3 ENTWICKLUNG DES INTERNATIONALEN MANAGEMENTS VON DEN 1970ER-JAHREN BIS HEUTE
3.1 EXPORT MIT AUSSENDIENST
Bis ca. in die 1970er gab es in vielen deutschen Unternehmen noch die klare und simple Unterscheidung in Inlands- und Exportgeschäft. Ein Großteil der geschäftlichen Aktivitäten wurde im Heimatmarkt getätigt. Hier wurde entwickelt, produziert, verwaltet und verkauft. Nur ein geringer Teil des Absatzes fand im benachbarten Ausland statt, vereinzelt exportierte man in die USA und hier und da schon nach Asien (meistens Japan). Der Inlandsmarkt war in jeglicher Hinsicht eindeutig führend bezüglich der Geschäftsentwicklung. Ausländische Geschäfts- oder Handelspartner vor Ort waren in der Regel Handelsunternehmen, Generalimporteure/-vertreter oder auch mal Endabnehmer wie z. B. Behörden / Institutionen.
Die für die internationalen Geschäftsbeziehungen zuständige »Exportabteilung« konnte bestenfalls die eine oder andere notwendige Produktadaption durchsetzen, um auch im Ausland mit der Vermarktung erfolgreich zu sein. Meistens handelte es sich hierbei um technische Anpassungen aufgrund steuerrechtlicher oder gesetzlicher Regelungen. Die Mitarbeiter dieser Abteilung, unter ihnen auch die ersten »Ausländer« im Unternehmen, bezeichnete man als Auslandsaußendienstler oder -delegierte. Sie galten zu dieser Zeit noch als wahre Exoten oder Abenteurer im Unternehmen. Die Dienstreisen ins weiter entfernte Ausland, beispielsweise nach Südamerika oder Südostasien, dauerten oft wochenlang mit nur eingeschränktem Kontakt zur Zentrale. Mobiltelefone, Computer etc. waren zu dieser Zeit noch gänzlich unbekannt, Faxgeräte das Nonplusultra der Kommunikation und Flugverbindungen auch lange nicht so gut vernetzt wie heute.
Ich erinnere mich noch sehr gut an die Zeit in 1970ern, als mich mein Vater von mehrwöchigen Geschäftsreisen aus Amerika über den »Operator« (Vermittlung) am Wochenende anrief und ich ihm die Fußball-Bundesliga-Ergebnisse übermitteln musste – in aller Kürze, da Überseegespräche extrem teuer waren und die Leitung jederzeit unterbrochen werden konnte. Es gab damals tatsächlich noch keine Möglichkeiten, selbst solch triviale Informationen zeitnah über andere Kommunikationskanäle fern der Heimat zu bekommen. Aus heutiger Sicht unvorstellbar – aber gerade einmal 40 Jahre her.
Der Außendienstmitarbeiter oder -delegierte war zu dieser Zeit also in der Tat jemand, der in gewisser Weise das Abenteuer schätzte. Sprach- und Produktkenntnis sowie der Wille für eine intensive Reisetätigkeit waren seine primären Qualifikationsmerkmale. Er war vor Ort in der Regel auf sich alleine gestellt, musste sowohl das Unternehmen repräsentieren als auch sämtliche Aspekte der Produkte, insbesondere die technischen Eigenheiten erklären können. Von ihm wurde erwartet, dass er einen ordentlichen Auftrag »an Land zog«, vielleicht noch das eine oder andere technische Problem direkt vor Ort löst und etwas »Beziehungspflege« mit dem ausländischen Handelspartner betrieb.
Wieder zu Hause in der Zentrale angekommen, wartete eine Menge Papierarbeit, um den Auftrag auch tatsächlich in die Produktion und zentrale Verwaltung einzusteuern und bereits seine nächste Reise vorzubereiten.
Der Export von Waren und Dienstleistungen ins Ausland ist für international agierende Unternehmen also eine vergleichsweise kostengünstige und risikoarme Variante zum Markteintritt bzw. -bearbeitung. Sie ist darüber hinaus interessant, um erste Informationen auch über weiter entfernte Regionen zu erhalten. In einigen Ländern der Welt, abhängig von gewissen Faktoren, auf die ich im nächsten Kapitel zu sprechen komme, macht diese Form der Marktbearbeitung auch heute noch Sinn. Insbesondere dann, wenn sie durch Marktbetreuungsfunktionen des Unternehmens ergänzt wird (z. B. durch regionale Vertriebsbüros zur Steuerung von unabhängigen Importeuren).
3.2 INTENSIVIERUNG DES MARKTEINTRITTS UND MARKTBEARBEITUNG DURCH LIZENZIERTE MARKTPARTNER ÜBER REGIONALE VERTRIEBSBÜROS
Erste ernsthafte Ansätze eines integrierten internationalen Außenhandels wurden in den 1970er-/1980er-Jahren entwickelt. Amerikanische sowie japanische Unternehmen drängten zunehmend mit ihren Produkten auf die europäischen Märkte. Schon in den 1980ern konnte man Auswirkungen der Internationalisierung sowie erste Anzeichen eines beschleunigten Wandels in einigen Branchen erkennen: In der Kameraindustrie gewannen Kleinbild-Kompaktkameras aus Japan mehr und mehr Marktanteile in Deutschland und verdrängten über Preis- und Technikvorteile zunehmend lokale Anbieter. Die Zigarren- und Tabakbranche schrumpfte dramatisch innerhalb weniger Jahre, da sich das Gesundheitsbewusstsein der Bevölkerung stark veränderte und der Gesetzgeber mit Steueranhebungen für entsprechende Preissteigerungen im Markt sorgte.
