Sie sind hier
E-Book

Erfolgreiches Change Management in der Post Merger Integration

Fallstudie Commerzbank AG

VerlagGabler Verlag
Erscheinungsjahr2012
Seitenanzahl525 Seiten
ISBN9783834971906
FormatPDF
KopierschutzDRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis46,99 EUR
Am 27. Mai 2011, 1000 Tage nach Ankündigung der Übernahme der Dresdner Bank durch die Commerzbank, konnte 'Zusammen Wachsen', das bis dato größte Integrationsprojekt in der deutschen Bankengeschichte, erfolgreich abgeschlossen werden. In weniger als drei Jahren ist aus dem Zusammenschluss von Deutschlands ehemals zweit- und viertgrößter Bank eine führende Bank für Privatkunden und Firmenkunden in Deutschland mit einer internationalen Präsenz in über 50 Ländern und mit mehr als 50.000 Mitarbeitern entstanden. Das zentrale Change-Management-Programm hat wesentlich zur erfolgreichen Integration beigetragen. Dieses war elementarer Bestandteil der Integrationsumsetzung und wurde bankweit aus dem Integrationsmanagementteam heraus gesteuert. Einblicke in das erfolgreiche Change Management im Rahmen der Integration von Commerzbank und Dresdner Bank gibt das vorliegende Buch.

Karl-Heinz Große Peclum ist Zentralbereichsleiter in Group HR der Commerzbank.
Dr. Markus Krebber ist Bereichsvorstand Group Finance der Commerzbank.
Richard Lips ist Bereichsvorstand Group Communications der Commerzbank.

Kaufen Sie hier:

