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E-Book

Erfolgsfaktor Verantwortung

Corporate Social Responsibility professionell managen

AutorAndre Habisch, Kaevan Gazdar, Klaus R. Kirchhoff
VerlagSpringer-Verlag
Erscheinungsjahr2006
Seitenanzahl170 Seiten
ISBN9783540324829
FormatPDF
KopierschutzDRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis40,46 EUR
Unternehmerische Wohltaten sind nicht neu: Spenden haben beispielsweise eine lange Tradition. Neu hingegen sind die Professionalisierung des unternehmerischen Engagements und die Verkettung mit der Unternehmensstrategie. Unternehmen tragen Verantwortung gegenüber Kunden und Investoren, ihren Mitarbeitern und der Gesellschaft insgesamt. Wie werden sie dieser Verantwortung gerecht? Welche Unternehmen zeichnen sich dabei besonders aus und weswegen? Auf der Basis der Ergebnisse des ?Good Company"-Wettbewerbs bietet das Buch Strategien, Handlungsalternativen und Perspektiven. 

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Leseprobe
Die Deutsche Bank ist besser als ihr Ruf (S. 137-139)

André Habisch

Professor für Christliche Sozialethik und Gesellschaftspolitik, Katholische Universität Eichstätt-Ingolstadt Direktor des Center for Corporate Citizenship


Vor dem Hintergrund der öffentlichen Diskussionen des Jahres 2005 ausgerechnet die Deutsche Bank als positives Beispiel in Sachen gesellschaftliches Engagement vorzustellen, mag auf den ersten Blick eher absonderlich erscheinen. Vielen gilt gerade dieses Institut – verkörpert durch diverse Auftritte seiner Vorstandssprecher – als Inbegriff eines heimatlosen Shareholder-Value-Denkens. Kann ein Unternehmen, das viele Arbeitskräfte entlässt, durch wiederholte Umstrukturierungen auch Kunden irritiert hat und in seiner Kreditpraxis deutlich rigider geworden ist, ein „Good Corporate Citizen" sein?

Die Antwort ist ein klares Ja. Denn hier geht es nicht um eine Bewertung der Geschäftsstrategie oder um die Benotung der medialen Fähigkeiten führender Unternehmensvertreter. Hier geht es um nachhaltiges, strategisch angelegtes und wirksames Handeln, das einen Wertschöpfungsbeitrag für Unternehmen und Gesellschaft (winwin) erbringt.

Die Deutsche Bank versteht sich nicht als deutsches oder europäisches, sondern als globales Finanzinstitut. Längst wird ein Großteil der Erträge auf internationalen Finanzmärkten erwirtschaftet, ist auch die Mehrheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Nichtdeutsch. Die Deutsche Bank profitiert von der Globalisierung – und trägt dem in ihrem Engagement – und dessen Kommunikation! – Rechnung. Die Themenschwerpunkte interkulturelle Verständigung, globale Armutsbekämpfung und Bildungspolitik sowie Aufbau (inter- nationaler) Institutionen tragen der Unternehmensstrategie Rechnung. Hervorzuheben sind die Professionalität der gesellschaftlichen Zielsetzungen sowie der Umsetzungsstrategien. Damit holt Deutschlands einzige Bank von Weltformat ihre internationalen Wettbewerber auch in diesem Bereich ein.

International – wenngleich in jeweils unterschiedlicher Intensität – fördert die Bank ihre Projekte und Partner nicht nur mit finanzieller Unterstützung, sondern auch mit immateriellen Ressourcen wie Fachkompetenz und persönlichem Engagement der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Umfangreiche Corporate-Volunteering-Programme gibt es in Großbritannien und den USA, leider in Deutschland bisher kaum. Die interne Kommunikation spiegelt Engagements und Projekte in vielfältigen Veröffentlichungen. Die Abteilung Corporate Cultural Affairs koordiniert diese Arbeit zentral von Frankfurt aus. Besonders bemerkenswert ist die klare Problemorientierung und thematische Fokussierung des gesellschaftlichen Engagements. „Die Deutsche Bank ist eine ,brain company’. Ihre Wertschöpfung basiert in allerhöchstem Maße auf der Kompetenz, der Kreativität und einer breiten, weltläufigen Bildung ihrer Mitarbeiter. Entsprechend wollen … wir unsere Aktivitäten auf Bildung fokussieren" (F. Trümper in Stiftung&Sponsoring 5/ 2004 33).

Das soll prinzipiell auch für die Kulturinitiativen der Bank gelten. Sichtbare Aktivitäten im Bereich des Kultursponsoring – wie etwa die Gastausstellung des New Yorker „Museum of Modern Art" in Berlin – werden regelmäßig durch Bildungsprogramme flankiert. Aktivitäten der Kulturstiftung – wie ein deutsch-polnisches Jugendtheaterprojekt, die Passauer Festwochen mit deutschen, österreichischen und polnischen Künstlern, das sächsisch-böhmische Musikfestival, dienen der grenzüberschreitenden interkulturellen Verständigung.