Europa begann sich in Richtung der heutigen EU zu entwickeln. Grenzen öffneten sich, Zollbarrieren und andere Handelshemmnisse wurden schrittweise abgebaut. Unternehmen stellten sich dementsprechend ebenfalls internationaler auf und begannen Eintritts- und Bearbeitungsstrategien für große Auslandsmärkte zu erarbeiten.
Mit wachsendem Handelsvolumen wurden lokale Handelspartner mit Importlizenzen durch den Hersteller ausgestattet. Man hatte es in der Regel mit Unternehmern bzw. Investoren vor Ort zu tun, die auf eigenes Risiko in die erforderliche regionale Infrastruktur investierten (Handelsbetriebe, Mitarbeiter). Typische Funktionen der Marktbearbeitung wie Import, Vertrieb, Marketing, Handelsentwicklung, Training, Service und Verwaltung lagen in der Verantwortung des lizenzierten Importeurs. Ggf. konnte dieses Modell um eine notwendige Vertragsfertigung erweitert werden, wenn zollrechtliche oder sonstige gesetzliche Regelungen dies erforderten.
Die genannten Funktionen wurden und werden auch heute noch durch sogenannte regionale Vertriebsbüros der Unternehmenszentrale gesteuert. Diese übernehmen dabei eine Transferfunktion zwischen Zentrale und lokalem Handelspartner. Ein solches Modell ist für Märkte interessant, deren Handelsvolumen zu gering bzw. deren wirtschaftliche oder politische Situation zu komplex für die Gründung einer konzerneigenen Tochtergesellschaft ist.
Idealerweise sind sie in der jeweiligen Region angesiedelt. Typische regionale Vertriebsbüros mit Drehscheibenfunktion sind beispielsweise Singapur für die südostasiatischen Märkte, Dubai für die Märkte des mittleren Ostens oder Panama für die Märkte Mittel- und Südamerikas.
Planung, Steuerung und Kontrolle der Unternehmensziele erfolgen genauso wie in den im nächsten Kapitel skizzierten Tochtergesellschaften. Während sich Letztere i. d. R. jedoch ausschließlich auf die Marktbearbeitung eines Landes beschränken, bündeln die Vertriebsbüros die Marktbearbeitung mehrerer Länder.
Damit einhergehend ist auch ein wesentlicher Unterschied im Qualifikationsprofil der Führungskräfte und MitarbeiterInnen bedeutsam: Man hat es in dieser Konstellation in der Regel mit unterschiedlichen gesetzlichen und kulturellen Rahmenbedingungen zu tun, die noch intensivere interkulturelle Fähigkeiten notwendig machen, als dies in der Tochtergesellschaft der Fall ist. MitarbeiterInnen des regionalen Vertriebsbüros in Dubai müssen ggf. den Importeur oder Händler in Abu Dhabi genauso verstehen und steuern können wie jenen in Pakistan.
Aus diesem Grund entscheidet man sich im Fall wirtschaftlich nachhaltig interessanter Märkte für die Gründung eigener Tochter- bzw. Vertriebsgesellschaften mit dem Anspruch einer noch effizienteren und gezielteren Marktbearbeitung. Die Zwischenstufe »lizenzierter Importeur« wird dabei von eigenen MitarbeiterInnen einer Vertriebsgesellschaft übernommen und erlaubt in jeglicher Hinsicht (Vertrieb, Marketing, Service) einen direkteren Zugriff auf den Markt.
3.3 KONZERNEIGENE TOCHTER- BZW. VERTRIEBSGESELLSCHAFTEN VOR ORT
3.3.1 ENTWICKLUNG DER MARKTBEARBEITUNG AM BEISPIEL EINIGER INTERNATIONALER UNTERNEHMEN
Mit Beginn der 1980er-/1990er-Jahre wurde die Aufteilung Inland / Ausland in vielen Unternehmen mit umfangreichen internationalen Aktivitäten weiterentwickelt in Welt-Regionen, die einzelne Wirtschaftsregionen wie Amerika, Europa, Asien und Rest der Welt (inkl. Afrika) abbildeten. Damit konnten regionale Gesichtspunkte wie beispielsweise Marktinformationen, Kundenwünsche und Produktanpassungen in der Unternehmensorganisation eine stärkere Berücksichtigung finden. In wichtigen Industrienationen von Europa über USA bis nach Japan / Korea gründete man konzerneigene Tochtergesellschaften, mit Aufgabenschwerpunkt Vertrieb / Marketing üblicherweise Vertriebsgesellschaften genannt. Diese direkten Investitionen in die Märkte hatten zum Ziel, durch die dauerhafte Präsenz des Unternehmens vor Ort die marktgerechte Vermarktung der Produkte nachhaltig zu verbessern. Neben den reinen Import- und Vertriebsfunktionen wurden in der ersten Stufe Aufgabenumfänge wie Marketing, Kundenbetreuung, Handelsbetreuung, Öffentlichkeitsarbeit, Service,...