Horizontale Tabs

Blick ins Buch
Inhaltsverzeichnis
Geleitwort5
Vorwort6
Inhalt8
TEIL I Der Merger der Commerzbank AG22
1. Das strategische Rational des Zusammenschlusses23
1.1 Ausgangslage23
1.2 Das strategische Rational24
1.3 Meilensteine und finanzielle Ziele26
1.4 „Lessons Learned“28
2. Professionelles Integrationsmanagement31
2.1 Integrationsansatz und Steuerung31
2.2 Integration im Inland34
2.2.1 Marke35
2.2.2 Mitarbeiter36
2.2.3 Operativer Betrieb38
2.3 Integration des Investmentbankings39
2.4 Integration der internationalen Standorte41
2.5 Zusammenfassung44
TEIL II Change Management als Erolgsfaktor in der Post Merger Integration45
3. Change Management- Barrieren, Erfolgsfaktoren, Modelle, methodisches Vorgehen, Architektur und „Roadmap“46
3.1 Einführung – Wandel als Normalität46
3.2 Organisationsentwicklung und Change Management Grundlagen47
3.3 „Technischer“ und „kultureller“ Merger verlaufen asynchron51
3.4 Veränderungsprozesse erfolgreich gestalten – Barrieren, typische Fehler und Erfolgsfaktoren53
3.5 Exkurs: Repräsentative Untersuchung der Technischen Universität München in Zusammenarbeit mit der Unternehmensberatung C4 Consulting über„Erfolg und Misserfolg im Veränderungsmanagement –Veränderungenerfolgreich gestalten“57
3.6 Veränderungen, eine emotionale Berg-und-Tal-Fahrt – Angst, Unsicherheit und Widerstand in Veränderungssituationen63
3.7 Ein Veränderungsprozess verläuft nach bestimmten Mustern – Phasenkonzepte und Modelle66
3.8 Der rote Faden durch den Veränderungsprozess – die Change-Architektur72
3.9 Management der Veränderung im Rahmen der Post-Merger-Integration75
3.9.1 Projekt-Set-up für die Umsetzungsphase75
3.9.2 Change-Architektur und „Roadmap“81
3.10 Beitrag des Change Managements zum Erfolg von Transformationen82
4. Exkurs: ComWerte — die kulturelle Basis der Integration85
4.1 Wozu Unternehmenswerte?85
4.2 Unternehmenswerte in der Commerzbank87
4.3 Erfolgsfaktoren90
4.4 Der Werteprozess91
4.5 Die Werte-Workshops92
4.5.1 Kaskade92
4.5.2 Organisation93
4.5.3 Inhalte94
4.6 Evaluation95
4.7 Initialkommunikation: Verständnis und Empathie erzeugen96
4.7.1 Relevanz deutlich machen97
4.7.2 Individuellen Bezug herstellen97
4.7.3 Gemeinsamkeit erlebbar machen98
4.7.4 Filmische Dokumentation als kommunikativer Meilenstein99
4.7.5 Filmentstehung99
4.7.6 Filmpremiere99
4.8 Integration der Mitarbeiter der Dresdner Bank100
5. Leading Change – Rolle und Aufgabe der Führungskräfte als Change Agents102
5.1 Auf einen Blick102
5.2 Change Agents – Verantwortung und Verantwortlichkeit aller Führungskräfte102
5.3 Change Agent – und was tun? Rolle und Aufgaben104
5.4 Auf dem Weg zum Change Agent – Qualifizierung und Unterstützung der Führungsteams108
5.4.1 Die Ausgangssituation – Erwartungen und Anforderungen108
5.4.2 Das Bausteinkonzept – Prinzipien und Eckpunkte108
5.4.3 Zielgruppenspezifische Workshops – Change-Agent-Empowerment und Change-Agent-Sensibilisierung111
5.4.4 Begleitung im Prozess (Auswahl) – Change-Beauftragte der Segmente113
5.5 Unterstützung wichtiger Meilensteine (Auswahl) – Change-Agent-Guide, Change-Toolsets114
5.6 Lessons Learned117
6. Die menschliche Seite der Integration – Besetzung von Führungspositionen und Überführung der Mitarbeiter119
6.1 Überblick über die personalwirtschaftlichen Herausforderungen der Integration120
6.2 Auswahl der Führungskräfte für die erste und zweite Ebene123
6.2.1 Einführung123
6.2.2 Erste Führungsebene124
6.2.3 Zweite Führungsebene126
6.3 Transparenz und Fairness sowie Chancengleichheit und partnerschaftlicher Dialog: Besetzung der Führungskräfte FE 3 und 4 sow128
6.3.1 Besetzung der Führungskrä epositionen der dritten und vierten Ebene128
6.3.2 Überführung der Mitarbeiter in Zielfunktionen131
6.4 Sozial verträglicher Stellenabbau als Bestandteil der Integration135
6.5 Fazit137
7. Zielbild in der Integration – Prozess der Operationalisierung als Grundlage für das kulturelle Zusammenwachsen139
7.1 Einleitung: Identifikation, Orientierung und Motivation – Rolle und Bedeutung von Zielbildern in Veränderungsprozessen139
7.2 Das Zielbild der Commerzbank – auf dem Weg zu einem gemeinsamen Selbstverständnis142
7.3 Die Zielbilder der Segmente/Konzernbereiche – Vom Selbstverständnis der Commerzbank zum Selbstverständnis der Segmente/Konze144
