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E-Book

Erfolg im Mittelstand

Tipps für die Praxis

AutorJochen Wolf, Paul Herbert, Thomas Zipse
VerlagGabler Verlag
Erscheinungsjahr2010
Seitenanzahl176 Seiten
ISBN9783834985125
FormatPDF
KopierschutzDRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis40,00 EUR
Führungskräfte in etablierten mittelständischen Unternehmen, aber auch in kleinen Familienunternehmen und Start-ups erhalten auf übersichtliche und pragmatische Weise schnelle Hilfestellungen für die erfolgreiche Unternehmensführung. Die Autoren liefern praktische Regeln und Erfolgswissen für wichtige Managementprozesse und betriebliche Funktionen.

Dr. Jochen Wolf ist Geschäftsführer einer Unternehmensbeteiligungsgesellschaft in Stuttgart und begleitet vor allem die Unternehmensentwicklung mittelständischer, oft familienorientierter Gesellschaften. Professor Dr. Herbert Paul lehrt Unternehmensführung und Internationales Management an der FH Mainz. Dr. Thomas Zipse ist selbstständiger Unternehmensberater.

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Leseprobe
4. Ausgewählte Spezialthemen (S. 119-120)

4.1 M & A und Due Diligence

4.1.1 Grundfragen

Kaufpreiserwartungen realistisch einschätzen


„Den“ Unternehmenswert gibt es nicht. Ein Unternehmen ist letztlich im Transaktionszeitpunkt genau den Preis wert, zu dem Käufer und Verkäufer die Transaktion abschließen. Für die Ermittlung des Transaktionspreises ist es natürlich wichtig, über eine möglichst objektivierte Preisbasis zu verfügen. Dazu hat sich eine Vielzahl von Bewertungsverfahren am Markt etabliert. Die Bandbreite reicht vom Stuttgarter Verfahren, das eigentlich ein objektiviertes Massenverfahren zur steuerlichen Bewertung bei Unternehmenstransaktionen (vor allem bei Erbschaft oder Schenkung) mit starker Einbeziehung des Substanzwertes darstellt, bis hin zu ausgefeilten, zahlungsorientierten Discounted-Cashflow-Modellen, bei denen alleine die Literatur zur Bestimmung des Diskontierungsfaktors meterweise Büchereiregale füllt.

In der Praxis hat sich herausgestellt, dass eine erste Einschätzung des Unternehmenswertes durchaus mit der einfach anzuwendenden „Multiple-Methode“ vorgenommen werden kann. Dazu wird das Unternehmensergebnis, und zwar meist das Ergebnis vor Zinsen und Steuern (EBIT), mit einem Faktor multipliziert. Von dem so errechneten Wert werden dann noch die (zinstragenden) Verbindlichkeiten (in der Regel Bankschulden, Kundenanzahlungen, Gesellschafterdarlehen und Pensionsverpflichtungen) abgezogen und das Geldvermögen (z. B. Kassenbestand, Wertpapiere) hinzugezählt.

