4. Erfolgsfaktoren einer Unternehmensakquisition
Wurde im ersten Abschnitt die durch die Globalisierung bedingte Entwicklung auf dem deutschen und weltweiten M&A-Markt skizziert, sollen im folgenden Abschnitt Kriterien untersucht werden, die für die langfristig erfolgreiche Positionierung auf dem breiten Unternehmensmarkt nach einem Unternehmenserwerb verantwortlich sein können.
Denn obwohl Unternehmensvereinigungen nach Abschluss der Verträge und Integration des Zielunternehmens häufig nicht den erhofften Erfolg bringen, zeigen wiederum andere, dass ein Zusammenschließen entsprechend den eigenen Erwartungen längerfristig erfolgreich verlaufen kann.
Die nachfolgenden Abschnitte 4.1 bis 4.5 werden die als regelmäßig relevant erachteten Erfolgsfaktoren und Risiken darstellen. Hinzu werden grundsätzliche Empfehlungen für deren optimale Nutzung gegeben.
Im Rahmen dieser Arbeit wird schwerpunktmäßig aus der Sicht des übernehmenden Unternehmens (Käufer) argumentiert, verkaufsspezifische Phänomene werden dabei gesondert markiert.
4.1 Strategisches Management
Dass Akquisitionen von Unternehmen ein effizientes Management erfordern, zeigt sich vor allem daran, dass sie im Zuge der Zusammenlegung der Kernkompetenzen zu einer häufig eingesetzten strategischen Option gerade auch für mittelständische Unternehmen geworden sind. Somit nehmen sie Einfluss auf den Wettbewerb. Mithilfe des strategischen Managements muss sichergestellt werden, dass es zu einer Verbesserung der Wettbewerbsposition für die akquirierenden Unternehmen bzw. Stammunternehmen kommt und dass sie eine Werterhöhung erreichen.[54]
Nach dem Zusammenschluss oder Unternehmenserwerb sind sowohl das Management als auch Mitarbeiter Teil eines neuen Unternehmens und sehen sich daher teilweise neuen Anforderungen gegenüber.[55] Die sehr anspruchsvolle Aufgabe des Managements bei M&A-Prozessen ist es, sich mithilfe einer Akquisitionsstrategie und frühen Integrationsplanung, damit auseinanderzusetzen.
4.1.1 Die Entscheidungsfindung
Die Qualität der Entscheidungen auf der Führungsebene spielt eine wichtige Rolle, wenn es um Wertsteigerung geht. Sie beeinflusst die Entstehung der Wertbeiträge bei der Bewältigung der einzelnen Aufgaben in den drei Prozessphasen. „Die richtige Entscheidung, betreffend die Auswahl des geeigneten Zielunternehmens, einer erfolgversprechenden Organisationsstruktur und den maximalen Unternehmenswert (…) sind zentrale Erfolgsgrößen“ für jede M&A-Transaktion.[56] Die Qualität dieser Entscheidungen hängt u.a. jedoch ab[57]
von einer effektiven Informationsbeschaffung und Problemanalyse,
von Flexibilität bei sich verändernden (Umwelt-) Bedingungen,
und nicht zuletzt
von der ausführlichen Kommunikation zwischen den Beteiligten.
Aus der Führungsperspektive sollten Handlungen optimalerweise das kollektive Ergebnis der rationalen Sichtweisen aller Beteiligten darstellen. Das heißt jedoch, dass Mitarbeiter und insbesondere die Leistungsträger und Führungskräfte mit in Handlungsprozesse einbezogen werden müssen.[58] So würden auf diese Weise entwickelte Strategien im Unternehmen leichter akzeptiert statt sogleich abgelehnt werden und deren erfolgreiche Umsetzung begünstigt.
Die erwähnte Flexibilität während des M&A-Prozesses bedeutet die Fähigkeit der Führungsebene, die ganze Transaktion notfalls abbrechen zu können, falls negative Veränderungen - intern oder extern - auftreten.[59] Sie stellt deshalb eine wichtige (Teil-) Erfolgsgröße dar. Das heißt auch, dass Erfahrungen aus anderen vergleichbaren Projekten übertragen werden können, um einen Zeit- und Lernvorteil zu erreichen.[60] Werden diese Sichtweise und eventuelle tatsächliche Veränderungen von Beginn bis Ende der Transaktion ernst genommen, unterstützen mögliche Lerneffekte die wertsteigernden Faktoren und damit allgemein den Wertschöpfungsprozess.[61]
4.1.2 Strategische Überlegungen und Motive
Eine vorausschauende Sicht und eine Einschätzung der Motive sind notwendig, um das Zielunternehmen in Bezug zu den eigenen Bedürfnissen und Anforderungen zu setzen.[62] Das heißt, dass die strategischen Größen, die den Erfolg „ankurbeln“ sollen, mit in die Analyse der Zielunternehmen und dem ganzen vorvertraglichen Planungsprozess eingebunden werden müssen.[63]
Hinsichtlich Kosteneinsparungen, der Nutzung von technologischem Know-how oder der Erschließung neuer Marktsegmente und Absatzmärkte kann das Erzielen von Synergieeffekten als zentrales Motiv für eine M&A-Transaktion genannt werden.[64] Die Bedeutung von Synergieeffekten wird in Punkt 4.5 als wichtiger Erfolgsfaktor für M&A-Transaktionen ausgeführt, wobei auch auf eine mögliche negative Wirkung hingewiesen wird.
