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Einstieg in die Führungsrolle

Praxisbuch für die ersten 100 Tage

AutorAlois Kauer, Helmut Hofbauer
VerlagCarl Hanser Fachbuchverlag
Erscheinungsjahr2018
Seitenanzahl382 Seiten
ISBN9783446453128
FormatPDF/ePUB
KopierschutzWasserzeichen/DRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis23,99 EUR
Der Wechsel vom Kollegen zum Vorgesetzten stellt Betroffene vor wichtige Fragen: Wie bereite ich mich vor? Welche Anforderungen werden an mich gestellt und welche kann ich wie erfüllen? Wie will ich meine neue Führungsrolle gestalten? Welche Erwartungen werden an mich gerichtet und wie kann ich optimal damit umgehen?
Die Autoren zeigen, wie dieser Rollenwechsel erfolgreich bewältigt wird und wie neue Führungskräfte in dieser Situation Sicherheit und Orientierung finden. Konkrete Handlungsanleitungen, Checklisten, Arbeitsblätter, Beispiele, Interviews mit Personalmanagern und Führungskräften sowie viele konkrete Tipps machen das Werk unverzichtbar für den erfolgreichen Führungsstart.
Highlights
• Vom Kollegen zum Vorgesetzten: den Rollenwechsel souverän meistern
• Konkrete Handlungsanleitungen, Tipps, Checklisten, Arbeitsblätter und Beispiele
• Interviews mit Personalmanagern und Führungskräften
• Neues Kapitel: Stellvertreterrolle souverän meistern
• Zum Download: Checklisten, Arbeitsblätter und weitere Interviews aus der Praxis
- Unter hanser-fachbuch.de das Poster zum Download: Ihr persönlicher Leitfaden zum Führungseinstieg
'Die Tatsache, dass das hier vorliegende Buch innerhalb kurzer Zeit bereits in sechster Auflage erscheint, ist ein schönes Feedback an die Autoren. Es zeigt, dass sie mit diesem Buch die Bedürfnisse der Leser voll und ganz getroffen haben. Mit der kontinuierlichen Weiterentwicklung der Inhalte bleiben die Autoren am Puls der Zeit. Dieses Buch zählt somit - meiner Meinung nach zu Recht - zu einem der Standardwerke für angehende Führungskräfte im deutschsprachigen Raum.'
Ralph Linde (Leiter Group Akademie Volkswagen Konzern)

Helmut Hofbauer ist seit über 20 Jahren selbstständiger Berater mit Schwerpunkt Führungskräfteberatung und -training, Coaching sowie Begleitung von Veränderungsprozessen.
Alois Kauer ist Geschäftsführer der Audi Akademie Hungaria. Er berät und trainiert seit vielen Jahren Führungskräfte, Nachwuchs- und Entwicklungskandidaten.

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Leseprobe
2Startvorbereitung

„Man muss viel gelernt haben, um über das, was man nicht weiß, fragen zu können.“

Jean-Jacques Rousseau, französischer Philosoph

Worum es geht …

Das Besondere am Neubeginn ist seine Einmaligkeit: Er lässt sich nicht wiederholen. Ein misslungener Einstieg lässt sich nicht mehr rückgängig machen. Es bleibt bestenfalls der Versuch, das Schlimmste auszubessern und den Schaden zu begrenzen, um im nächsten Schritt die Dinge wieder gerade zu rücken. Ein schlechter erster Eindruck aber wird lange nachwirken. Deshalb sollten Sie beim Wechsel in eine Führungsrolle nichts dem Zufall überlassen, sondern sich auf die neue Aufgabe gezielt vorbereiten und die wichtigsten Schritte sorgfältig planen. Kurz: Für einen erfolgreichen Start in die neue Führungsposition ist eine professionelle Vorbereitung unerlässlich.

Dieses Kapitel beschreibt, wie Sie sich systematisch vorbereiten können und so optimale Voraussetzungen für Ihren Führungsstart schaffen. Es behandelt folgende Themen:

  • wie Sie Rückhalt in Ihrer Familie für die neuen Belastungen finden,

  • wie Sie Ihre Freizeit anders organisieren können,

  • wie Sie sich von Ihrem früheren Arbeitsplatz verabschieden sollten,

  • auf was Sie in Ihrer Startposition besonders achten sollten,

  • wie Sie Klarheit über Ihre neue Funktion und deren Rahmenbedingungen gewinnen,

  • wie Sie Führungskompetenzen lernen können.

Wenn Sie heutige Führungskräfte fragen, ob das Unternehmen oder die Personalabteilung sie auf ihre Position vorbereitet hat, lautet die spontane Antwort oft sinngemäß: „Es gab keine“ (vgl. Interview 4 und 5). Unterschwellig nimmt man dabei Bedauern und einen leisen Vorwurf wahr. Interessant ist auch, dass die Befragten in der Regel unter „Vorbereitung“ eine dezidierte Einarbeitung, am besten durch den Vorgänger, verstehen.