7.3.1 Operationalisierung I: Erarbeitung der Zielbilder146
7.3.2 Operationalisierung II: die Zielbilder der Segmente/Konzernbereiche verinnerlichen und in der praktischen Arbeit verankern150
7.4 Zusammenfassung153
8. Der Unternehmenskultur auf der Spur – Führungskräfte und Mitarbeiter entdeckenkulturelle Gemeinsamkeiten undUnterschiede155
8.1 Auf einen Blick155
8.2 Unternehmenskultur – und zum Umgang mit den Unterschieden155
8.3 Von der Theorie zur Methode – das spezifische Vorgehen bei der Commerzbank157
8.4 Die ersten Workshop-Ergebnisse159
8.5 Von den Workshop-Ergebnissen zu konkreten Maßnahmen160
8.5.1 Führungsleitlinien161
8.5.2 Entwicklung der „Zusammen Wachsen“-Workshops161
8.6 Die Methoden in der Praxis162
8.6.1 Big-Picture-Workshops162
8.6.2 Fishbowl-Workshops166
8.7 Lessons Learned172
9. Den Wandel messen: Befragungen im Rahmen der Integration174
9.1 Einleitung174
9.2 Kleine Integrationsbefragungen: Pulse Check und Integrationsmonitor176
9.3 Die große Integrationsbefragung: Change Monitor182
9.3.1 Acht-Stufenmodell der Veränderung von Kotter und Cohen definiert den Fragebogen183
9.3.2 Stichprobe und Untersuchungszeitraum188
9.3.3 Vom Fragebogen zum Ausgangsmodell188
9.3.4 Vom Ausgangsmodell zum Treibermodell7189
9.3.5 Vom Treibermodell zum Handlungsportfolio189
9.3.6 Change Monitor – ein Vergleich der ersten und der zweiten Welle191
9.4 Von Ergebnissen zu Maßnahmen: der Change-Monitor-Folgeprozess193
9.4.1 Ergebnistransparenz193
9.4.2 Rasche Verfügbarkeit aller Ergebnisberichte195
9.4.3 Professionelle und zielgerichtete Identifizierung von Handlungsbedarf und Maßnahmen durch qualifizierte Ergebnisberater195
9.4.4 Professionalität der Ergebnisberatung durch gezielte Vorbereitung und Schulung der Berater197
9.5 Fazit/Lessons Learned197
10. Regionale Sounding-Gruppen und zentrales Sounding-Board – ein wirkungsvolles Format für Diagnose, Monitoring und Feedback199
10.1 Zielsetzung, Grundkonzeption und Ausprägungen199
10.1.1 Regionale Sounding-Gruppen – Implementierung im Rahmen einer Deutschlandtour201
10.1.2 Zentrales Sounding-Board – Bündelung der Feedbacks202
10.1.3 Bereichs-Soundings für spezifisches und zielgerichtetes Feedback203
10.1.4 „Integrationstalks“ zur Nutzung von Großgruppendynamiken203
10.2 Konzeption, Teilnehmerauswahl, Rollen und Verantwortlichkeiten in den regionalen Sounding-Gruppen204
10.2.1 Zielsetzung und Vorgehen in den Sounding-Gruppen206
10.2.2 Informations- und Unterlagenpaket sowie der spezifische Moderationsansatz208
10.2.3 Ergebnisrückkopplung und -verwendung209
10.3 Zweite Welle und Dauerbetrieb210
10.3.1 Konzeption210
10.3.2 Zielsetzung und Vorgehen in den Sounding-Gruppen211
10.3.3 Die selbstlernende Organisation als Leitbild213
10.4 Synchronisierung als Erfolgsfaktor für konkretes und zielgerichtetes Sounding zu einem Zeitpunkt213
10.5 Ergebnisverwendung und -diskussion in allen wesentlichen Projektgremien als weiteren Erfolgsfaktor etabliert216
10.6 Motivation und Spannungsbogen der Sounding-Teilnehmer aufrechterhalten und Bekanntheitsgrad der lokalen Sounding-Gruppen erhöhen217
10.7 Bedeutung von „Management Attention“, Anerkennung und Transparenz der Ergebnisse218
11. Kulturelle Integration auf Führungs- und Teamebene — „Zusammen Wachsen“, um zusammenzuwachsen221
11.1 Begleitung von Anfang an221
11.2 Formate225
11.2.1 Format: „Zusammen Wachsen“ — ComWerte225
11.2.2 Format: „Zusammen Wachsen“ — Kultur227
11.2.3 Format: „Zusammen Wachsen“ — Führung228
11.2.4 Format: „Zusammen Wachsen“ — Team230
11.3 Organisation der Begleitung232
11.3.1 Vorstandsentscheidung und Führungskräftekommunikation233
11.3.2 Organisation eines eingewiesenen Trainerpools235
11.3.3 Abwicklungsprozedere für die Führungskräfte239
11.4 Fazit241
12. Enabling – Vorbereitung Mitarbeiter auf die integrationsbedingten Veränderungen und Qualifizierung243
12.1 Ereigniskalender und Meilensteine definieren Inhalt, Methode und Timing245
12.2 Projektphasen des Integrationsteilprojektes Enabling im Überblick246
12.3 Prüfraster zur Enabling-Planung Basis für eine qualifizierte Bewertung249
12.4 Flexible Modifikationen und Anpassungen im Projektverlauf253
12.5 Monitoring255
12.6 Lessons Learned255
TEIL III Der Beitrag von Kommunikation zum Zusammen Wachsen257
13. Kommunikation in Change Prozessen – Möglichkeiten und Grenzen258
