C Organisatorische Effizienz der Konzernführungsorganisation (S. 100-102)

1 Organisationstheoretisches Effizienzkonzept

1.1 Theoretische Fundierung des Gestaltungsziels

Effizienz Konzernführungsorganisation als Teil der Corporate Governance

Seit Mitte der 90er Jahre hat der angelsächsische Begriff der Corporate Governance Einzug in die deutschsprachige Literatur gehalten. Governance Probleme sind eine Folge der unvollständigen Verträge, mit denen sich Stakeholder zur Leistung ihres Beitrags an einem Unternehmen verpflichten. Dadurch bestehen Möglichkeiten zu opportunistischem Handeln. Regelungen zur Corporate Governance haben daher zum Ziel, die Möglichkeiten der Maximierung des Eigeninteresses durch die einzelnen Bezugsgruppen zu minimieren. Kurz formuliert ist unter Corporate Governance somit der rechtliche und faktische Ordnungsrahmen für die Leitung und Überwachung eines Unternehmens zu verstehen.

Fragen der rechtlichen Regelungen zur Leitung und Kontrolle sind in Deutschland bislang meist unter dem Begriff der Unternehmensverfassung diskutiert worden. Die Begriffe der Corporate Governance und der Unternehmensverfassung weisen folglich deutliche Überschneidungen auf. Während die Unternehmensverfassung jedoch primär die Binnenordnung des Unternehmens betrifft, thematisiert die Corporate Governance Diskussion in erster Linie das Verhältnis zu den Eigentümern wie auch die Einbindung des Unternehmens in seine aufgabenbezogene und allgemeine Umwelt.

Governance Probleme können nicht nur zwischen Eigentümern und Management, sondern allgemein zwischen allen zum Fortbestand des Unternehmens notwendigen Anspruchsgruppen entstehen. Die angelsächsische Corporate Governance Diskussion behandelt vor allem die Beziehungen zwischen dem Management als Funktionär des Unternehmens und den Eigentümern. Demgegenüber diskutiert die deutschsprachige Corporate Governance Literatur, bedingt durch das im Aktiengesetz vorgeschriebene Trennungsmodell, zusätzlich die Beziehungen zwischen den verschiedenen Unternehmensorganen und relevante Mitbestimmungsregelungen. In Bezug auf den Konzern treten Governance Probleme insbesondere zwischen Konzernzentrale und den Teilbereichen auf.

Klassenlogisch wird häufig zwischen interner und externer Corporate Governance unterschieden, jedoch erfährt die externe Corporate Governance in der Literatur eine ungleich umfangreichere Diskussion. In sachlogischer Reihenfolge müssten Governance Überlegungen hingegen mit einem Ordnungsrahmen für die Leitung des Unternehmens beginnen, bevor Regelungen für die Unternehmenskontrolle angesprochen werden können. Aus dieser Perspektive steht die hier behandelte Führungsorganisation im Zentrum aller Überlegungen zur Corporate Governance. Eine schlechte Organisation der Leitung kann nicht durch eine gute Gestaltung anderer (insbesondere externer) Corporate Governance-Regelungen geheilt werden.

Im Konzernkontext ist in Bezug auf interne Corporate Governance von besonderem Interesse, ob einzelne Teilbereiche unvollständige Verträge in ihrem Eigeninteresse nutzen können und wie demgegenüber das übergeordnete Interesse des Gesamtkonzerns sichergestellt werden kann. Die hier als Frage der Konzernführungsorganisation beschriebene Ressortierung des Vorstands und die organisatorische Anbindung von Teilbereichen sind daher als integrale Bestandteile eines Corporate Governance Systems zu begreifen. Die Konzernführungsorganisation ist somit einerseits zentrales Element und anderseits gleichzeitig Ausgangspunkt vieler weiterer Elemente des Corporate Governance Systems eines Konzerns. Organisatorische Regelungen der Führungsorganisation zielen darauf ab, Spielräume für opportunistisches Verhalten der Teilbereiche (bzw. deren Leitungen) und deren diesbezügliche Motivation einzuschränken.

Organisatorische Effizienz und Gestaltungsprinzipien

Der Begriff der organisatorischen Effizienz basiert auf dem allgemeinen mikroökonomischen Effizienzverständnis. Eine Entscheidungsalternative, im hier betrachteten Fall eine Gestaltungsalternative der Konzernführungsorganisation, ist dann effizient, wenn keine andere Alternative verfügbar ist, die in Bezug auf das Gesamtoptimum der Nutzenfunktionen der betrachteten Stakeholder ein besseres Gesamtergebnis erzielt.

Auf der Makroebene eines Unternehmens und in Bezug auf die organisatorische Gestaltung lassen sich nur schwerlich Nutzenfunktionen der Anspruchsgruppen aufstellen und gewichten. Als generelles Ziel der organisatorischen Gestaltung kann jedoch die Optimierung des Verhältnisses von Ressourceninput zu Ressourcenoutput festgehalten werden. Dem instrumentellen Organisationsverständnis der vorliegenden Arbeit Rechnung tragend geht es folglich um ein Gesamtoptimum aus Aufwendungen für das Schaffen und Durchsetzen organisatorischer Regeln (Koordinationskosten) einerseits und Einbußen durch opportunistisches Verhalten einzelner Personen oder Organisationseinheiten (Autonomiekosten) andererseits.