige Entwicklung | 150 |
| Welche Vorteile haben Mitarbeiter-beurteilungen? | 151 |
| Wie erfolgt die Beurteilung? | 151 |
| Die freie Beurteilung | 152 |
| Die teilstrukturierte Beurteilung | 152 |
| Die strukturierte oder standardisierte Beurteilung | 153 |
| Vor- und Nachteile der Beurteilungsformen | 153 |
| Kriterien an Anforderungsprofile | 154 |
| Denken Sie mittelfristig bis langfristig | 155 |
| Anforderungsprofile müssen flexibel sein | 155 |
| So werden Funktionsbeschreibungen abgeleitet | 156 |
| 1. Schritt: Bestimmen Sie die Ziele der Funktion | 157 |
| 2. Schritt: Leiten Sie die Kernaufgaben ab | 157 |
| Schritt 3: Beschreiben Sie die spezifischen Anforderungen | 158 |
| Das Anforderungsprofil für Führungskräfte | 159 |
| Übergreifende Kompetenzmodelle und funktionsspezifische Anforderungsprofile | 160 |
| Wichtige Soft Skills einer Führungskraft | 161 |
| Lernen Sie Ihre Entwicklungsfelder kennen | 165 |
| Wer nimmt die Einschätzung vor? | 166 |
| Die Selbsteinschätzung | 166 |
| Die Fremdeinschätzung | 166 |
| Instrumente der Einschätzung im Potenzialbeurteilungsverfahren | 167 |
| Das Assessment-Center | 167 |
| Das Management-Audit | 169 |
| Beobachten – Beschreiben – Bewerten | 170 |
| 1. Schritt: Beobachtung des Verhaltens | 171 |
| 2. Schritt: Beschreibung des gezeigten Verhaltens | 172 |
| 3. Schritt: Bewertung des gezeigten Verhaltens | 173 |
| Diese klassischen Beurteilungsfehler sollten Sie kennen | 176 |
| Wir beurteilen uns ähnliche Mitarbeiter besser | 177 |
| Wir haben Vorurteile | 177 |
| Der Überstrahlungs oder Halo-Effekt tritt auf | 178 |
| Wir fallen auf eine Leistungsshow herein | 178 |
| Wir legen den Mitarbeiter auf eine Rolle fest | 179 |
| Wir unterliegen dem Abo-Effekt | 179 |
| Erstklassige Mitarbeiter werden zum Maßstab | 180 |
| Unser Urteil liegt stets im Mittelfeld | 180 |
| Wir beurteilen nur gut oder nur schlecht | 181 |
| Wege, um Fehler bei Beurteilungen auszuschließen | 182 |
| Maßnahmen auf der Ebene des Beurteilenden | 183 |
| Maßnahmen auf der Ebene der Beurteilungsinstrumente und -verfahren | 183 |
| Maßnahmen auf der Ebene des Beurteilten | 184 |
| 5.3 Programme zur Personalentwicklung | 185 |
| Training – die flexible Form der Wissensvermittlung | 186 |
| Wie wird das Wissen vermittelt? | 186 |
| Klassische und innovative Trainingsformen | 187 |
| Arbeit in der Gruppe: Workshops | 188 |
| Innovative Workshopmethoden | 188 |
| Nachhaltigkeit der Ergebnisse | 189 |
| Von einem erfahrenen Mentor profitieren | 189 |
| Was bringt ein Mentoring? | 190 |
| Wer ist als Mentor geeignet? | 190 |
| Coaching – persönliche Entwicklung im Mittelpunkt | 191 |
| So coachen Sie Ihre Mitarbeiter | 192 |
| Seien Sie sensibel | 196 |
| E-Learning und Mobile-Learning | 197 |
| 5.4 Mit Laufbahnmodellen Mitarbeiter fördern | 198 |
| Die klassische Karriere: die Führungslaufbahn | 198 |
| Aufstieg ohne Führungsverantwortung: die Spezialistenlaufbahn | 199 |
| Das Real-Life-Assessment: die Projektlaufbahn | 201 |
| Welche Bedeutung haben Laufbahnmodelle für Führungskräfte? | 203 |
| 5.5 Retention: So binden Sie gute Mitarbeiter an das Unternehmen | 204 |
| Warum wechselt ein Mitarbeiter das Unternehmen? | 204 |
| Faktoren der Mitarbeiterbindung | 206 |
| Ebenen der Mitarbeiterbindung | 206 |
| Maßnahmen auf der Unternehmensebene | 207 |
| Möglichkeiten auf der Führungsebene | 208 |
| Maßnahmen auf der Mitarbeiterebene | 208 |
| Welche Anreize Sie den verschiedenen Mitarbeitertypen bieten sollten | 209 |
| Retain the best: Das Konzept 20-70-10 | 211 |
| Binden Sie die Besten an das Unternehmen | 212 |
| Was bedeutet das Konzept 20-70-10 für Sie als Führungskraft? | 214 |
| 6. Wie Sie Teams führen | 215 |
| 6.1 Was Teams auszeichnet | 216 |
| Merkmale eines erfolgreichen Teams: | 216 |
| Schritte zum Team | 216 |
| 6.2 Darauf sollten Sie bei der Teamzusammenstellung achten | 217 |
| Achten Sie auf die richtige Teamgröße | 218 |
| Wählen Sie die Teammitglieder aus | 219 |
| Teamtypologien und ihre Kennzeichen | 220 |
| Die Auswahl des richtigen Teamleiters | 222 |
| Welche Fähigkeiten er mitbringen muss | 223 |
| Welche Regeln im Team selbst gelten | 223 |
| 6.3 Wie Sie Entwicklungen im Team erkennen und steuern | 224 |
| Wann Sie von Teamarbeit besser absehen sollten | 226 |
| 7. Wie Sie effiziente Meetings leiten | 229 |
| 7.1 Wann Sie ein Meeting einberufen sollten | 229 |
| Ist das Meeting notwendig? | 230 |
| 7.2 Diese Meetingformen sollten Sie kennen | 231 |
| 7.3 Wie Sie Meetings planen | 232 |
| Wer soll am Meeting teilnehmen? | 232 |
| Wann kommt welches Thema? | 234 |
| Über die Kartenabfrage zum Thema | 234 |
| Schwierige Probleme lösen mit der Mind-Map-Methode | 235 |
| Galerie-Methode hilft, Ideen zu konkretisieren | 236 |
| Brainstorming bringt viele neue Gedanken | 237 |
| Aktivierung für zurückhaltende Teilnehmer | 237 |
| Bereiten Sie das Meeting nach | 239 |
| Ausgewählte Literatur | 240 |
| Quellenangaben Abbildungen | 245 |
| Literaturverzeichnis | 247 |
| Autoren | 251 |
| Stichwortverzeichnis | 253 |