Dabei gibt es natürlich bei der Festlegung der einzelnen Parameter durchaus Ermessensspielräume. Betrachtet man ausschließlich das Ist- Ergebnis des abgelaufenen Geschäftsjahres oder bezieht man, gegebenenfalls mit unterschiedlicher Gewichtung, auch Vergangenheitsergebnisse mit ein und/oder stellt man auch auf Zukunftsergebnisse ab? Leitet man den anzuwendenden Faktor, das so genannte Multiple, aus gegenwärtig tatsächlich stattgefundenen Transaktionen ab oder gibt es Gründe, davon abweichende Faktoren zu wählen? Am Ende des Tages gibt es entweder einen Wert – wie auch immer ermittelt – auf den sich die Beteiligten einigen und zu dem sie bereit sind, die Transaktion durchzuführen – oder es gibt ihn nicht, weil die Preisvorstellungen der beteiligten Parteien sich nicht zur Deckung bringen lassen.
Inhaltsverzeichnis
Vorwort5
Inhaltsverzeichnis8
Abkürzungsverzeichnis10
Das Phänomen Mittelstand – Bedeutung und Begriffsdefinition11
1. Der Mittelstand und seine wirtschaftliche Bedeutung11
2. Was ist ein mittelständisches Unternehmen?12
3. Charakteristika für die Führung von mittelständischen Unternehmen15
Tipps17
1. Führung18
1.1 Strategie18
1.1.1 Strategieentwicklung18
Mehr Zeit nehmen für strategische Themen18
Das Selbstbild extern verifizieren19
Eine SWOT-Analyse bildet die Basis für die Strategieentwicklung19
Mit bestehendem Know-how neue Märkte bearbeiten21
Über die Kontroverse zur Strategie finden22
Berater sorgfältig auswählen, einsetzen und überwachen22
1.1.2 Strategieumsetzung23
Strategie heißt konzentrieren statt verzetteln23
Mit Schwächen bewusst umgehen24
Schlechtem Geld kein gutes nachwerfen25
1.2 Organisation26
1.2.1 Struktur26
Sach- und personenbezogene Lösungen zulassen26
Delegieren will gelernt sein27
Regelmäßig hierarchie- und funktionsübergreifend kommunizieren27
Die Organisation lebt28
1.2.2 Kultur28
Unternehmen unterscheiden sich durch Menschen, nicht durch Technik28
Weg mit den Leitbildern – „Just do it!“29
Den Streit der Spezialisten kanalisieren30
Konstruktive Querdenker ernst nehmen31
Individuell führen statt bürokratisch regeln31
1.3 Personal32
1.3.1 Personalbeschaffung und -einsatz32
Bei der Personalauswahl mehrere Mitarbeiter einbinden32
Interne Personalbeurteilungen extern überprüfen33
„Goldfischteich“ mit Nachwuchsführungskräften anlegen34
Im ländlichen Raum Kooperationen mit Hochschulen suchen35
„High Potentials“ im Unternehmen halten35
Für Führungspositionen klare Stellvertreterregelungen schaffen36
Führungspositionen primär intern besetzen37
Fach- und Führungslaufbahnen sind gleichwertig37
Projektmanager brauchen Unternehmens- und Führungserfahrung38
1.3.2 Entgeltregelungen39
„If you pay Peanuts, you get Monkeys!”39
Vergütungs- und Bonusmodelle einfach und transparent gestalten39
Keine Bonusbegrenzungen nach oben oder unten festlegen40
Ziele sind erreicht oder nicht erreicht40
Dienstwagen frei wählen lassen41
1.4 Systeme42
IT-Standardlösungen sind langfristig besser42
Keine „Rucksäcke“ bei Standard-Software zulassen43
Die Muttergesellschaft entscheidet über die Auswahl der DV-Systeme44
Ältere Programmversionen erfüllen auch ihren Zweck44
Open-Source-Programme sind eine echte Alternative45
Privates Mailen, Surfen und Telefonieren klar regeln46
2. Operative Kernfunktionen8
2.1 Forschung und Entwicklung47
2.1.1 Innovation47