Dies zeigt zweierlei: Zum einen ist das Informationsbedürfnis vor dem Antritt einer neuen Führungsposition extrem hoch. Zum anderen ist sehr detailliertes und auf die bevorstehende Herausforderung exakt zugeschnittenes Wissen gefragt. Außerdem lassen die Aussagen auf eine weitverbreitete Unsicherheit der angehenden Chefs schließen und das Gefühl, allein gelassen zu werden. Doch – so sehr in dieser Situation der Wunsch nach einer leitenden Hand nachzuvollziehen ist – der Arbeitgeber kann und will dies nur bedingt leisten. Er geht davon aus, dass Führungskräfte nicht nur für bestimmte Aufgaben und für die Mitarbeiter verantwortlich sind, sondern auch für sich und den eigenen Erfolg. Die erste wichtige Führungsaufgabe ist also, sich selbst durch die Vorbereitung zu führen. Das bedeutet: Sie müssen sich selbst Ihrer Stärken vergewissern, klären, welche Anforderungen die neue Position stellt, und an den Schwächen bzw. Entwicklungsfeldern arbeiten. Außerdem sollten Sie überlegen, wie Sie in Zukunft, trotz höherer Arbeitsbelastung, ein Familienleben organisieren können und Freundschaften pflegen. Ihr Privatleben ist die Basis für Ihre innere Orientierung und Leistungsfähigkeit und sollte deshalb nicht aus dem Blick geraten.

2.1Persönliche Situation

Für viele angehende Chefs beginnt mit dem Schritt in die Führungsrolle ein neuer Lebensabschnitt. Sie haben viele Hürden genommen, um so weit zu kommen, und dieses Ziel über viele Jahre verfolgt. Nun ist es an der Zeit, sich auf die kommenden Herausforderungen einzustellen und über Erreichtes Bilanz zu ziehen. Am besten beginnen Sie damit bei Ihrer Person und Ihrem privaten Umfeld. Lassen Sie zuerst Ihren bisherigen Werdegang Revue passieren und halten Sie wichtige Etappenziele fest. Es geht darum, herauszufinden, was Sie bisher erfolgreich gemacht hat.

Wenn Sie den Blick in Ihre Vergangenheit richten, werden Sie merken, dass Sie in vielen Situationen selbst „Führung“ übernommen haben. Das kann im Ehrenamt, in der Familie oder im Beruf gewesen sein. Damit haben Sie bereits erste Erfahrungen erworben, auf die Sie aufbauen können.

ÜBUNG: Überlegen Sie, was für Sie gute Führung ausmacht. Stellen Sie sich dabei folgende Fragen:

  • Wie können und wollen Sie führen? Was ist Ihnen dabei wichtig?

  • Wer oder was ist für Sie in puncto Führung ein Vorbild (im positiven und negativen Sinn)?

Malen Sie dann auf ein Blatt Papier einen Zeitstrahl auf. Er steht für Ihren bisherigen Lebensweg. Tragen Sie darauf ein, wann Ereignisse stattfanden, die für Sie wichtig waren oder vieles veränderten. Stellen Sie sich dazu folgende Fragen:

  • Was waren die wesentlichen Schritte in Ihrem Leben (z. B. Ausbildung, Studium, Vereinstätigkeit, Umzug)?

  • Was haben Sie zu diesem Schritt beigetragen und was andere?

  • Welche Stärken und Schwächen erkennen Sie im Rückblick?

  • Wer hat Ihr Verständnis von Führung geprägt? Was daran wollen Sie für Ihre eigene Führungsarbeit übernehmen?

Als Ergebnis sollten Sie eine Skizze ähnlich Bild 2.1 erhalten.

Bild 2.1 Wichtige Lebensereignisse auf einem Zeitstrahl (Beispiel)

2.1.1Motivation

Mit dem anstehenden Wechsel in die Führungsetage haben Sie ein wichtiges Ziel erreicht. Dafür mussten Sie Zeit und Energie investieren. Sie haben sich gegenüber den Mitbewerbern durchgesetzt und durch Ihre Leistungen und durch Ihre Persönlichkeit überzeugen können. Das bedeutet: Sie haben bereits bewiesen, dass Sie über eine große Antriebskraft verfügen. Aber wissen Sie auch, woher Sie diese Kraft nehmen? Was sind Ihre Antriebsfaktoren?

TIPP: Ziehen Sie Ihre persönliche Bilanz nicht am grünen Tisch

Überlegen Sie aber nicht nur am Schreibtisch, was auf Sie zukommt, sondern gehen Sie allein spazieren oder wandern. Bewegung hilft, eine andere Sicht auf die bevorstehenden Herausforderungen einzunehmen und klarer zu sehen. Auf diese Weise entwickeln sich oft neue Ideen.

