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Employer-Branding: Bedeutung für die strategische Markenführung. Forschungsergebnisse im Kontext erfolgreicher und nicht erfolgreicher Beispiele aus der Praxis

Forschungsergebnisse im Kontext erfolgreicher und nicht erfolgreicher Beispiele aus der Praxis

AutorMareike Ulrike Wolf
VerlagDiplomica Verlag GmbH
Erscheinungsjahr2010
Seitenanzahl73 Seiten
ISBN9783836647908
FormatPDF/ePUB
Kopierschutzkein Kopierschutz/DRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis19,99 EUR
"In der heutigen Zeit ist es für Unternehmen sehr wichtig im ""War for Talents"" gut aufgestellt zu sein. Trotz Überangebot an Arbeitskraft auf dem deutschen Arbeitsmarkt gibt es im Bereich der Führungs- und Fachkräfte einen Mangel zu verzeichnen.
Vorausschauend muss der Personalbedarf ermittelt werden, die passenden High Potentials gefunden und auch langfristig an das Unternehmen gebunden werden. Es empfiehlt sich dazu der Aufbau einer starken Employer Brand, auch Arbeitgebermarke genannt, um als Employer of Choice wahrgenommen zu werden. Nur wenn die Mitarbeiter die Marke ""leben"" und dies auch nach außen auf die Marke abstrahlt, kann ein Unternehmen auf Dauer erfolgreich sein. Diese Arbeit gibt einen ganzheitlichen Überblick über das Thema Employer Branding mit positiven wie negativen Fallbeispielen, mit dem Fokus darauf, was Employer Branding für die strategische Markenführung leisten kann. Employer Branding wird definiert und die Wirkungsbereiche werden vorgestellt. In Anlehnung an die identitätsorientierte Markenführung wird der Employer Branding Prozess dargestellt und danach auf die interne Markenführung eingegangen, deren Ziel eine Verankerung der Markenidentität im Mitarbeiterverhalten ist. Es wird aufgezeigt, was Employer Branding für die strategische Markenführung in Form von Wettbewerbsvorteilen leisten kann und Hinweise auf weiteren Forschungsbedarf gegeben."

