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Eine kritische Analyse ausgewählter Change Management-Methoden für die ganzheitliche Umsetzung von Veränderungsprojekten

AutorStefan von der Stück
VerlagGRIN Verlag
Erscheinungsjahr2012
Seitenanzahl76 Seiten
ISBN9783656149224
FormatPDF/ePUB
Kopierschutzkein Kopierschutz/DRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis29,99 EUR
Diplomarbeit aus dem Jahr 2011 im Fachbereich BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation, Note: 2,0, FernUniversität Hagen, Sprache: Deutsch, Abstract: Die vorliegende Arbeit befasst sich mit dem Thema Veränderungen sowie der Fragestellung, wie Unternehmen diese bewältigen und für sich nutzbar machen können. Bereits in den letzten Jahrzehnten ist eine deutlich steigende Geschwindigkeit spürbar, mit der sich Veränderungen vollziehen (Kotter, 1998, S. 3). Anzeichen dafür, dass dieser Trend sich abschwächen oder gar umkehren wird, gibt es nicht. Gründe für Veränderungen können in der Regel drei Arten von Auslösern zugeordnet werden: betriebswirtschaftliche, volkswirtschaftliche und informationstechnische (Baumöl, 2008, S. 23 f.). Die technischen Fortschritte stellen dabei einen Schwerpunkt dar (Winter et al., 2008, S. 1). Dieses turbulente Umfeld und seine vielen Ursachen bedingen einen permanenten Ausnahmezustand (Doppler, 2006, S. 29). Von den Veränderungen sind auch Unternehmen betroffen, die sich auf immer wieder neue Rahmenbedingungen einstellen müssen. 'Nur wer es schafft, diesen ständig erforderlichen Veränderungsprozess als festen Bestandteil unternehmerischen Denkens und Handelns zu begreifen und professionell zu gestalten, wird dauerhaft erfolgreich sein.' (Kostka/ Mönch, 2009, S. 6). Für alle Tätigkeiten, die der Steuerung von Veränderungsprozessen dienen, hat sich der Begriff 'Change Management' durchgesetzt. In den letzten Jahren ist eine inflationäre Verwendung dieses Begriffs feststellbar, die insbesondere durch theoretisch nicht oder nur unzureichend fundierte Praxisberichte vorangetrieben wird (Geiger, 2006, S. 213; Steinle, 1985, S. 158). Die große Zahl an Konzepten zur Umsetzung von Veränderungen hat an der Tatsache, dass mehr als die Hälfte aller Veränderungsprojekte ihr Ziel nicht vollständig erreichen, bisher nichts ändern können. Diese Arbeit soll der Frage nachgehen, ob die hohe Fehlschlagquote bei Veränderungsprojekten auf das Fehlen geeigneter Methoden zurück zu führen ist und verfolgt vor diesem Hintergrund die folgende Zielsetzung: Ziel der Arbeit ist es, ausgewählte Change Management-Methoden auf ihre Stärken und Schwächen hinsichtlich einer ganzheitlichen Umsetzung von Veränderungsprojekten zu prüfen und diese miteinander zu vergleichen.

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Leseprobe

3 Entwicklung eines Bezugsrahmens zur Analyse von Methoden für Veränderungsprojekte


 

Nachdem die wichtigsten Begriffe eindeutig definiert wurden, dient dieses Kapitel zur Vorbereitung der Analyse. Die Aufgabe im Rahmen der Analyse ist es zu untersuchen, in welchem Umfang ausgewählte Change Management-Methoden in der Lage sind, ganzheitliche Veränderungsvorhaben in einer Organisation umzusetzen. Wichtig dabei ist, einerseits aussagekräftige und bewertbare Eigenschaften der Methoden herauszuarbeiten und zu bewerten, andererseits müssen die einzelnen Ergebnisse anschließend vergleichbar sein. Um diesen beiden Zielen gerecht zu werden, ist ein einheitlicher Bezugsrahmen erforderlich. Bevor in Kapitel 3.2 ein konkreter Bezugsrahmen für diese Arbeit entwickelt wird, enthält der folgende Abschnitt zunächst grundlegende Eckdaten zu den Eigenschaften von Bezugsrahmen.