Doch Vorsicht. Was Sie bisher erfolgreich gemacht und motiviert hat, muss sich nicht auch in der neuen Rolle bewähren. Ab jetzt gelten neue Gesetze. Über den Erfolg einer Führungskraft entscheiden andere Faktoren als bei einem Mitarbeiter. Grundsätzlich gilt: Die fachlichen Anforderungen nehmen ab, konzeptionelle und soziale Kompetenzen sind dagegen in höherem Maß gefordert. Um diesen Wandel gut zu bewältigen, sollten Sie sich über Ihre bisherigen Antriebsfaktoren Rechenschaft ablegen. Karriere zu machen hat in der Regel seinen Preis. Aber wenn Sie sich bewusst sind, warum Sie diesen Schritt gehen, werden Sie besser abwägen können, wo Ihre Grenzen sind und welchen Stellenwert für Sie private und familiäre Interessen haben. Diese Analyse kann Sie auch davor bewahren, unbewusst einer Motivation zu sehr nachzugeben. Sie hilft damit, das Ruder in der Hand zu behalten und das richtige Maß zu finden. Stellen Sie sich nun folgende Fragen:

  • Was sind Ihre Antriebsfaktoren?

  • Was motiviert Sie dabei?

  • Was fällt Ihnen zum Umgang mit diesen Antriebsfaktoren ein?

Tragen Sie Ihre Antworten in...

