Inhalt | 6 |
Einleitung: Kooperation als Erfolgsmodell – gerade in der Krise | 10 |
Teil I: Status quo: Unternehmen in der Sackgasse | 14 |
1. Der Leadership-Mythos | 16 |
Leadership-Kompetenzen: Königs- oder Holzweg? | 17 |
Nur Komplexität bewältigt Komplexität | 21 |
Was Unternehmen heute wirklich erfolgreich macht | 24 |
2. Ein anachronistisches Unternehmensmodell | 29 |
Das Unternehmen: Uhrwerk oder soziales System? | 30 |
Warum mechanistische Modelle versagen: Ein Fallbeispiel | 34 |
Eine neue Perspektive: Unternehmen als soziale Gebilde | 36 |
Mitarbeiter kommen und gehen – die Unternehmenskultur bleibt | 40 |
Warum es keine »Welt AG« geben kann: der FallDaimlerChrysler | 44 |
3. Die Welt der Weiterbildung ist eine Scheibe … | 51 |
Das Konzept: Wir »entwickeln« Führungskräfteund Persönlichkeit | 52 |
Die Praxis: Unreflektierter Methodenpluralismus | 56 |
Die Mängel: Relevanz – Transfer – Nachhaltigkeit | 60 |
Das Ergebnis: Tennisspieler, die schlecht Fußball spielen | 63 |
Teil II: Das Ziel: Eine effizienete Kooperationskultur | 66 |
4. Kooperation im Unternehmen: So beeinflussbar wie das Wetter? | 68 |
Der Alltagsbefund: Gute versus schlechte Kooperation | 69 |
Das Dilemma: Mitarbeiter, die sich als passive Umsetzer verstehen | 71 |
Die wissenschaftliche Perspektive: Merkmale sozialer Systeme | 75 |
Kooperation im Unternehmen: Arbeitsbasierte soziale Systeme versus soziale Hochleistungssysteme | 78 |
Sozialer Raum: Wie Räume und Kooperationsmuster sich bedingen | 90 |
5. Nachhaltiger Wandel: Eine Kooperationskultur verankern | 98 |
Die Aufgabe: Was tun gegen die Macht der Gewohnheit? | 99 |
Die Erfolgsfaktoren: Wie bringt man einsoziales System in Bewegung? | 102 |
Die Methode: »Shadowing« oder»eingreifende Beobachtung« | 110 |
Die Rolle der Führungskräfte:Abschied vom Münchhausen-Prinzip | 114 |
Gretchenfrage: Lässt sich jedes Unternehmen zum Hochleistungssystem entwickeln? | 120 |
Vorher/Nachher: Ein Beispiel für ein erfolgreichesShadowing-Projekt | 124 |
Teil III: Shadowing: Kooperation im Alltag optimieren | 130 |
6. Die Entwicklung produktiver Zusammenarbeit: Projektstart | 132 |
Grundsatzentscheidungen: Das Topmanagement | 133 |
Projektverlauf: Pilotgruppen oder standortweiter Start? | 134 |
Ansprechpartner: Die interne Personal- und Organisationsentwicklung | 136 |
Arbeitsbereiche: Die Kooperationszonen | 138 |
Unterstützer: Das mittlere Management | 139 |
Das Fundament: Gemeinsame Werte | 141 |
7. Kooperationsprofil und Kooperationspyramide: Projektziele | 145 |
Bestandsaufnahme: Das Kooperationsprofil | 146 |
Gruppenziele: Die Kooperationspyramide | 149 |
Diskussionsforen: Kooperationsworkshops und Reports | 154 |
Selbstverpflichtung: Der Auftrag an die Berater/Kooperationsagenten | 157 |
8. Der Shadowing-Prozess: Projektablauf | 160 |
Überblick: Die ersten Tage | 161 |
Beobachter und Coach: Der Kooperationsagent | 162 |
Denkanstöße: »Time out« als Schlüsselinstrument | 164 |
Dokumentation: Logbuch und Video | 167 |
Nachhaltigkeit: Die zyklische Struktur des Verfahrens | 172 |
Shadowing auf einen Blick | 177 |
9. Einwände – und was für Shadowing spricht | 179 |
Kosten: Warum sich die Investition rechnet | 180 |
Internationalität: Warum Global Player umdenken müssen | 181 |
Arbeitsumfeld: Warum »Zuständigkeiten« ein Auslaufmodell sind | 185 |
Teil IV: Ausblick: Kooperation und Fu?hrung in der Wissensgesellschaft von morgen | 192 |
10. Privileg auf Zeit: Fu?r ein neues Konzept von Fu?hrung | 194 |
Was bedeutet »Fu?hrung« in sozialen Hochleistungssystemen? | 195 |
Einbinden statt anleiten: Der Projektmanager als Rollenmodell | 198 |
Fu?hrung als Dienstleistung: situativ, selbstorganisiert, rotierend | 200 |
11. Erfolgsfaktor Kooperation: Die Kernthesen des Buches im Überblick | 204 |
12. Schluss: Ein anderes Verständnis von Lernen | 206 |
Literaturverzeichnis | 209 |
Anmerkungen | 214 |
Register | 217 |