Innovationen entscheiden über die langfristige Zukunft47
Den Innovationsprozess systematisch betreiben48
Kunden in die Entwicklung einbinden49
Projektauswahl und -abbruch mit klaren Kriterien steuern49
Innovation messbar machen50
2.1.2 Entwicklung51
Jede FMEA ist „bottom-up“ aufzubauen51
Produkt, Produktionseinrichtung und Logistik simultan planen52
Module sind der Schlüssel für eine finanzierbare Produktpalette52
2.1.3 Zusammenarbeit53
Entwickler und Fertigungsplaner montieren Prototypen gemeinsam53
Varianten möglichst spät im Produktionsprozess herstellen54
Ohne Produktbereinigung erstickt die Fabrik55
Freigabe von Neu- und Normteilen ist Pflicht und Chance zugleich55
2.2 Marketing und Vertrieb56
2.2.1 Marktforschung und Segmentierung56
Marktforschung muss nicht teuer sein56
Marktforschung führt nicht zu absoluter Sicherheit57
Erfolgreiches Marketing verlangt eine klare Segmentierung58
2.2.2 Kundenorientierung und Kundennutzen58
Kundenorientierung nicht nur propagieren, sondern wirklich leben58
Kundennähe muss erarbeitet werden59
Regelmäßige Kundenbesuche sind auch Chefsache59
Kunden mit hohem Potenzial verdienen eine intensive Betreuung60
Globale Kunden zentral als Key Accounts betreuen61
Synergien existieren nur, wenn dafür auch bezahlt wird61
Nicht Produkte, sondern Problemlösungen verkaufen62
Kundennutzen stets in Euro darstellen63
Beschwerdemanagement als Wettbewerbsvorteil begreifen63
2.2.3 Marketing- und Vertriebssteuerung64
Bestandskunden ausbauen ist einfacher als Neukunden gewinnen64
Referenzen gezielt für neue Kunden nutzen65
Vertriebsprovisionen an Deckungsbeiträgen orientieren65
Was einfach ist, funktioniert in der Vertriebssteuerung66
Nur Aufträge mit Mindest-Deckungsbeitrag akzeptieren66
Für den erfolgreichen Verkauf zählt am Ende die Unterschrift67
Preissenkungen sind gefährlich67
Deckungsbeitragsgeschäfte pflastern den Weg zur Insolvenz69
Technische Änderungen und Nachträge steuern70
Splitten von Aufträgen nur bei Bezahlung zulassen71
Geschäfte müssen beiden Seiten Spaß machen71
Im Marketing kooperieren: „More Bang for your Buck!”72
Verlorene Aufträge und Angebote sorgfältig analysieren72
2.3 Einkauf73
2.3.1 Prozesse73
Einkaufspotenziale regelmäßig und systematisch überprüfen73
„Single Sourcing“ gibt es nicht ohne Risiko74
Einkäufer als Technologie-Scouts nutzen74
2.3.2 Methoden75
Logistisches Tagesgeschäft vom Einkauf trennen75
Wichtige Lieferanten genau kennen lernen76
Der Einkauf muss einen „Lead Buyer“ benennen76
Vor Fremdvergabe der C-Teile deren Vielfalt reduzieren77
2.4 Produktion und Logistik77
2.4.1 Planung und Steuerung77
Der Kunde bestimmt die Qualität77
Realistische Zusagen machen – und diese einhalten78
Nicht um Methoden streiten, sondern um Ergebnisse wetteifern79
Interne Lieferbeziehungen vermeiden oder über Marktpreise steuern80
Technologieentwicklung über internen Wettbewerb betreiben80
Kleine, autonome, vernetzte Fertigungseinheiten schaffen81
2.4.2 Umsetzung82
Die ganze Realität wird nur direkt im Werk erkennbar82
Logistik findet nicht nur am Bildschirm statt83
Statt Schlagworte gesunden Menschenverstand nutzen83
Zentralfunktionen müssen bezahlt werden84
Nur die Arbeit für den Kunden wird bezahlt85
Jede Kapazitätsrechnung geht von 365 Tagen/24 Stunden aus86
Engpässe identifizieren, Probleme dauerhaft lösen und verfolgen87
Verfügbarkeitsoptimierung schlägt Taktzeitverbesserung87
