3. Die Gestaltungsmöglichkeiten von Employer Branding

Nachdem der Leser zunächst an die theoretischen Grundlagen des Human Resources und der Charakteristika der für diese Arbeit im Mittelpunkt stehenden Unternehmensgruppen herangetragen wurde, konkretisiert sich der weitere Verlauf durch die folgende Darstellung: Die bereits in Kapitel 2.1.3 aufgeführten Grundlagen von Employer Branding und die auf EB einwirkende Aspekte aus den Kapiteln 2.1.1, 2.1.2 und 2.1.4 werden nun folgend auf die Unternehmensgruppen angewandt.

Die bereits eingeführten Definition und die im Vorfeld introduzierten Intentionen von EB „Recruiting“ und „Retention“, heben hervor, dass sich die grundlegenden Gestaltungsmöglichkeiten von Employer Branding auf zwei zusammenfassen können: Das „Externe Employer Branding“ und das „Interne Employer Branding“. Kriegler (2008, S. 17) exemplifiziert die Konzentration auf die zwei grundlegenden Gestaltungsmöglichkeiten von EB durch den prinzipiellen Employer Branding-Prozess. Demnach lässt sich dieser in zehn bewährte Schritte einteilen:

1. „Erkennen der Unternehmensstrategie“: Ableiten der Employer Branding-Ziele aus der Unternehmens und Personalstrategie unter Berücksichtigung der Unternehmensmarke.

2. „Management Attention herstellen“: Einbeziehung des Top-Managements und Vernetzung von HR und Marketing.

3. „Erkunden Sie das Umfeld“: Untersuchung von Markt und Wettbewerb sowie Studium von Benchmarks, externen und internen Zielgruppen.

4. „Benchmarking“: Prüfung der Positionierungstauglichkeit verschiedener Aspekte der Arbeitgeberqualität in Abgleich mit Zielen und Werten und Entwicklung eines strategischen Ansatzes.

5. „Abgleich von Selbst- und Fremdbild“: Entwicklung der Identität und Werte der Arbeitgebermarke.

6. „Identifizierung der EVP“: Entwicklung eines profilscharfen und prägnanten Employer Brand Positionings.

7. „Arbeitgeberpositionierung entwickeln“: Entwickelung eines Kreativkonzeptes und Planung und Priorisierung der operativen Maßnahmen.

8. „Erfolgs-Controlling“: Definition von Erfolgsfaktoren und Beginn der Evaluation.

 9. Externes Employer Branding: Beginn der Kommunikation und Schaffung der Möglichkeit, um die Arbeitgebermarke in allen „Touchpoints“ des Recruitingprozesses konsistent erleben zu können.

10. Internes Employer Branding: Anpassung der HR-Strukturen und -Prozesse, Führung, der internen Kommunikation sowie der Gestaltung der Arbeitswelt an die Arbeitgebermarke.

Die folgende Abb. 16 fasst diesen Employer Branding-Prozess bildlich zusammen und veranschaulicht dem Leser, dass die Employer-Branding-Strategie schlussendlich durch das Externe und Interne EB kommuniziert wird.

Abbildung 16 Employer-Branding-Strategie

Aufgrund dessen werden dem Leser im weiteren Verlauf der Arbeit zunächst in Kapitel 3.1 die wichtigsten Aspekte der internen und anschließend in Kapitel 3.2 die wichtigsten Aspekte der externen Gestaltungsmöglichkeiten von Employer Branding dargestellt. Fernerhin werden die Oberkapitel 3.1 und 3.2 wiederum in Unterkapitel unterteilt, die das Interne EB in den Kapiteln 3.1.1, 3.1.2 und 3.1.3 für Startups, KMU und Großunternehmen und das externe EB in den Kapiteln 3.2.1, 3.2.2 und 3.2.3 für selbige konkretisieren.

Abschließend wird Kapitel 3.3 das so genannte „Employer-Branding-Management“ thematisiert, das sich zur Aufgabe machen soll, die Aufteilung der Gestaltungsmöglichkeiten von Internem und Externem EB zu harmonisieren und mögliche, aus der Trennung resultierende Schwierigkeiten zu kompensieren.

3.1 Internes Employer Branding

Nach Einschätzungen planen durchschnittlich 40% der Mitarbeiter ihren derzeitigen Job zu verlassen (vgl. Johnson / Roberts 2006, S. 38). Einer jüngsten Studie zur Folge sind es sogar 65 %, die ihren derzeitigen Arbeitsplatz innerhalb des nächsten Jahres vor haben zu wechseln (siehe Konnerth 2008, S. 65). Diese hohe Zahl kann sich aus verschiedenen Gründen zusammensetzen. Der schwerwiegendste Grund ist die Nichterfüllung der Erwartungen an die Unternehmensreputation und Organisationsstruktur. Auch ein mögliches Gefühl der Nichtbeachtung und des Mangels an Unterstützung in ihren täglichen Erfahrungen kann zu diesem Schritt führen. Ebenso eine unklare Kommunikation der Aufstiegsmöglichkeiten seitens des Unternehmens und die Unzufriedenheit über die Entlohnung begründet die relativ hohe Zahl von wechselwilligen Mitarbeitern (so auch Johnson / Roberts 2006, S. 38). Natürlich müssen auch hier die Ausführungen über die gewollte / geplante Wechselintention, insbesondere der Generation Y, die in Kapitel 2.1.4 erläutert wurden, berücksichtigt werden. Vorwiegend sind sich High Potentials über ihre Wichtigkeit, Qualitäten und Möglichkeiten bewusst. Das prinzipielle Markenbewusstsein, das veränderte Identifikationsverständnis über den Arbeitgeber, das Schaffen besserer Karrieremöglichkeiten sprich die „the sky is the limit“ Attitude der Generation Y, führen dazu, dass bei vielen eine grundsätzliche Affinität zum Wechsel vorhanden ist (vgl. Lake 2009). Nichtsdestotrotz kann dieser Umstand für die Umsetzung und Ausführung einer Employer-Branding-Strategie eines Unternehmens weitreichende Folgen u.a. Rekrutierung neuer Mitarbeiter insbesondere High Potentials haben.[18] Für den Aufbau einer substanziellen Employer-Branding-Strategie ist von großer Besonderheit, dass der Wachstumsprozess von innen nach außen durch die anfängliche Einbindung der Führungskräften und Mitarbeitenden umgesetzt wird (vgl. Pett 2008, S. 56). Das Ziel dieser Umsetzung soll das so genannte „Interne Employer Branding“ („IEB“) verfolgen.

