Oder die Verknüpfung von traumhafter Zukunft und harter Realität
Das Portfolio setzt sich aus mehreren Elementen zusammen, die im Folgenden komponentenweise hinzugefügt, erläutert und argumentiert werden. Prinzipiell lässt es sich in zwei inhaltliche Bereiche aufteilen:
Identität – in diesem Bereich werden Vision, Zweck, Werte und Kompetenzen des Unternehmens betrachtet. Sie bilden seine Identität, an der sich alle Aktivitäten ausrichten. Die zentralen, strategischen Fragen, die sich das Unternehmen stellen muss, sind:
- „Was bietet mein Unternehmen der Welt? (Vision)
- Ist dies ein bedeutsamer Abgrenzungsunterschied [zum Wettbewerb]? (Zweck, Werte)
- Haben wir etwas, das rar oder schwer nachzumachen ist?“[70] (Kompetenzen)
Aktivität – in diesem Bereich geht es um die innovationsstrategische Ausrichtung des Unternehmens und die Projekte, die das Unternehmen, im Streben seine Vision und seinen Zweck zu erfüllen, auf den Weg bringen muss. Die Fragestellung dazu lautet:
- „Tun wir heute alles, was wir tun müssen, damit wir morgen noch von Bedeutung sind?“[71]
In der Mitte des Portfolios steht der Visions-Kern, an dem sich alle Aktivitäten – ob es nun Strategien oder Projekte sind – ausrichten. Diese zentrale Stellung der Vision gründet sich aus der Tatsache, dass sie das ureigene Anliegen des Unternehmens darstellt, mit dem es sich auf dem Markt positioniert und von seinen Mitbewerbern abhebt. Sie ist das idealisierte Bild eines zukünftigen Zustandes, den das Unternehmen zu erreichen versucht. Dies beinhaltet klare Vorteile gegenüber Unternehmen, denen dieser Fixpunkt fehlt:
1. Effektivität – die Ressourcen des Unternehmens werden effektiver verteilt.
2. Zielausrichtung – die Ressourcen werden gezielt den Projekten zugewiesen, die die Erreichung der Vision fördern.
3. Positionierung – die Unternehmen stellen sich im Markt am geschicktesten auf.
4. Stärke – in unsicheren Zeiten sind Unternehmen mit einer Vision überlebensfähiger.[72]
Visionen wirken somit „identitätsstiftend“[73]: Unterschiedliche Geschäftsbereiche, Abteilungen und Menschen werden durch die Vision auf die Erreichung eines gemeinsamen Zieles eingeschworen. Je besser die Vision formuliert ist, desto stärker ist der Zusammenhalt in der Organisation.[74] Erreichen lässt sich dies am besten, wenn die Vision ein „positives, emotional geladenes Vorstellungsbild einer erstrebenswerten und zugleich erreichbaren Zukunft von Individuen, Gruppen oder Organisationen“[75] darstellt. Damit ist gemeint, dass sich die Vision nicht aus abstrakten Zielen, wie beispielsweise „Der Marktführer für Desktop-PCs“, ableitet. Weiterhin ist der Rahmen, wie die Vision zu erreichen ist, nicht genau und verbindlich festgelegt.[76]
PRAXIS Microsoft
Ein vorbildliches Beispiel für eine bildhafte und motivierende Vision, wie sie von Rawolle et al. empfohlen wird, ist die in 1975 von Bill Gates formulierte Vision „A computer on every desk and in every home.“[77]
Bei der Formulierung der Vision muss beachtet werden, dass sie weder zu weit, noch zu eng gefasst ist. Zu eng gefasste Visionen beziehen sich meist nur auf das gegenwärtige Produktportfolio und die bestehenden Märkte des Unternehmens. Die Vision steht somit nicht mehr im Mittelpunkt, sondern verschiebt sich stark in den Bereich des aktuellen Produktportfolios, was es schwierig macht sich auf neue Produkte und Märkte einzulassen. Zu weit gefasst Visionen haben hingegen eine zu gering zielleitende Wirkung.
PRAXIS Deutsche Bahn
Die fiktive Vision der Deutschen Bahn „Führender Logistikanbieter auf Schienen“ wäre eindeutig zu eng gefasst: Der Bezug zum Schienennetzwerk, welches klar das Kerngeschäft der Deutschen Bahn ist, schlösse in diesem Fall Wachstumsmöglichkeiten jenseits der Gleise kategorisch aus. Mit der aktuellen Vision 2020 („Führender Mobilitäts- und Logistikanbieter“[78]), hält sie sich die Optionen offen, Mobilitäts- und Logistikdienstleistungen auch fernab von Zügen anzubieten – beispielsweise durch den Personentransport mittels Bussen und die Güterbeförderung durch Lastkraftwagen.