In der kulturellen Sensibilität liegt eine Stärke auch anderer Programme der Deutschen Bank. LEAP ist ein Stipendienprogramm in Afrika für begabte Schüler vom Land. Ihnen wird eine bessere Schulausbildung in einem von der DB Africa Foundation finanzierten Internat geboten. Das Problem vergleichbarer Programme liegt darin, dass die Stipendiaten ihre bessere Ausbildung nachher einfach „mitnehmen" und dorthin gehen, wo sie besser verdienen. Um einen Multiplikatoreffekt für die ländlichen Gemeinschaften zu erzielen, bekommt ein Schüler sein Stipendium nicht als Person, sondern als Abgesandter seiner Community. Die Rückkehrerquote ist deutlich gestiegen: Die Ex-Stipendiaten tragen mit ihrem Bildungskapital zur Entwicklung ihrer Region bei. LEAP verbindet Hilfe zur Selbsthilfe mit kulturspezifischem Problembewusstsein.
Inhaltsverzeichnis
Geleitwort5
Vorwort: Professionalisierung der CSR-Praxis als Herausforderung7
Inhaltsverzeichnis9
Teil I: CSR – Perspektiven der aktuellen Diskussion12
Aspekte der CSR aus Wirtschaftsprüfersicht14
Zum Begriff CSR/Corporate Social Responsibility14
Corporate Governance17
Rechtsrahmen18
Selbstverpflichtungen19
Risikomanagement20
Kommunikation20
Schlussbemerkung21
CSR als strategische Herausforderung24
Der CSR-Begriff im Entwicklungsprozess27
Vier Säulen unternehmerischer Verantwortung28
Geschäftserfolg als Basis30
Strategische Ausrichtung von CSR34
Grundlagen eines strategischen CSR-Konzepts34
CSR in der Unternehmenskommunikation38
CSR und Kapitalmarkt41
Das Good-Company-Ranking42
Die Corporate-Citizenship- Herausforderung: Gesellschaftliches Engagement als Managementaufgabe46
Kriterien eines professionellen CC-Managements48
Der Business Case: Wann gesellschaftliches Engagement für das Unternehmen Sinn macht49
Orientierung an den strategischen Interessen des Unternehmens49
Breite Implementation im Unternehmen51
Der Social Case: Wann unternehmerisches Engagement für die Gesellschaft Sinn macht52
Problemorientierung und Innovationsgrad des Engagements54
Soziale Einbettung und Vernetzung56
Social Case: Gesellschaftliche Sensibilisierung59
Das Good-Company-Ranking im internationalen Vergleich62
Das Modell der Financial Times64
Best Corporate Citizens: Wettbewerbe mit Tiefgang65
Eine Fülle unterschiedlicher Ansätze66
Das Good-Company-Ranking67
Internationale Rankings69
Teil II: Das Good-Company-Ranking: Kriterien und Ergebnisse71
Die wichtigste Ressource: Umgang mit Mitarbeitern als Messlatte unternehmerischer Verantwortung72
Human Capital als zentraler Erfolgsfaktor der Unternehmensführung74
Modernes Human Capital Management: Verantwortung vor allem für Chancengleichheit76
Corporate Volunteering78
Der Good-Company-Wettbewerb: Eine umfassende Performance-Bewertung79
Qualität ist keine Frage der Größe86
Gesellschaftliches Engagement als Win-Win-Szenario92
Business Case: Orientierung des Engagements an der Unternehmensstrategie92
Beispiele aus dem Wettbewerb97
Business Case: Breite Verankerung im Unternehmen99
Beispiele aus dem Wettbewerb101
Social Case: Problemorientierung und Innovationsgrad des Engagements103
Social Case: Soziale Einbettung und Vernetzung104
Beispiele aus dem Wettbewerb105
Social Case: Aufbau von Problembewusstsein und „Sozialem Kapital“106
Beispiele aus dem Wettbewerb106
Schlussbemerkungen108
Sustainability: Transformationen eines Leitbegriffs110
CSR: Die Wende der Sustainability110
Neue Horizonte der Corporate Performance113
Neue Wege des Denkens und Handelns114
Von Sustainability zur CSR: Beispiel Umwelt115
Betriebliche Umweltleistung115
Umweltaspekte der Wertschöpfungskette116
Ökologische Innovation117
Integration in Geschäftsprozessen118
Dialog mit Stakeholdern und Kooperationen119
Die Anforderungen des Kapitalmarktes: Transparenz, finanzielle Stärke und Performance122
Wirtschaftlicher Unternehmenserfolg: Zentraler Bestandteil von Corporate Social Reponsibility122
Transparenz: Basis für die Beurteilung der Performance124
Beurteilungskriterien126
Transparenz und Kommunikation127
Finanzielle Stärke und Performance130
Teil III: CSR in der Praxis – Gelungene Beispiele aus dem Good-Company-Ranking134
Das Erfolgsmodell Metro: The Spirit of Motivation136
Zwischen betriebswirtschaftlichem Kalkül und sozialer Fürsorge137
Das Erfolgsmodell Axa: Von Herz zu Motivation142
Konventionelle Worte, innovative Taten143
Die Deutsche Bank ist besser als ihr Ruf148
Ein Profi für Verbindungen: Nokia als globaler Corporate Citizen152
„Bridge it“152
„Make a Connection“154
„Helping Hands“155
Deutsche Post World Net: Integrität und Vision158
Tesco: Commitment, Kontinuität und Konsequenz162
Best Practice für Transparenz, finanzielle Stärke und Performance: Beispiele Bayer und Total164
Umwelt, Mitarbeiter und Gesellschaft164
Finanzberichterstattung164
Unternehmensführung/Wertmanagment165
Strategie166
Best Practice für finanzielle Stärke und Performance: Total167
Anhang: CSR-Wettbewerb170
Kriterienkatalog170
CSR-Wettbewerb – Gesamtranking171
Glossar172
Lebensläufe der Autoren178

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