13.1 Was soll und kann mit Change Kommunikation erreicht werden?258
13.2 Wie unterscheidet sich Change Kommunikation von klassischer interner Kommunikation im Unternehmen?261
13.3 Welche Grundanforderungen muss Change Kommunikation erfüllen?264
13.4 Wie hängen interne und externe Kommunikation im Change Prozess zusammen?268
13.5 Welche Formen der Change Kommunikation haben sich als besonders wirkungsvoll erwiesen?270
13.6 Wo liegen die Grenzen der Change Kommunikation?274
13.7 Schlussbemerkung276
14. Die Kommunikation zur Übernahme der Dresdner Bank - die richtigen Signale am Anfang setzen277
14.1 Wie kommuniziert man eine Übernahme?277
14.2 Vorbereitungen für den Tag X278
14.3 Zielsetzung der internen Ankündigungskommunikation280
14.4 Besonderheiten der Mitarbeiterkommunikation im Fall einer Übernahme282
14.5 Prinzipien und Medien der Führungskräftekommunikation285
14.5.1 Führungskräfte first285
14.5.2 Telefonkonferenzen286
14.5.3 Führungskräfte als Multiplikatoren288
14.5.4 Schriftliche/elektronische Kommunikation289
14.5.5 Vorstandskommunikation290
14.5.6 Feedback-Formate292
14.6 Von der Transaktionszur Integrationskommunikation293
14.7 Bewertung der Kommunikation vor dem Hintergrund des kulturellen Zusammenwachsens294
15. Kommunikation als Querschnittsaufgabe – Ansatz und Prozesse zur Realisierung einer integrierten Gesamtkommunikation297
15.1 Grundlagen der Veränderungskommunikation297
15.2 Die Struktur des Gesamtprojekts299
15.3 Kommunikationssteuerung in den ersten zwölf Monaten der Integration300
15.3.1 Die Kommunikationsgremien: Task Force „Kommunikation und kulturelle Integration“ und die erweiterte Task Force KKI301
15.3.2 Grundprinzipien und Planungsinstrument304
15.3.3 Eine visuelle Klammer für das Integrationsprojekt305
15.4 Kommunikationssteuerung in der Umsetzungsphase der Integration307
15.5 Beispiel: Die Arbeitsgruppe zur Kunden- und Produktmigration310
15.6 Bewertung312
16. Führungskräftekommunikation – ein Mix aus Information und Dialog314
16.1 Einleitung314
16.2 Die Zielgruppe „Führungskräfte“ – wer ist gemeint?314
16.3 Die Rahmenbedingungen316
16.4 Der Vorstand als Vorbild für die Führungskräfte319
16.5 Gesucht: der ideale Mix aus medialer und persönlicher Kommunikation320
16.5.1 Führungskräfteveranstaltungen: Executives-Offsite und Jahresauftaktveranstaltung321
16.5.2 Telefonkonferenzen326
16.5.3 Informationspakete (Toolsets)327
16.5.4 Führungskräfte-Newsletter330
16.6 Erkenntnisse und Erfahrungen332
17. Mitarbeiterkommunikation die Integration als Fallstudie für die Neuausrichtung des internen Medienmixes336
17.1 Personelle und organisatorische Rahmenbedingungen337
17.2 Intranet als führendes Kommunikationsmedium der Integration338
17.3 „Commerzbanker“ – Integration im Mitarbeitermagazin343
17.4 „Zusammen Wachsen“-News – aktuelle Nachrichten im Unternehmens-TV348
17.5 Dialogformate352
17.5.1 „Zusammen Wachsen“-Netzwerk – Dialog vor Ort352
17.5.2 Chats – Dialog im Netz354
17.5.3 „Commerzbank on Tour“ – Dialog weltweit356
17.6 Fazit358
18. Externe Kommunikation Von Superlativen, Dramen und Comebacks – Integrationskommunikation im Ausnahmezustand361
18.1 Einleitung361
18.2 Die Ankündigung363
18.3 Der Systemwechsel365
18.4 Der Perzeptionswechsel366
18.5 Der Eigentümerwechsel367
18.6 Organisatorische Maßnahmen368
18.7 Wiederherstellung von Vertrauen und Glaubwürdigkeit369
18.8 Klare Positionierung des Managements370
18.9 Weiterentwicklung des gesellschaftspolitischen Dialogs371
18.10 Stärkung der regionalen Pressearbeit371
18.11 Verbesserung der kundenorientierten Kommunikation373
18.12 Fazit374
19. Ein Name. Ein Zeichen. Eine Bank. Die neue Marke Commerzbank376
19.1 Einleitung376
19.2 Die Vorbereitung: Marktforschung377
19.3 Eine neue Wort-Bild-Marke entsteht: Name, Logo und Claim379
19.4 Dresdner Bank, Dresden, und Bremer Bank, Bremen388
19.5 Der neue Auftritt389
TEIL IV Change Management - ausgewählte Best Practice Beispiele393
20. Privatkundengeschäft – Menschen mitnehmen und mobilisieren394
20.1 Einleitung: Menschen lassen sich nicht in Projektpläne zwängen394
20.2 Erfolgsfaktoren der Umsetzung: Mobilisierung braucht Herz, Hand und Hirn395
20.3 Flexibilität und Pragmatismus: Freiraum für Aktion und Reaktion im Tagesgeschäft398
20.4 Top-down- und Bottom-up-Kommunikation: Senden allein reicht nicht399
