| Geleitwort Führung von Experten | 6 |
| Danksagung | 8 |
| Inhaltsverzeichnis | 10 |
| Teil I Experten führen – eine Einführung | 12 |
| 1 Das Buch im Überblick: Aufbau, Leitfragen und Beiträge | 13 |
| Literatur | 25 |
| 2 Führungsbeziehungen in Expertenorganisationen gestalten: Navigation zwischen Selbst- und Organisationsbezug | 26 |
| 2.1Zur Bedeutung von Expertenwissen | 26 |
| 2.2Typische Merkmale und Haltungen von Experten | 29 |
| 2.3Expertenorganisationen managen und Experten führen – eine anspruchsvolle Gestaltungsaufgabe | 34 |
| Literatur | 37 |
| 3 Spannungen und Paradoxien als zentrale Herausforderung für die Gestaltung von Führungsbeziehungen in Expertenorganisationen | 40 |
| 3.1Einführung | 40 |
| 3.2Paradoxe Führung: begriffliche Grundlagen | 43 |
| 3.3Experten und paradoxe Identitäten | 48 |
| 3.4Spannungen und Paradoxien konstruktiv bewältigen | 50 |
| 3.5Paradoxie-Management und unterstützende Kontextbedingungen | 53 |
| Literatur | 53 |
| Teil II Einblicke in unterschiedliche Führungskontexte | 57 |
| 4 Lateral führen an Hochschulen | 58 |
| 4.1Erhöhtes Koordinationserfordernis in Hochschulen | 58 |
| 4.2Laterale Führung in der Mitte von Hochschulen | 60 |
| 4.2.1Die Mitte von Hochschulen | 61 |
| 4.2.2Lateral führen | 62 |
| 4.3Didaktische Überlegungen zur Unterstützung der Kompetenzentwicklung von lateral Führenden | 63 |
| 4.3.1Teilnehmende: lateral Führende in der Hochschullehre | 64 |
| 4.3.2Didaktische Formate | 64 |
| 4.3.2.1 Format „Entwicklungsziele“ | 65 |
| 4.3.2.2 Format „Blended Coaching“: zwischen Weiterbildung und Beratung | 67 |
| 4.3.3Inhaltliche Schwerpunkte | 68 |
| 4.3.3.1 Schwerpunkt Rollenkompetenz | 69 |
| 4.3.3.2 Schwerpunkt laterale Führungskompetenz | 71 |
| 4.3.3.3 Schwerpunkt Laufbahnentwicklung | 72 |
| 4.4Schlussgedanken | 73 |
| Literatur | 73 |
| 5 Führung von Experten an Hochschulen: Bedingungen für evidenzbasiertes Führungshandeln | 76 |
| 5.1Einleitung | 76 |
| 5.2Zielsetzung und Fragestellung | 78 |
| 5.3Die Expertenorganisation Hochschule | 78 |
| 5.3.1Charakteristische Merkmale | 78 |
| 5.3.2Führungshandeln an Hochschulen | 80 |
| 5.4Erkenntnisse aus dem evidenzbasierten Management beim Führen und Entscheiden an Hochschulen | 82 |
| 5.5Untersuchungsobjekt und methodisches Vorgehen | 84 |
| 5.6Bedingungen für evidenzbasiertes Handeln | 85 |
| 5.6.1Individuelle Faktoren | 85 |
| 5.6.1.1 Evidenzwissen | 86 |
| 5.6.1.2 Umsetzungswissen | 87 |
| 5.6.1.3 Methodenkompetenz | 88 |
| 5.6.1.4 Motivation | 88 |
| 5.6.2Organisationale Faktoren | 89 |
| 5.6.2.1 Aus- und Weiterbildung | 89 |
| 5.6.2.2 Netzwerke | 92 |
| 5.6.2.3 Führungsinstrumente | 92 |
| 5.6.2.4 Organisationsklima | 93 |
| 5.7Schlussfolgerungen | 94 |
| Literatur | 95 |
| 6 Volksschulen in der Schweiz als besondere Expertenorganisationen | 99 |
| 6.1Einführung und Fragestellung | 99 |
| 6.1.1Strukturgebende Rahmenbedingungen der Volksschulen | 99 |
| 6.1.2Erneuerte Bedingungen der letzten Jahrzehnte | 100 |
| 6.1.3Fehlende Organisationsgestaltungsmodelle | 101 |
| 6.2Geltende Rahmenbedingungen | 102 |
| 6.2.1Führungsstruktur und Führungshandeln in den Volksschulen | 102 |
| 6.2.2Volksschulen als besondere Expertenorganisationen | 104 |
| 6.3Fallbeispiel Kanton Zürich | 105 |
| 6.3.1Zusammenspiel der Führungstrias | 105 |
| 6.3.2Die Sicht der Schulleiterin | 105 |
| 6.3.3Die Sicht des Schulverwalters | 106 |
| 6.3.4Die Sicht des Schulpräsidenten | 106 |
| 6.3.5Folgerungen | 107 |
| 6.4Folgen des Orientierungsdefizits | 108 |
| 6.4.1Orientierungshilfe Betriebswirtschaft | 108 |
| 6.4.2Orientierungshilfe Expertenorganisationen | 109 |
| 6.4.3Abschaffung von Schulpflegen | 110 |
| 6.5Zusammenfassung und Fazit | 110 |
| Literatur | 112 |
| 7 Management- und Führungsherausforderungen an Schweizer Hochschulen | 114 |