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Leseprobe
Textprobe: Kapitel 3.2.2, Brand Citizenship Behaviour oder die Marke leben: Erst durch das Handeln und Mitentscheiden von Mitarbeitern wird eine Marke lebendig. Besonders in der Dienstleistungsbranche ist dies ein wichtiger Faktor. Dies gilt für alle Mitarbeiter und ist nicht auf Mitarbeiter im Marketing oder im direkten Kundenkontakt beschränkt. Für Mitarbeiter außerhalb des Marketingbereichs wurde von Gummesson der Begriff 'Part-Time-Marketer' geprägt, um anzudeuten, dass auch diese eine Verantwortung für ihr Handeln bezüglich der Dienstleistungen und Produkte in ihrem Unternehmen tragen, da gerade im direkten Kontakt mit Endverbrauchern durch sie die Markenwahrnehmung beeinflusst werden kann. Die Kaffee-Kette Starbucks hat dies passend umgesetzt: 'The equity of a brand is more about investing in the employees, who will embody that brand to consumers, rather than in traditional tools like advertising, promotion, and the like. Imprinting a culture and value system on to employees can spur a passion that, in turn, builds trust and loyality among customers (...) If we want to exceed the trust of our customers, then we first have to build trust with our people', sagt Howard Schultz, Chairman von Starbucks. Die Mitarbeiter von Starbucks schaffen für den Kunden ein intensives Erlebnis. Die Mitarbeiter sollen 'die Marke leben'. Durch 'Markenbürgertum', nämlich Brand Citizenship Behaviour, kann dies realisiert werden. Brand Citizenship Behaviour wurde aus dem Organizational Citizenship Behaviour abgeleitet (OCB), 'OCB beschreibt individuelle, freiwillige Verhaltensweisen außerhalb von Rollenerwartungen (so genanntes nicht erzwingbares funktionales Extra-Rollenverhalten), die nicht direkt oder explizit durch das formale Entlohnungssystem anerkannt werden und die in Summe die Leistungsfähigkeit der Organisation steigern'. Brand Citizenship Behaviour hingegen wird beschrieben als Konstrukt welches marken- und branchenunabhängige Verhaltensweisen von Mitarbeitern umfasst, die die Identität der Marke stärken können: In Anlehnung an das OCB von Podsakoff können sieben Dimensionen abgeleitet und auf das Brand Citizenship Behaviour übertragen werden, allerdings mit größerer Bandbreite bei der ersten Dimension, denn der Fokus liegt hier nicht nur intern (wie beim OCB), sondern durch sie soll auch extern der Endkunde erreicht werden, und engerer Bandbreite bei den restlichen Dimensionen. Hier sollen die Dimensionen sich nur speziell auf die Marke beziehen, nicht wie bei OCB auf das gesamte Unternehmen: 1) Hilfsbereitschaft (innere Einstellung, Kollegen und Kunden zu helfen, auch außerhalb des eigenen Verantwortungsbereiches). 2) Markenbewusstsein (Befolgen von Richtlinien und Werten bezüglich der Marke auch ohne Überwachung, aus eigenem Antrieb heraus). 3) Markeninitiative (Interesse an der Übererfüllung der Verantwortlichkeiten in Bezug auf die Marke, z.B. Überstunden annehmen). 4) Sportsgeist (auch schwierige Situationen herausfordernd und klaglos annehmen , bezüglich der Marke ; Loyalität ggü. der Marke). 5) Markenmissionierung (Die Marke aus innerem Antrieb heraus an Interne und Externe weiterempfehlen). 6) Selbstentwicklung (sich selbst in Bezug auf die Kenntnisse und Fähigkeiten bezüglich der Marke weiterentwickeln). 7) Markenentwicklung (Interesse an der Weiterentwicklung der Marke, z. B. durch innovative Ideen). Brand Commitment: Der zentrale Bezugspunkt um Brand Citizenship Behaviour im Unternehmen durchzuführen und auszulösen ist Brand Commitment. Es wird durch Burmann und Zeplin definiert als: 'das Ausmaß der psychologischen Verbundenheit eines Mitarbeiters mit der Marke, die zu einer Bereitschaft des Mitarbeiters führt, Brand Citizenship Behaviour zu zeigen'. Brand Commitment ist hinsichtlich der Corporate Brand wie organisationales Commitment zu sehen, welches als 'psychologische Bindung zwischen Mitarbeiter und Organisation definiert wird' und zu 'funktionalem Extrarollenverhalten veranlasst'. Burmann und Zeplin möchten zeigen, dass dies auch für Brand Citizenship Behaviour gilt. Wie Brand Commitment entstehen kann, sei durch folgende Determinanten bschrieben: Fügsamkeit: Um Belohnungen zu erhalten oder Bestrafungen zu entgehen verhält sich das Individuum bezüglich der Markenidentität, so wie es von ihm erwartet wird, basierend auf der Austausch-Theorie von Adams. Identifikation: ein Mitarbeiter identifiziert sich mit seiner Marke aufgrund eines Verbundenheitsgefühls mit einer Gruppe, die Verantwortung für diese Marke trägt und der Annahme 'mit dem Schicksal dieser Gruppe untrennbar verbunden zu sein'. Internalisierung: Durch Internalisierung übernimmt ein Individuum die Kernwerte einer Marke in sein Selbstkonzept, welche dann das eigene Handeln bestimmen. In der neueren Forschung ist Fügsamkeit als Determinante allerdings eher negativ bewertet, da es opportunistisches Verhalten fördert und sich eher schädlich auf Brand Commitment auswirkt.
Blick ins Buch
Inhaltsverzeichnis
Employer-Branding Bedeutung für die strategische Markenführung1
Inhaltsverzeichnis5
Abbildungsverzeichnis7
Abkürzungsverzeichnis8
1. Einleitung9
1.1 Problemstellung9
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Studie11
2. Employer Branding12
2.1 Definition Employer Branding12
2.2 Wirkungsbereiche des Employer Branding13
2.2.1 Der Wirkungskreis und positive Effekte13
2.2.2 Mitarbeitergewinnung13
2.2.3 Mitarbeiterbindung14
2.2.4 Unternehmenskultur15
2.2.5 Arbeitsergebnis und Leistung16
2.2.6 Die Corporate Brand17
2.3 Grundlage des Employer Brandings: Moderne Markenführung18
2.4 Der Employer Branding Prozess20
2.4.1 Planungsphase21
2.4.2 Koordination der Employer Brand24
2.4.3 Kontrolle des Employer Branding Prozesses30
3. Strategische Markenführung: Fokus interne Markenführung34
3.1 Strategische Markenführung „extern“34
3.2 Interne Markenführung35
3.2.1 Definition interne Markenführung35
3.2.2 Brand Citizenship Behaviour oder die Marke leben36
3.2.3 Brand Commitment38
3.2.4 Das Phasenmodell der internen Markenführung38
4. Die Bedeutung von Employer Branding für die strategische Markenführung47
4.1 Employer Branding als Wettbewerbsvorteil im Sinne des Ressourced Based View47
4.2 Benefits von Employer Branding für die strategische Markenführung48
4.2.1 Niedrigere Kosten48
4.2.2 Gestiegene Kundenzufriedenheit49
4.2.3 Finanzieller Erfolg49
4.2.4 Steigerung des Markenwertes49
4.3 Fallstudien51
4.3.1 Accenture51
4.3.2 Tesco53
4.3.3 Lidl55
5. Zusammenfassung und Ausblick57
5.1 Mitarbeiter, die vergessene Zielgruppe für Markenerfolge57
5.2 Ausblick und weiterer Forschungsbedarf59
Literatur- / Quellenverzeichnis61
Anhang70

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