20.5 Partizipation: vom Konsumenten zum Mit-Arbeiter399
20.6 Zielgruppendi.erenzierung: 20.000 Menschen über einen Kamm?400
20.7 Pushund Pull-Kommunikation: Was dem einen zu viel ist, reicht dem anderen nicht aus401
20.8 Wirksame Elemente des Change Managements im Segment Privatkunden402
20.9 Der Rohbau muss sitzen: Change-Story, Change-Architektur und Initialkommunikation402
20.10 Der Dreiklang des Change Managements zur Mobilisierung404
20.11 Fazit411
21. Ein neuer Vorgesetzter – Personalentscheidungen orchestriert und adäquat kommunizieren413
21.1 Einleitung413
21.2 Vorbereitung der Kommunikation: Erfolg ist planbar414
21.2.1 Diagnose I: Stakeholder bestimmen und Rahmenbedingungen berücksichtigen415
21.2.2 Diagnose II: Stimmungsbilder und Befürchtungen kennen und darauf eingehen Orientierung und Wertschätzung durch Transparen und persönliche Kommunikation417
21.2.3 Maßnahmenplanung I: Leitplanken für ein einheitliches Vorgehen festlegen420
21.2.4 Führungskräfte befähigen424
21.2.5 Sounding: kontinuierlicher „Proof of Concept”427
21.3 Regionale Mitarbeiterkommunikation am 28. Oktober 2009427
21.4 Erfolgsmonitoring: Feedback über verschiedene Kanäle einholen430
21.5 Zusammenfassung431
22. Corporates & Markets – globale und interkulturelle Konzepte zur Integration433
22.1 Corporates & Markets – Entwicklung einer globalen Change Architektur und Roadmap433
22.1.1 Hintergrundinformationen zu Corporates & Markets433
22.1.2 Notwendigkeit eines Change Moduls für Corporates & Markets433
22.1.3 Herausforderung434
22.1.4 Change Architektur Corporates & Markets435
22.1.5 Change Roadmap437
22.2 Das „Corporates & Markets Challenge“-Programm – ein interkulturelles und globales Entwicklungsprogramm zur Integration438
22.2.1 Einleitung438
22.2.2 Die Ergebnisse des Change-Monitors als Initialzündung für das Challenge-Programm438
22.2.3 Zielsetzung des „Corporates & Markets Challenge“-Programms439
22.2.4 Die Besonderheit der Teilnehmerstruktur440
22.2.5 Die Programmarchitektur als Challenge441
22.2.6 Fazit/Lessons Learned445
23. Risikomanagement: Der Change im Change Die Integration als Momentum für das Umsetzen von „Lessons learned“ aus der Finanzkri447
23.1 Ausgangslage447
23.2 Zielsetzung448
23.3 Gleichzeitige inhaltliche Weiterentwicklung450
23.4 Neuausrichtung der Aufbauorganisation451
23.5 Mission Statement und Anspruch452
23.6 Instrumente und Maßnahmen452
23.7 Wirkung über die Integration hinaus456
24. Der Einzug in die neue Bank – räumliche Veränderung als Teil des Change Managements457
24.1 Einführung457
24.1.1 Startpunkt 1: die Mitarbeiter458
24.1.2 Startpunkt 2: das Portfolio461
24.2 Erfolgsfaktoren462
24.2.1 Kundenfokus – Individualität im Großprojekt463
24.2.2 Umsetzungssteuerung: konzernübergreifende Aufgabe465
24.3 Lessons Learned: mehr als ein Umzug470
25. Group Banking Operations – industrielle Produktion mit Best-Practice beim Re-Insourcing von „grünem“ Zahlungsverkehr472
25.1 Status quo nach Farben und unser Weg in die Zukunft472
25.1.1 Die Ausgangslage in beiden Häusern (inklusive 3-Säulen-Modell)472
25.1.2 Unsere Herausforderungen474
25.1.3 Unser Mittel zum Zweck: die Prämigration475
25.1.4 Kernmeilensteine und Geschäftsmodell Wie sahen unsere Kernmeilensteine im Change aus?477
25.2 Praxisbeispiele – drei Blickwinkel, geschildert nach Erfahrungen unmittelbar Beteiligter478
25.2.1 Re-Insourcing „Nachforschungen“ vom externen Dienstleister in die AG (Individualzahlungsverkehr)478
25.2.2 Re-Insourcing „Beleg-/Datenverarbeitung“ vom externen Dienstleister in eine konzernzugehörige Servicegesellschaft (Massenzahlungsverkehr)482
25.2.3 Verlagerung „Unterschriftsprüfung/Arbeitsvorbereitung“ von der AG in die konzerneigene Servicegesellschaft483
25.3 Der Kommunikationsbaukasten für Linie und Projekt487
25.3.1 Informations- und Dialogformate487
25.3.2 Unser Zielbild – erfahren und fortschrittlich490
26. Change Management in Group Markets Operations – von der Bewegung und Begegnung zur Beziehung493
26.1 Einleitung493
26.2 Zusammenwachsen in vier Schritten495
26.3 Die Resonanzgruppe in Group Markets Operation501
26.4 Gruppencoaching für die Führungskräfte502
26.5 Rückblick und Ausblick502
TEIL V Lessons Learned, Do´s and Don´ts und Fazit504
Lessons Learned und Fazit505
Die Herausgeber511
Die Autorinnen und Autoren513
Literaturverzeichnis520