Im Rahmen eines Unternehmenserwerbs kann z.B. das effizientere Managementsystem oder weiter entwickelte Strukturen der Aufbau- oder Ablauforganisation eines Unternehmens vom anderen Unternehmen übernommen werden, um ein besseres Ergebnis zu erzielen.[65]
Als gefährlich für den Erfolg einer Akquisition sind rein persönliche Motive des Managements oder der Mehrheitsaktionäre des akquirierenden Unternehmens anzusehen. Handlungen, die auf Prestige- oder Machtargumenten basieren, sind ökonomisch nicht zu erfassen und deshalb für den Erfolg einer M&A-Transaktion unzureichend.[66]
Sie reichen für einen erfolgreichen Zusammenschluss oder Erwerb auf Dauer nicht aus, weil zu viele Einflussfaktoren unbedacht bleiben und ein zu schnell aufkommendes, hohes Risikopotential droht. Dieses besteht z.B. in einer falschen Einschätzung des Zielunternehmens und ist vor allem in der Beurteilung und Integrationsphase verborgen.[67]
In den meisten Fällen wird Wachstum als Hauptgrund für eine Akquisition angeführt. Die vielen Einflussfaktoren, die damit zusammenhängen werden wenig charakterisiert, da häufig angenommen wird, dass dem strategischen Wachstum die positiven Faktoren bzw. Effekte automatisch folgen. Wachstum wird weit verbreitet mit Erfolg gleichgesetzt. Wenn sich sodann aber keine Gewinne realisieren, muss sich die Führungsebene das Versäumnis zuschreiben lassen, weitere strategische Einflussgrößen nicht erkannt oder beachtet zu haben.[68] Clemente und Greenspan sehen darin erhebliche negative Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg: „If there is only one strategic reason to buy a company, then as that one reason weakens or becomes less significant over time, the acquisition will become less relevant or critical to the whole. (…) It leads to flagging profits and, ultimately, divestiture.”[69]
4.1.3 Der Aufbau einer Corporate Identity
In der Literatur gibt es nur wenig komplett übereinstimmende Ansichten, umso bedeutender ist somit die Einigkeit darüber, dass die Persönlichkeit eines Unternehmens maßgeblich dessen wirtschaftlichen Erfolg oder Misserfolg bestimmt.[70] Denn in der wirtschaftlichen Praxis hat entscheidende Wettbewerbsvorteile der, der bekannt ist und ein positives Image genießt.
Aufgrund von Unternehmenszusammenschlüssen und -übernahmen besitzen Mitarbeiter oft nicht mehr das "Wir-Gefühl", da die Organisation im Unternehmen zu komplex und anonym geworden ist.
Für den Aufbau einer Corporate Identity sollte ein sorgfältiges Konzept zugrunde liegen. Zum einen muss das Unternehmen sein Erscheinungsbild nach außen und innen strategisch planen. Zum anderen hängt die Wirkung der Selbstdarstellung nach außen und innen untrennbar mit dem Verhalten der Unternehmensführung zusammen. Auf Basis einer festgelegten Unternehmensphilosophie, einer langfristigen Unternehmenszielsetzung und eines definierten (Soll-) Images sollen alle Handlungen des Unternehmens einheitlich die Unverwechselbarkeit bzw. Persönlichkeit des Unternehmens zum Ausdruck bringen.[71] Dies ermöglicht z.B. den Mitarbeitern, sich mit dem Unternehmen zu identifizieren.[72] Bei der Entwicklung eines Corporate Identity - Konzepts muss das Unternehmen alle Bestandteile der CI; die Selbstdarstellung, das Verhalten sowie die Kommunikation des Unternehmens berücksichtigen und ständig überprüfen, um ein einheitliches Bild der Unternehmenspersönlichkeit zu gewährleisten.[73] Nur wenn die drei Elemente aufeinander abgestimmt sind, ist eine CI erfolgreich und glaubwürdig. Aus diesem Grund ist es bei einer Übernahme umso wichtiger, die Corporate Identity des übernehmenden Unternehmens zu aktualisieren und sie mit der des gekauften Unternehmens zu vereinen.
Wichtigstes...