Blick ins Buch
Inhaltsverzeichnis
An wen wendet sich dieses Buch?14
1 Sie gehen in Führung15
1.1?Grundlagen guter Führung16
1.1.1?Definition17
1.1.2?Führung heute18
1.1.3?Aufgaben der Führungskraft21
1.1.4?Von der Fach- zur Führungstätigkeit25
1.1.5?Einflussfaktoren auf die Führungssituation27
1.1.6?Erfolgskriterien30
1.1.7?Voraussetzungen für Erfolg33
1.2?Führungsstile35
1.2.1?Traditionelle Führungsstiltypologie36
1.2.2?Kontinuumansatz von Tannenbaum und Schmidt39
1.2.3?Weiterführende Führungsstilmodelle40
1.3?Was macht eine gute Führungskraft aus?44
1.3.1?Kompetenzen45
1.3.2?Persönliche Eigenschaften und Fähigkeiten45
1.4?Rollendilemma50
1.5?Im Spannungsfeld der Erwartungen56
1.5.1?Erwartungen der Geschäftsführung/des Vorstands57
1.5.2?Erwartungen des direkten Vorgesetzten59
1.5.3?Erwartungen der Kollegen auf gleicher Führungsebene60
1.5.4?Erwartungen der einzelnen Mitarbeiter60
1.5.5?Erwartungen des Teams als Ganzes61
1.5.6?Erwartungen des äußeren Umfelds/der Kunden und Kooperationspartner62
1.5.7?Erwartungen der Familie63
1.5.8?Erwartungen an sich selbst64
1.5.9?Umgehen mit den Erwartungen65
1.6?Symbolische Führung68
1.7?Unterschied zwischen fachlicher und disziplinarischer Führung71
1.8?Kompakt72
2 Startvorbereitung79
2.1?Persönliche Situation80
2.1.1?Motivation81
2.1.2?Familie84
2.1.3?Freundeskreis86
2.1.4?Freizeit87
2.1.5?Abschied vom alten Arbeitsplatz88
2.2?Startpositionen89
2.2.1?Wechsel von außen in das Unternehmen90
2.2.2?Wechsel zwischen unterschiedlichen Bereichen innerhalb des Unternehmens92
2.2.3?Aufstieg vom Kollegen zum Vorgesetzten94
2.2.4?Aufstieg im Rahmen eines High-Potential-Programms96
2.2.5?Aufstieg vom Stellvertreter zum Leiter98
2.2.6?Aufbau eines Teams oder einer Abteilung100
2.3?Profilsuche102
2.3.1?Führungskompetenzen103
2.3.2?Individuelle Verhaltensmuster106
2.3.3?Neues betriebliches Umfeld107
2.4?Kompakt111
3 Am Startblock115
3.1?Strukturierter Wissenstransfer116
3.2?Kooperation mit dem Vorgänger119
3.3?Themenbereiche des Wissenstransfers und hilfreiche Interviewfragen121
3.3.1?Schlüsselpersonen und -bereiche122
3.3.2?Regelungen und Rahmenbedingungen123
3.3.3?Prozesse, Strukturen und Arbeitsabläufe124
3.3.4?Markt, Trends, Vision, Mission, Strategie, Unternehmens­kultur und -ziele125
3.3.5?Erfolge und Misserfolge126
3.3.6?Besonderheiten des Wechsels128
3.4?Wissenstransfer mithilfe eines Moderators129
3.5?Auswertung des Wissenstransfers132
3.6?Kompakt134
4 Sprung ins Wasser137
4.1?Begrüßung und Kennenlernen138
4.1.1?Erster Kontakt mit den Mitarbeitern139
4.1.2?Antrittsrede141
4.1.3?Aktivitäten zu Beginn147
4.1.4?Integration in den Führungskreis150
4.1.5?Aufbau eines Netzwerks151
4.1.6?Zusammenarbeit mit dem Vorgesetzten153
4.1.7?Analyse des Umfelds154
4.2?Sich arbeitsfähig machen159
4.2.1?Überprüfung der Aufgaben und Verantwortlichkeiten160
4.2.2?Analyse der Rolle des Vorgängers160
4.2.3?Neuer Arbeitsbereich163
4.3?Einarbeitungsfahrplan165
4.4?Kompakt167
5 Reifeprüfung171
5.1?Umgang mit Komplexität172
5.2?Analysephase175
5.2.1?Zweck der Abteilung und bisherige Zielsetzung178
5.2.2?Aufgaben und Verantwortungsbereiche179
5.2.3?Handlungs- und Entscheidungsrahmen181
5.2.4?Ressourcen und finanzielle Situation183
5.2.5?Institutionalisierte Formen der Zusammenarbeit185
5.2.6?Prozesse und Strukturen189
5.2.7?Offizielle und gelebte Unternehmenskultur194
5.2.8?Beziehungsnetzwerke und Umfeld197
5.3?Zielsetzungsphase200
5.3.1?Rahmenkonzept der Veränderungen202
5.3.2?Zielplanung204
5.4?Umsetzungsphase214
5.4.1?Verhaltensempfehlungen215
5.4.2?Erfolgsfaktoren für Veränderungen218
5.5?Review des Einstiegs220
5.6?Kompakt223
6 Laterale Führung: Führen ohne formale Macht227
6.1?Was ist laterale Führung?228
6.2?Arten lateraler Führung und ihre Einarbeitungsschritte231
6.2.1Teamkoordinator233
6.2.2Projektleiter234
6.2.3Internationaler Koordinator235
6.2.4Produktmanager237
6.3?Anforderungen an das laterale Führen bzw. das Führen ohne formale Macht238
6.4?Grenzen und Schwierigkeiten lateralen Führens245
6.5?Kompakt246
7 Neu als Stellvertreter249
7.1?Situation als Stellvertreter der Führungskraft250
7.1.1?Gründe für das Einsetzen von Stellvertretern250
7.1.2?Position der Stellvertreter zwischen Führungskraft und Team252
7.1.3?Vor- und Nachteile der Stellvertreterposition253
7.2?Ausgestaltung der Rolle eines Stellvertreters254
7.2.1?Stellvertreter ohne herausgehobene Funktion256
7.2.2?Stellvertreter zur Entlastung der Führungskraft257
7.2.3?Stellvertretung als „zweiter Mann“/„zweite Frau“259
7.2.4?Stellvertretung als „graue Eminenz“260
7.3?Analyse der Rahmenbedingungen und Erwartungen262
7.3.1?Analyse der Rahmenbedingungen263
7.3.2?Analyse der Erwartungen264
7.4?Zusammenarbeit zwischen Führungskraft und Stellvertreter264
7.5?Start als Stellvertreter267
7.6?Stellvertreterrollen, die es zu vermeiden gilt269
7.7?Kompakt275
8 In der Führungswerkstatt279
8.1?Entwicklungs- und ­Unterstützungsmöglichkeiten280
8.2?Mentoring284
8.3?Coaching286
8.4?Führungsseminare293
8.5?Kompakt297
9 Boxenstopp301
9.1?Lessons Learned nach einem Jahr ­Führungserfahrung302
9.2?Blick zurück305
9.2.1?Selbstbewertung305
9.2.2?Fremdbewertung mit dem 360-Grad-Feedback314
9.3?Zukunftsplanung317
9.3.1?Wesentliche Erkenntnisse und Handlungsbedarfe317
9.3.2?„Mein persönlicher Nachruf“ – Eine kraftvolle Vision ­entwickeln318
9.3.3?Standortbestimmung als regelmäßiges Ritual321
9.4?Kompakt322
10 Aus dem Nähkästchen325
Interview 1: Personalentwickler in einem Produktionsunternehmen326
Interview 2: Personalentwickler eines ­Versicherungsunternehmens335
Interview 3: Personalentwicklerin in einem Dienstleistungsunternehmen344
Interview 4: Vom Redakteur zum Produktionsleiter351
Interview 5: Vom Sachbearbeiter zum Leiter Privatkundenservice358
Interview 6: Vom Stellvertreter zum Leiter einer Bankfiliale364
Literatur371
Register374
Autoren379
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