Weitere E-Books zum Thema: Finanzierung - Bankwirtschaft - Kapital

Rating

E-Book Rating
Chance für den Mittelstand nach Basel II. Konzepte zur Bonitätsbeurteilung, Schlüssel zur Finanzierung Format: PDF

Eine gute Bonitätsnote wird zum Dreh- und Angelpunkt der Konditionen. Nur wer die Regeln kennt, nach denen Ratings erteilt werden, kann sich die Prüfverfahren vorbereiten. Autor Dr.…

Weitere Zeitschriften

Archiv und Wirtschaft

Archiv und Wirtschaft

"Archiv und Wirtschaft" ist die viermal jährlich erscheinende Verbandszeitschrift der Vereinigung der Wirtschaftsarchivarinnen und Wirtschaftsarchivare e. V. (VdW), in der seit 1967 rund 2.500 ...

Berufsstart Bewerbung

Berufsstart Bewerbung

»Berufsstart Bewerbung« erscheint jährlich zum Wintersemester im November mit einer Auflage von 50.000 Exemplaren und ermöglicht Unternehmen sich bei Studenten und Absolventen mit einer ...

Bibel für heute

Bibel für heute

BIBEL FÜR HEUTE ist die Bibellese für alle, die die tägliche Routine durchbrechen wollen: Um sich intensiver mit einem Bibeltext zu beschäftigen. Um beim Bibel lesen Einblicke in Gottes ...

care konkret

care konkret

care konkret ist die Wochenzeitung für Entscheider in der Pflege. Ambulant wie stationär. Sie fasst topaktuelle Informationen und Hintergründe aus der Pflegebranche kompakt und kompetent für Sie ...

Gastronomie Report

Gastronomie Report

News & Infos für die Gastronomie: Tipps, Trends und Ideen, Produkte aus aller Welt, Innovative Konzepte, Küchentechnik der Zukunft, Service mit Zusatznutzen und vieles mehr. Frech, offensiv, ...

die horen

die horen

Zeitschrift für Literatur, Kunst und Kritik."...weil sie mit großer Aufmerksamkeit die internationale Literatur beobachtet und vorstellt; weil sie in der deutschen Literatur nicht nur das Neueste ...

DULV info

DULV info

UL-Technik, UL-Flugbetrieb, Luftrecht, Reiseberichte, Verbandsinte. Der Deutsche Ultraleichtflugverband e. V. - oder kurz DULV - wurde 1982 von ein paar Enthusiasten gegründet. Wegen der hohen ...

rfe-Elektrohändler

rfe-Elektrohändler

rfe-Elektrohändler ist die Fachzeitschrift für die CE- und Hausgeräte-Branche. Wichtige Themen sind: Aktuelle Entwicklungen in beiden Branchen, Waren- und Verkaufskunde, Reportagen über ...