Bei der Vision der Deutschen Bahn ließe sich noch an deren Bildhaftigkeit und motivierenden Wirkung feilen, um sich stärker an den Empfehlungen von Rawolle et al. zu orientieren. Diese schützt Unternehmen auch davor, vom rechten Weg abzukommen, sich auf jede Wachstumsmöglichkeit zu stürzen und dadurch ihr Markenimage zu verwässern, bis für den Kunden kaum noch erkennbar ist, für welche Ziele und Werte das Unternehmen eigentlich steht. Gassmann et al. erklären dies sehr bildhaft an dem Szenario, dass Unternehmen meist weniger wissen wollen, was für den Kunden – und die Vision der Unternehmung – Sinn macht, sondern sich mehr in einer regelrechten „Benchmarking-Sucht“ verlieren, und sich nur fragen, welche Konkurrenten genauso handeln.[79]
Ausgehend von diesen Überlegungen, dient die Vision im Zentrum des Portfolios als Fixpunkt wie in einer Roadmap – einem strategischen Maßnahmenplan zur Erreichung eines höheren Zieles[80]. Sie ist eine Entscheidungshilfe, an der sich die gesamte Produktentwicklung, sowohl auf strategischer, als auch operativer Ebene, ausrichtet, um die Vision zu unterstützen und zu erreichen – oder um zu verhindern, dass sie geschwächt oder gar untergraben wird. Somit mahnt sie davor, Produktstrategien nur aufgrund von finanzwirtschaftlichen Kennzahlen durchzusetzen. Collins und Porras bestätigen dies in ihrer Forschung zu visionären Unternehmen, in der sie entdeckten, dass die erfolgreichsten Unternehmen nicht den Profit in den Vordergrund ihres Strebens stellen, sondern vor allem eine ideologische Vision verfolgen.[81] Durch das Portfolio sollen Manager dazu bewegt werden, neben den „harten“ Finanzkennzahlen auch „weiche“ Faktoren, wie Image, soziale Verantwortung etc., in die Unternehmensstrategie mit einzubeziehen, um einen langfristigen Geschäftserfolg zu gewährleisten.[82] Bart und Pujari bezeichnen die Vision im Zusammenhang mit Innovationen, wie sie in diesem Portfolio betrachtet wird, auch als „Product Innovation Charter“ und belegen, dass Unternehmen, die über eine Vision und einen klar formulierten Kernzweck verfügen, höhere Innovationserfolge verzeichnen können.[83] Dies resultiert daraus, dass Vision und Zweck eine inspirierende Herausforderung darstellen, die die Bereitschaft zu Innovation und unternehmerischem Wandel steigern.[84] Dies unterstützt die Integration der Vision in dieses Portfolio, da diese das grundlegende Verständnis von Innovation beeinflusst: Tatsächlich verfolgen nämlich nur 38 % von Unternehmen mit ihrer Vision das Ziel, radikale, wachstumsfördernde Innovationen zu schaffen.[85]
PRAXIS Glaxo, Smith, Kline
Glaxo, Smith, Kline stellt ein vorbildliches Beispiel für eine innovationsfördernde Vision dar:
„To improve the quality of human life by enabling people to do more, feel better and life longer”
[Die Lebensqualität verbessern, um Personen zu ermöglichen, mehr zu erreichen, sich besser zu fühlen und länger zu leben.][86]
Jedes Unternehmen muss ein Selbstverständnis haben, warum es auf dem Markt existiert und welchen Beitrag es leistet.[87] Dieses Selbstverständnis, bestehend aus Kernzweck, Kernwerten und Kernkompetenzen, schließt sich in der hier benannten Kern-Sphäre um den Visionskern. Diese ist richtungsweisend, orientiert sich an der angestrebten Vision und weist dadurch einen deutlichen Gegenwartsbezug auf.[88]
Die These, dass Unternehmen ein ausgeglichenes Portfolio zwischen radikalen Innovationen in neuen Märkten und inkrementellen Innovationen in bestehenden Märkten brauchen, lässt sich auch auf die strategische Ebene durch die Erkenntnisse von Collins und Porras transferieren: Sie sehen den Erfolg eines Unternehmens darin, dass es sich einerseits fortschrittlich weiterentwickeln (visionäres Ziel), aber auch an Bewährtem festhalten muss (Zweck und Werte). Gerade in schwierigen, volatilen Zeiten, gibt es dem Unternehmen die Sicherheit, sich auf seine Kernziele zu konzentrieren und seine Identität zu wahren.[89]
6.1.2.1 Kernzweck
Der Zweck der Unternehmung – in der Management-Literatur nicht klar...
