2. Unternehmenskultur als Forschungsgegenstand

2.1. Begriffsbestimmung

Historisch ist der Begriff Unternehmenskultur neben anderen Forschungsdisziplinen an die Ethnologie angelehnt, in der Kultur den Komplex geteilter Werte- und Denkmuster erfasst, der sich im Zeitverlauf im Zusammenleben von Volksgruppen entwickelt (vgl. Schreyögg 2003, S. 449 f.). In der Unternehmenspraxis wird dem durch die Organisationsforschung auf Organisa-tionen übertragenen Begriff v.a. seit den 80er Jahren Bedeutung beigemessen (vgl. Alvesson/Berg 1992). In dieser Zeit veröffentlichte Studien sehen Unternehmenskultur als differenzierendes Wettbewerbsinstrument und als Erklärung für den Erfolg japanischer über amerikanische und europäische Unternehmen (vgl. Rathje 2006, S. 106).

Cartwright/Cooper (1992, S. 61) definieren Unternehmenskultur kurz als „the way in which things get done within an organziation“. Nach Deal/Kennedy (1982, S. 4) handelt es sich um die „cohesion of values, myths, heroes, and symbols that has come to mean a great deal to the people who work there“. Hofstede (2001, S. 9 f.) definiert Unternehmenskultur als „the collective programming of the mind that distinguishes the members of one group or category of people from another”. Er setzt die Kultur einer Personengruppe der Persönlichkeit von Individuen gleich. In der Literatur häufig zitiert wird auch die zuerst im Jahr 1985 von Schein angeführte Definition als „a pattern of shared basic assumptions that was learned by a group as it solved its problems of external adaption and internal integration, that has worked well enough to be considered valid and, therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think and feel in relation to those problems” (vgl. Schein 2004, S. 17).

Obwohl diese Definitionen sehr unterschiedlich sind, implizieren sie weitgehend dieselben Eigenschaften. Schreyögg (2003) fasst fünf

„Kernmerkmale“ des Unternehmenskulturkonzeptes zusammen. Hiernach ist Unternehmenskultur: implizit (wird von den Organisationsmitgliedern als etwas Selbstverständliches angesehen und im Organisationsalltag unreflektiert gelebt), kollektiv (schafft Gemeinsamkeit und zeigt sich in gleichgerichtetem Denken und Handeln), konzeptionell (schafft Sinn und Orientierung), emotional (beeinflusst neben den Kognitionen auch die Emotionen), historisch (entwickelt sich über Lernprozesse im Zeitverlauf – ist also dynamisch) und interaktiv (entsteht in einem Sozialisationsprozess).

Da die im weiteren Verlauf der Arbeit zu thematisierende Gestaltbarkeit von Unternehmenskultur grundlegend von ihrer Erfassbarkeit abhängt, wird nun das Kulturebenenmodell von Schein vorgestellt.

2.2. Kulturebenen und -elemente nach Schein

In seinem Kulturebenenmodell thematisiert Schein (2004) die Tatsache, dass es Abweichungen im Grad der Sichtbarkeit verschiedener Kulturelemente gibt. Er unterscheidet drei Ebenen der Unternehmenskultur: Artefakte, Normen und Werte sowie Grundannahmen.

Bei Artefakten handelt es sich um diejenigen Strukturen und Prozesse von Organisationen, die unmittelbar beobachtbar sind. Autoren wie Schreyögg (2003) fassen Artefakte unter dem Sammelbegriff „Symbolsystem“ zusammen, das neuen Organisationsmitgliedern unverzüglich vermittelt wird. Beispiele für die Artefaktebene sind Architektur, Sprache, Mythen oder das Arbeitsklima (vgl. Schein 2004, S. 25 f.). Artefakte sind trotz ihrer Beobachtbarkeit schwer zu entschlüsseln; für ihre Interpretation bedarf es der Kenntnis der übrigen Kulturebenen (vgl. Schein 2004, S. 25 ff.).

Normen und Werte sind kollektive, den Organisationsmitgliedern bewusste und artikulierbare Kulturelemente. Sie entwickeln sich im Zeitverlauf in einem Prozess der kollektiven Transformation und manifestieren sich in Wertvorstellungen und Verhaltensstandards (vgl. Schreyögg 2003, S. 455; Schein 2004 S. 28f.). Reflektiert werden Normen und Werte u.a. in der Strategie, Zielen und der Unternehmensphilosophie. Wiederholt als erfolgreich erwiesene Werte werden schließlich zu von allen Mitgliedern der Organisation geteilten Grundannahmen – „… have become so taken for granted that one finds little variation within a social unit.“ (vgl. Schein 2004,

S. 31). Anders als im Fall von Normen und Werten geschieht dies jedoch unbewusst. Als grundlegende Orientierungs- und Vorstellungsmuster stellen Grundannahmen den Kern jeder Organisationskultur da. Sie beziehen sich auf Aspekte wie Zeit und Raum, Wahrheit, Umwelt oder Eigenschaften zwischenmenschlicher Beziehungen (vgl. Schein 2004, S. 35). Schein zeigt eine Eigenschaft von Grundannahmen auf, die auch im weiteren Verlauf dieser Arbeit von Bedeutung sein wird: Durch ihre große, jedoch unbewusste, Akzeptanz unter den Organisationsmitgliedern sind sie sehr schwer und nur über zunächst Angst auslösende Lernprozesse veränderbar (vgl. Schein 2004, S. 31 f.).