Automatisierung maßvoll einsetzen88
Flexible Maschinen werden aus dem Bestandsabbau bezahlt88
2.4.3 Überwachung89
Beim Benchmarking ebenfalls Veränderungen bewerten89
Notwendige Regeln diszipliniert einhalten90
Audits sind Hilfe zur Selbsthilfe statt lästige Pflicht91
3. Finanzielle Steuerung92
3.1 Finanzierung92
3.1.1 Auswahl der Finanzpartner92
Auf mehreren Beinen steht man besser – auch bei Banken92
Für besondere Finanzierungen verschiedene Partner ansprechen93
Mezzanine-Kapital ist langfristig teurer als Fremdkapital93
Leasingfinanzierungen sind kritisch zu hinterfragen94
3.1.2 Zusammenarbeit mit Finanzpartnern95
Die Zusammenarbeit mit mehreren Banken folgt klaren Spielregeln95
Offenheit gegenüber Geldgebern ist oberste Pflicht95
Jede Bank erhält die gleichen Informationen96
Bei der Verhandlung von Kreditkonditionen auf „Covenants“ achten96
Keine Möglichkeit des Verkaufs von Verbindlichkeiten zulassen97
Mittelständler sollen sich mit der IFRS-Bilanzierung beschäftigen98
Das uneingeschränkte Testat unter dem Jahresabschluss ist wichtig98
3.1.3 Liquidität99
„Profit is an Opinion, Cash is a Fact!”99
Für Ausschüttungen zählt „Cash“, nicht das IFRS-Ergebnis100
3.2 Controlling59101
3.2.1 Selbstverständnis101
Controlling wird mit „C“, nicht mit „K“ geschrieben101
Keine unangekündigten Fragen in großer Runde stellen101
Ein Telefonat kann viele Probleme klären102
3.2.2 Planung und Budgetierung103
Klare Planungsprämissen setzen und dokumentieren103
Ein verabschiedetes Budget wird nie verändert103
Gerade in wirtschaftlich unsicheren Zeiten ist Planung wichtig103
Immer nur ein Budget erstellen104
Kalkulatorische Größen möglichst konstant lassen104
Nicht zu viel Aufwand in Wechselkursprognosen stecken105
3.2.3 Reporting105
Auch beim Reporting gilt: Konzentration auf das Wesentliche105
Plan/Ist-Vergleiche auf Basis der Plan-Wechselkurse durchführen106
Bereichsergebnisse bis zum Vorsteuer-Ergebnis durchrechnen107
Für das laufende Reporting nur einfache Zielgrößen verwenden107
Eine monatliche Konzernergebnisrechnung ist leicht realisierbar108
Die Kundenergebnisrechnung ist ein wichtiger Teil des Reportings108
Mit absoluten Deckungsbeiträgen steuern109
3.2.4 Tochtergesellschaften110
Kleine Feuer sofort löschen110
Gute Informationen gibt es vor Ort – wenn man sich Zeit nimmt110
Controller in Tochtergesellschaften brauchen „Stallgeruch“111
3.2.5 Investitionsprojekte112
Ohne Verantwortlichen gibt es kein Geld112
Alle Projekte mit einem „Preisschild“ versehen112
Die Wirtschaftlichkeitskontrolle indirekt realisieren113
Wirtschaftliche Vernunft kommt vor Steuersparen113
3.3 Revision114
Revision und Controlling ergänzen sich114
Die Revisionsfunktion eignet sich zum Outsourcing114
Klare Spielregeln bilden die Basis für das Outsourcing115
Revisionsaufgaben sind langfristig zu planen116
4. Ausgewählte Spezialthemen117
4.1 M & A und Due Diligence117
4.1.1 Grundfragen117
Kaufpreiserwartungen realistisch einschätzen117
Die Festlegung der Kaufpreiselemente erfordert Kreativität118
Der Jagdtrieb darf die Sinne nicht vernebeln119
Akquisitionen ersetzen internes Wachstum nicht119
4.1.2 M & A-Prozess120
Der Verkaufsprozess muss professionell gesteuert werden120
Bei der Auswahl des Beraters ist das „Bauchgefühl“ wichtig121
Es muss klar sein, wer den Berater bezahlt122
