1 Einleitung (S. 19)

1.1 Beschleunigung, Komplexität … und kein Ende

Anfang dieses Jahrhunderts, als das explosive Wachstum der Informationstechnologiebranchen ein jähes Ende fand, mussten Mitarbeiter, Führungskräfte und Unternehmenseigner gleichermaßen akzeptieren, dass sich der berufliche Alltag in Europa und in den Vereinigten Staaten schlagartig ändern werde.

Es zeigte sich deutlich, dass die Art, in der bisher Unternehmen geführt wurden, kein Garant für zukünftigen Erfolg mehr sein konnte. Vor allem Organisationen, die von der Euphorie und durch den Investitionsboom in neue Technologien profitierten, gelang es in der Vergangenheit ohne größere Umstände, mit suboptimalen Strukturen dennoch satte Gewinne zu schreiben. Dies änderte sich schlagartig.

So zitierte das Wirtschaftsmagazin Economist im September 2002 einen bekannten Ausspruch des Investors Warren Buffet: „It`s only when the tide goes out that you can see who`s swimming naked.”, um zu beschreiben, was mit der amerikanischen Wirtschaft passierte. Firmen gerieten unter Druck und sahen sich speziell in Hochtechnologiebranchen gezwungen, Strukturen sowie Abläufe radikal zu überarbeiten und den geänderten Bedingungen anzupassen, um angesichts massiv eingeschränkter Budgets, Ausgabenkürzungen der Kunden und einer Wirtschaftslage, die generell zu wünschen übrig ließ, ihr Überleben zu sichern.

Jeder Arbeitsschritt im Unternehmen wurde beleuchtet und hinterfragt, ob nicht durch dessen Eliminierung noch Einsparungen erzielt werden konnten. Eine Welle des Business-Process-Reengineerings, die bereits in den 90er Jahren vor dem Platzen der New Economy Blase einsetzte, veränderte die Managementmethoden und demontierte bestehende Hierarchien. Der Unternehmensberater Claus-Ulrich Lott beschreibt anhand eines mittelständischen deutschen Unternehmens, „wie sich durch die konsequente Umsetzung einer prozessorientieren Aufbauorganisation unnötige Komplexität abbauen und die verbleibende Komplexität beherrschbar machen lässt.

“Man erkannte bereits zu der Zeit, dass der Umgang mit Komplexität Aufwand verursachte und sich diese durch Vereinfachung in Form festgeschriebener Abläufe für die Mitarbeiter reduzieren lässt. Michael Hammer, einer der Mitbegründer des Konzeptes der prozessorientierten Organisation, ging im Jahr 2002 einen Schritt weiter und dehnte den Gedanken bis über die Unternehmensgrenzen hinweg aus: „Sieger der Produktivitätskämpfe dieses Jahrzehnts werden Unternehmen sein, die Prozesse firmenübergreifend integrieren.“

Zweifellos gelang es durch Aussparung unproduktiver Arbeitsschritte und Festschreibung verbindlicher Abläufe, die Unternehmensergebnisse zu verbessern. Diese Methode verhalf einigen Unternehmen, trotz schwieriger Rahmenbedingungen wieder gewinnbringend zu arbeiten.

Durch die radikale Ausrichtung auf Prozesse wich auch die klassische, funktional strukturierte Hierarchie einer „Hierarchie der Prozesse“. Erst im Laufe der Zeit realisierte man, dass durch die in den vorgeschriebenen Abläufen verankerte Reduktion der Komplexität auch Anpassungsfähigkeit und Flexibilität verloren gingen und diese nur dann wirklich nutzbringend waren, wenn wiederholt bestimmte Kombinationen von Tätigkeiten ausgeführt werden sollten.

Der Effizienzsteigerung durch Reproduktion der Abläufe wirkte aber insbesondere ein Trend zur Individualisierung entgegen. Zum einen forderten Konsumenten zunehmend speziell auf ihre Bedürfnisse maßgeschneiderte Produkte und zum anderen waren Unternehmen angesichts knapper werdender finanzieller Ressourcen gezwungen, sich an die jeweiligen Rahmenbedingungen optimal anzupassen und aus den zur Verfügung stehenden Inputfaktoren ein Maximum zu erwirtschaften, um ihre Existenz zu sichern.