Die in der Interdependenz der drei Ebenen von Unternehmenskultur begründete Ursache-Wirkungs-Hierarchie hat dazu beigetragen, dass Scheins Modell in den Managementwissenschaften häufig angeführt und allgemein als akzeptiert gilt (vgl. Rathje 2006, S. 107).

Im nachfolgenden Abschnitt werden spezifische Kulturtypen sowie die Interdependenz mit den sie umgebenden Umkulturen präsentiert.

2.3. Organisationskulturtypen und Umkulturen

2.3.1. Organisationskulturtypen

Zur Abgrenzung von Unternehmenskulturformen haben sich in der Literatur zwei Ansätze durchgesetzt. Dies sind Typenkonzepte sowie die Unterscheidung anhand von Dimensionen (vgl. Cartwright/Cooper 1992, S. 63). Nachdem nun eine Auswahl von Typenkonzepten vorgestellt wird, folgt in Kapitel 2.3.2. exemplarisch die Darstellung von Kulturdimensionen nach Hofstede et al.

Cartwright/Cooper schließen sich den Typologien von Harrison (1972) an und unterscheiden vier Kulturtypen: die Machtkultur (power culture), die Rollenkultur (role culture), die Aufgabenkultur (task/achievement culture) sowie die Personen- bzw. Unterstützungskultur (person/support culture). Diese werden im weiteren Verlauf der Arbeit noch von Bedeutung sein, da sie der Kultur-Kompatibilitäts-Hypothese beider Autoren zugrunde liegen.

Kennzeichnend für erstgenannte Kulturform ist die zentralisierte und auf sehr wenige Akteure verteilte Macht. Abhängig davon, ob diese auf Unternehmenseigentümerschaft beruht oder formal über Führungspositionen Legitimität erhält, unterscheiden die beiden Autoren patriarchalische oder autokratische Machtkulturen. Dieser Kulturtyp kommt häufig, aber nicht ausschließlich, bei kleineren Unternehmen vor (vgl. Cartwright/Cooper 1992, S. 65 ff.).

Im Gegensatz zu Machtkulturen kennzeichnen sich Rollenkulturen durch eine personenunabhängige Orientierung an Richtlinien und Prozeduren aus. Es handelt sich um einen vor allem in großen Unternehmen vorkommenden bürokratischen Kulturtyp, in dem das tägliche Handeln von Logik, Vernunft und dem Streben nach maximaler Effizienz bestimmt ist. Das Ergebnis der formalen Organisation aller Abläufe ist eine begrenzte Innovations- und Wandelfähigkeit des Unternehmens. Dafür bieten Rollenkulturen ihren Mitgliedern jedoch Sicherheit und Planbarkeit (vgl. Cartwright/Cooper 1992, S. 67 f.).

Wie die Bezeichnung es vermuten lässt, steht bei Aufgabenkulturen die Zielerreichung im Vordergrund. Diese wird durch eine Betonung von Teamarbeit realisiert. U.a. aufgrund der Abkehr von der Formalisierung von Abläufen und Kompetenzen sind Aufgabenkulturen flexibler und kreativer als die beiden erstgenannten Typen. Allerdings werden hierdurch Fehlentwicklungen oft zu spät erkannt und (Human-)Ressourcen ineffizient genutzt (vgl. Cartwright/Cooper 1992, S. 68 f.).

Der vierte von den beiden Autoren vorgestellte Grundkulturtyp – die Personen- bzw. Unterstützungskultur – zeichnet sich durch Egalitarismus aus. Menschen stehen bei dieser Kulturform im Vordergrund, und Entscheidungen werden kollektiv getroffen. Die Personen-/ Unterstützungskultur eignet sich damit für Organisationen, in denen Gewinnstreben nicht die oberste Maxime darstellt (vgl. Cartwright/Cooper 1992, S. 69).

Trompenaars (1997, S. 139 f.) nimmt eine sehr ähnliche Einteilung von Idealkulturtypen vor und stellt dabei zusätzlich empirisch eine Verbindung zu verschiedenen Landeskulturen als Organisationen umgebende Umkultur her. Die Bestimmung der Kulturform erfolgt anhand eines Vier-Felder-Systems, in dem die...