 

3.1 Grundlagen zu Bezugsrahmen


 

Nach Ilic/ Graml stellen „Bezugsrahmen […] eine theoriegeleitete Perspektive auf ein Problem in der Praxis dar.“ (Ilic/ Graml, 2008, S. 2). Sie sollen durch „Planung und Strukturierung Risiken reduzieren und zu einem höheren Grad der Zielerreichung“ (Maucher, oJ, S. 1) führen. Ein Bezugsrahmen dient des Weiteren zur Festlegung von Annahmen und konkreten Fragen, um Ergebnisse hervorzubringen, die „nachvollziehbar, reproduzierbar, und kritisierbar“ sind (Ilic/ Graml, 2008, S. 2). Es handelt sich dabei um ein Konstrukt, welches die relevanten Variablen eines Forschungsfeldes beinhaltet und die bestehenden Beziehungen aufzuzeigen vermag. Die Variablen können Gestaltungs-, Kontext- und Erfolgsvariablen sein, die miteinander in Verbindung gebracht werden (Wolf, 2011, S. 38). Es handelt sich um „Merkmalsträger, wie z. B. Personengruppen, Rollen, Handlungen, äussere Situationen und individuelle oder kollektive Einstellungen“ (Maucher, oJ, S. 2 f.). Die Beziehungen zwischen den Variablen werden jedoch zunächst lediglich dargestellt und noch nicht erläutert (Wolf, 2011, S. 37).

 

Es bestehen verschiedene Arten von Bezugsrahmen, die unterschiedliche Zielsetzungen haben (Maucher, oJ, S. 2):

 

Theoretische Bezugsrahmen sind Hypothesensysteme, die das zugrunde gelegte Vorverständnis darstellen und können als Grundlage für die Entwicklung eines Modells eingesetzt werden (Maucher, oJ, S. 2).

 

Heuristische Bezugsrahmen stellen eine Art Forschungsstrategie dar, bei der es zu einem iterativen Lernprozess kommt. Zunächst werden konkrete Fragen entwickelt. Durch die Beantwortung dieser Fragen wird ein tieferes Verständnis des zugrunde liegenden Problems entwickelt, wodurch wieder neue Fragen entstehen, die es zu beantworten gilt (Ilic/ Graml, 2008, S. 3). Im Fokus steht dabei nicht der direkte Weg zur optimalen Lösung, sondern ein systematisches Vorgehen mit hoher Erfolgswahrscheinlichkeit (Maucher, oJ, S. 2).

 

„Ein epistemologischer Bezugsrahmen dient dazu, die Annahmen entlang von zentralen Leitfragen zu explizieren und zu systematisieren“ (Becker et al., 2004, S. 12).

 

In allen Fällen stellt der Bezugsrahmen die Ausgangslage für die weiteren Forschungen bzw. Ausführungen dar und begründet somit, aus welchem Grund ein bestimmtes Vorgehen gewählt wird (Ilic/ Graml, 2008, S, 2). Die strukturierte Darstellung der Ausgangslage begünstigt eine übersichtliche Form der Argumentation (Wolf, 2011, S. 37). Nach Maucher können Bezugsrahmen zur Strukturierung der Gliederung einer schriftlichen Arbeit genutzt werden (Macher, oJ, S. 4). Wolf geht an dieser Stelle weiter und konstatiert, dass bei der Gestaltung einer schriftlichen Arbeit zwingend die Struktur des verwendeten Bezugsrahmens eingehalten werden muss (Wolf, 2011, S. 41).

 

3.2 Entwicklung des Bezugsrahmens für die vorliegende Arbeit


 

Für diese Arbeit wird ein theoretischer Bezugsrahmen benötigt, dessen Grundlage aus einem Hypothesensystem mit verschiedenen Kriterien besteht, die für eine Change Management-Methode von hoher Bedeutung sind. Die Auswahl der Kriterien basiert im Wesentlichen auf den Erkenntnissen, die im zweiten Kapitel gewonnen wurden. Dabei wird von der Annahme ausgegangen, dass umfassende bzw. ganzheitliche und innovative Veränderungsvorhaben in Projektform umgesetzt werden (s. Kapitel 2.2.2). Veränderungsprojekte wurden als spezielle Projektform identifiziert. Insofern ist es naheliegend, Change Management als Sonderform des Projektmanagements zu betrachten. Aufgrund dieser Überlegungen ergeben sich zwei Kategorien von Erfolgsfaktoren für den Bezugsrahmen:

 

Allgemeine Erfolgsfaktoren für das Projektmanagement und

 

besondere Erfolgsfaktoren für Veränderungsprojekte.

 

Zu beachten sind zudem weitere Erfolgsfaktoren, die im Vorfeld der eigentlichen Projektarbeit zu beachten sind, wie die hohe Bedeutung der Akzeptanz durch die Betroffenen und die Berücksichtigung von Verunsicherungen und Ängsten, die zu

 

Widerständen führen können und dies meist auch tun (Doppler/ Lauterburg, 2009, S. 336). Wiederum kann in allgemeine und veränderungsspezifische Faktoren unterschieden werden, was zu zwei weiteren Kategorien für den Bezugsrahmen führt:

 

 Allgemeine Voraussetzungen für das Projektmanagement und

 

besondere Voraussetzungen für Veränderungsprojekte.