Aus den allgemeinen Employer Branding-Definitionen, die insbesondere im Kapitel 2.1.3 vorgestellt wurde, ließe sich auch theoretisch eine Definition von Internem Employer Branding herleiten, die sich vor allem aus den Aspekten „Mitarbeiterbindung“, „Unternehmenssupport“ und „Motivationssteigerung“ zusammensetzte. Jedoch liegt hierbei die Schwierigkeit, dass Internes Employer Branding als solches in der Literatur bis dato kaum Relevanz gefunden hat, weshalb eine Herleitung nicht so ohne weiteres möglich ist. Erst in jüngster Zeit hat z.B. die Deutsche Employer Branding Akademie (2008) ein Modell des Internen Employer Brandings entwickelt. Im weiteren Verlauf dieses Kapitels wird dem Leser veranschaulicht, dass dieser Begriff zudem eine Zusammenstellung von Personal-, Kommunikations-, Management- und Controllingpraktiken ist, die ebenfalls im Verlauf dieses Kapitels näher erläutert werden.

Um dem Leser den weiteren Erklärungsverlauf zu vereinfachen, wird „Internes Employer Branding“ vorab in dieser Arbeit als die Einbindung der Mitarbeiter in die Gestaltung einer Employer-Branding-Strategie für die bestmögliche Realisierung von Erwartungen hinsichtlich der Rekrutierung und Bindung von Mitarbeitern verstanden. Die Entstehungsaspekte dieser Definition werden nun folgend erläutert.

Das eingangs erläuterte „Interne Empoyer Branding Modell“ der Deutschen Employer Branding Akademie basiert auf dem Verständnis für IEB als die generelle Positionierung als attraktiver Arbeitgeber gegenüber seinen Mitarbeitern, dessen Ziel es ist, bei den eigenen Mitarbeitern als „Employer of Choice“ wahrgenommen zu werden. Hauptaugenmerk des Einsatzes von Internem Employer Branding soll die Positionierung und Gewährleistung der Glaubwürdigkeit der Arbeitgebermarke sein. Diese Glaubwürdigkeit der Arbeitgebermarke beinhaltet vor allem das alltäglich Erleben der Mitarbeiter unabhängig davon, ob es im Führungsverhalten, in der Arbeitsweltgestaltung, in der internen Kommunikation oder in der Personalarbeit stattfindet. Für eine fundierte Employer-Branding-Strategie, die darauf abzielt, ein Unternehmen als attraktive Arbeitgebermarke zu positionieren - und zwar sowohl in den Recruiting-Märkten als auch im Unternehmen selbst- ist Glaubwürdigkeit eine unverzichtbare Grundlage, denn nur das Einhalten des Arbeitgeberversprechens macht diese auch nachhaltig attraktiv (vgl. DEBA 2008, S. 1f). Aufgrund dessen ist eine Einbindung der Mitarbeiter in die Employer-Branding-Strategie von großer Bedeutung (ähnlich Pett 2008, S. 56).

Doch wie kann eine Einbindung der Mitarbeiter in Employer-Branding-Strategie aussehen? In ihrem „Internen Employer Branding - Modell“ unterscheidet die Deutsche Employer Branding Akademie vier Handlungsfelder: Das erste Handlungsfeld beinhaltet die „HR-Produkte und -Prozesse“. Hierbei stehen die Harmonisierung und die Positionswirksamkeit der Arbeitgebermarke mit den Aktivitäten und Angeboten, die jeder Mitarbeiter entlang der HR-Wertschöpfungskette vom Arbeitgeber bezieht, im

Vordergrund. Das zweite Handlungsfeld ist die „Gestaltung der Arbeitswelt“. Dabei es um die Überprüfung und die eventuelle strategische Ausrichtung der Positionierung von Strukturen, Organisation und Regeln, die unmittelbar aufgabenbezogen sind. Ein weiteres Handlungsfeld stellt die „Führung“ dar. Hieran steht zum einen das Einfließen der Employer-Branding-Strategie in die Bewusstseinsbildung bei Managern und beim Managementnachwuchs und zum anderen auch ihre Anwendung auf die Managementpraxis. Das letzte Handlungsfeld ist die „Interne Kommunikation“. Sie ist insofern von...