Bei Anwälten und Beratern auf Profis bestehen122
Bei der Verhandlung von Garantiezusagen Augenmaß wahren123
4.1.3 Due Diligence-Prozess124
Das Kennenlernen der Personen ist ein wichtiges Ergebnis124
Fragenkatalog: Das Rad nicht neu erfinden124
Die Unterstützung durch Berater wohl dosieren125
Pensionsrückstellungen durch Drittvergleich plausibilisieren126
4.1.4 Integration127
Jede Integration folgt festen Regeln127
Den Integrationsplan frühzeitig festlegen und konsequent umsetzen128
Ein Management-Audit schafft Transparenz und Objektivität128
4.2 Internationalisierung129
4.2.1 Internationalisierungsstrategie129
Internationalisierung sorgfältig planen129
Nicht zu viele Länder zur gleichen Zeit neu bearbeiten130
Je ferner das Land, desto wichtiger sind gute Berater131
4.2.2 Steuerung und Umsetzung132
Produkte an die regionalen Märkte anpassen132
Anpassungen möglichst lokal durchführen133
Eine gute Vertriebspartnerschaft erleichtert den Markteinstieg133
Partnerschaft basiert auf Verträgen und Vertrauen134
Netzwerk-Strukturen sind Sternen überlegen134
Corporate Identity verstehen und mit Augenmaß durchsetzen136
Weltweit mit den gleichen ethischen Geschäftsprinzipien arbeiten136
4.2.3 Personalthemen137
Lokale Manager brauchen Erfahrung mit der westlichen Kultur137
Führungskräfte auf den Auslandsaufenthalt vorbereiten138
Erfahrene, sozial kompetente Mitarbeiter entsenden138
Der Expatriate kehrt selten erfolgreich heim139
4.3 Corporate Governance140
4.3.1 Beirat140
Auch im Mittelstand sind Corporate-Governance-Regeln zubeachten140
Idealer Sparringspartner des Unternehmers ist ein Beirat140
Beiräte professionell besetzen und vergüten141
Keine persönlichen Freunde in den Beirat berufen142
Beiratsarbeit muss ernst genommen werden143
Gute Beiräte kennen die wichtigsten Standorte persönlich144
Der Beirat kann in Notfällen als Rettungsboot fungieren144
4.3.2 Nachfolge145
Unternehmer müssen rechtzeitig Nachfolgelösungen erarbeiten145
Loslassen ist schwerer als gründen146
Nicht alle Unternehmerkinder sind Unternehmer146
Unternehmerkinder müssen ihre Sporen in der Fremde verdienen147
Auch ein Unternehmensverkauf kann eine Nachfolgelösung sein148
4.3.3 Familiengesellschafter148
Erben frühzeitig als Gesellschafter an das Unternehmen binden148
Jede Unternehmerfamilie sollte eine Familienstrategie erstellen149
Weiterführende Quellen zum Mittelstand151
Betriebswirtschaftliches Forschungszentrum für Fragen der mittelständischen Wirtschaft an der Universität Bayreuth151
Bundesverband mittelständische Wirtschaft (BVMW)151
Deloitte.Mittelstandsinstitut an der Universität Bamberg152
Deutscher Mittelstandsbund (DMB)153
Europäisches KMU-Portal153
The Family Business Network154
IHK-Netzwerk Mittelstand154
Inmit – Institut für Mittelstandsökonomie an der Universität Trier154
INQA-Mittelstand – „Offensive Mittelstand – Gut für Deutschland“155
Institut für Mittelstandsforschung (IfM) Bonn155
Institut für Mittelstandsforschung an der Universität Mannheim156
KfW Mittelstandsbank157
MittelstandPlus – Das starke Expertennetzwerk158
Wittener Institut für Familienunternehmen (WIFU) an der Universität Witten/Herdecke158
Zentrales Innovationsprogramm Mittelstand (ZIM) – BMWi158
Abbildungsverzeichnis160
Literaturverzeichnis161
Die Autoren164
Zusammenstellung der Tipps für die Praxis166

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