 

Der Bezugsrahmen setzt sich somit insgesamt aus vier Kategorien von Erfolgsfaktoren zusammen. Die folgende Grafik zeigt diese Kategorien. Im Anschluss werden die einzelnen Kriterien erläutert.

 

 

Abbildung 3.1: Erfolgsfaktoren für Veränderungsprojekte

 

Die allgemeinen Voraussetzungen für ein Projekt (Feld (1)) sind:

 

 Unterstützung: Die Unternehmensleitung muss sich klar zur Projektarbeit bekennen und diese unterstützen (Stöger, 2004, S. 3).

 

 Personalauswahl: Für das Projekt müssen qualifizierte und fachkundige Mitarbeiter ausgewählt werden (Stöger, 2004, S. 4; Zwirnmann, 2008, S.

 

674)

 

 Methodik: Eine klare Methodik für die Projektdurchführung muss festgelegt werden. Hierbei darf nicht vergessen werden, „dass das inhaltliche Wissen etwas anderes ist als das methodische Wissen.“ (Stöger, 2004, S. 4). Da im Folgenden konkrete Methoden betrachtet werden, ist zu bewerten, ob diese durchgängig den kompletten Prozess unterstützen.

 

 Praxisbezug: Projekte machen nur dann Sinn, wenn die Ergebnisse aus der Projektarbeit in die Praxis umgesetzt werden (Stöger, 2004, S. 5). Bei der Initiierung eines Projekts muss folglich eine konkrete Vorstellung davon bestehen, wie sich die Ergebnisse nach Projektende in der Praxis auswirken sollen.

 

Die folgenden Erfolgskriterien gelten allgemein für die Projektarbeit (Feld (2) in Abbildung 3.1). Da Veränderungsprojekte eine Sonderform von Projekten darstellen, ist anzunehmen, dass diese Faktoren weiterhin gültig sind:

 

 Organisation: Die Arbeit in Projekten folgt, unabhängig von Größe und Anwendungsgebiet, bestimmten Gesetzmäßigkeiten. Diesem Umstand muss Rechnung getragen werden, indem das Projekt organisatorisch klar im Unternehmen integriert wird (Wolf et al., 1997, S. 34) und die Projektarbeit phasenbasiert abläuft (Stöger, 2004, S. 3 ff.).

 

 Kommunikation: Kommunikation ist ein ganz entscheidender Faktor in der Projektarbeit. Eine funktionale Kommunikationsstruktur und „darin eingebettet die Entwicklung angemessener Kommunikationsroutinen bilden deshalb höchst prekäre Erfolgsbedingungen gelingenden unternehmerischen Wandels“ (Rüegg-Stürm, 1998, S. 81). Es wird zwischen interner und externer Kommunikation unterschieden. Die interne Kommunikation stellt dabei den Wissensaustausch zwischen den Projektbeteiligten dar. Dieser kann nicht per Dekret angeordnet werden, sondern muss gefördert werden (Bröcker-Garbers/ Neuburger, 2008, S. 44 f.). Die externe Kommunikation beinhaltet die Informationen an Beteiligte und Betroffene des Veränderungsprojekts. Obschon Projekte grundsätzlich in gewissem Umfang kommuniziert werden müssen, ist der Bedarf bei Veränderungen ungleich höher (Doppler/ Lauterburg, 2009, S. 351). Sowohl interne als auch externe Kommunikation stellen kritische Faktoren dar. Eine Übersicht der Gruppen, die bei der Planung der Kommunikation berücksichtigt werden sollten, gibt die folgende Tabelle.

 

 

Tabelle 3.1: Interne und externe Beteiligte bei Projekten Quelle: Zöllner, 2003, S. 39 f.

 

Bei den externen Projektbeteiligten kann es sich durchaus um Mitarbeiter desselben Unternehmens handeln, sofern ein internes Projekt vorliegt. Zudem stellen die sonstigen Beteiligten eine sehr heterogene Gruppe dar. Grundsätzlich werden darunter alle die subsummiert, die von der Veränderung betroffen sind (Zöllner, 2003, s. 40). Dies können Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Aktionäre, etc. sein.

 

 Zielorientierung: Grundsätzlich muss die Festlegung des Ziels bereits vor der eigentlichen Projektarbeit geschehen. Allerdings wird der genaue Ablauf eines Projekts erst im Rahmen der Planungsphase festgelegt. Hier ist wiederum die konsequente Ausrichtung am Ziel der...

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