| 7.1Hochschulen aus einer Outside-in-Perspektive: Wandel und Druck im Außenfeld | 114 |
| 7.2Hochschulen aus einer Inside-out-Perspektive: die Komplexität des Außenfeldes im Innern der Organisation abbilden | 116 |
| 7.3Methodik | 117 |
| 7.4Herausforderungen und Spannungsfelder im Alltag von Bildungsmanager: exemplarische Einblicke in die Empirie | 119 |
| 7.4.1Management und Führungsherausforderungen in der Aus- und Weiterbildung | 119 |
| 7.4.2Inhaltlich-konzeptionelle Herausforderungen in der Aus- und Weiterbildung | 123 |
| 7.4.3Sozial-kommunikative Herausforderungen in der Aus- und Weiterbildung | 125 |
| 7.4.4Von Herausforderungen zu Anforderungen: was von Bildungsmanager erwartet wird | 126 |
| 7.5Ausblick, welche Rolle die Personalentwicklung künftig an Hochschulen spielt | 127 |
| Literatur | 131 |
| 8 Ein kassandrischer Zwischenruf – ausgewählte Phänomene von Führung in Expertenorganisationen am Beispiel von Hochschulen | 132 |
| 8.1Erstes Phänomen: die „reine“ Hochschule und ihre Veränderungen | 134 |
| 8.2Zweites Phänomen: Bourdieu – Wissenschaftsorganisation – Hybridität als Ausweg? | 137 |
| 8.2.1Bourdieu und seine „Felder“ | 137 |
| 8.2.2Wissenschaftsorganisationen | 139 |
| 8.2.3Management und Wissenschaft: Gedanken zum Hybridmodell | 142 |
| 8.2.4Umgang mit diesen Veränderungen – Beratung als ein konstruktiver Weg | 145 |
| 8.3Drittes Phänomen: Entwertung des Normalen in Übertreibungs- und Überbietungsgesellschaften | 146 |
| 8.4Ausblick | 153 |
| Literatur | 154 |
| 9 Leadership in Schweizer Spitälern – Führung im Spannungsfeld von Grenzen und Paradoxien | 157 |
| 9.1Einführung | 157 |
| 9.2Die Kultur der Spitalorganisation | 158 |
| 9.3Führung von Experten im Spitalkontext | 160 |
| 9.4Empirische Untersuchungen | 162 |
| 9.5Ergebnisse: Führung als Spannungsfeld von Grenzen und Paradoxien | 163 |
| 9.6Schlussfolgerungen für die Praxis | 175 |
| Literatur | 179 |
| 10 Developing Leadership: Innovation, Adaptability and Integration in Large-Scale Health Care Organizations | 182 |
| 10.1Navigating Complexity in a VUCA World | 183 |
| 10.2Rethinking Organizational Life and Leadership | 184 |
| 10.3Coupling the Management and Leadership Spheres | 187 |
| 10.4The Case of KKT | 188 |
| 10.5Conclusion | 193 |
| References | 193 |
| 11 Führung und Bindung von Consultants | 196 |
| 11.1Einleitung: Unternehmens- und Personalberatung als Professional Service Firm | 196 |
| 11.2Aktuelle Herausforderungen der Beratungsbranche | 198 |
| 11.3Anforderungen an die Führung und Bindung von Beratern | 198 |
| 11.4Alternative Organisations- und Führungsmodelle für Consultants | 199 |
| 11.5Laufbahnentwicklung und Bindung von Consultants | 200 |
| 11.6Herausforderungen in der Führung von Consultants | 202 |
| 11.7Fallbeispiel Avenir Group | 204 |
| Literatur | 211 |
| 12 Arbeitswerte, Rollenverständnisse und Karriereorientierungen von Juristen im Wandel | 213 |
| 12.1Einleitung | 213 |
| 12.2Karrieremuster betrieblicher Experten im Wandel | 214 |
| 12.3Anlage, methodisches Vorgehen und Kontext der Studie | 215 |
| 12.3.1Fragestellung und methodisches Vorgehen | 215 |
| 12.3.2Kontext der Bundesverwaltung | 217 |
| 12.4Arbeitswerte, Rollenverständnisse und Karriereorientierungen von Juristen in der Bundesverwaltung | 218 |
| 12.4.1Führungsorientierte Generalisten | 219 |
| 12.4.2Selbstentfaltungsorientierte Generalisten | 221 |
| 12.4.3Balanceorientierte Spezialisten | 223 |
| 12.4.4Werteorientierte (idealistische) Spezialisten | 224 |
| 12.5Fazit und Limitationen der Studie | 225 |
| 12.6Implikationen für die HR- und Führungspraxis | 226 |
| Literatur | 228 |
| Teil III Experten wirksam führen und entwickeln | 230 |
| 13 Welche Weiterbildung brauchen Experten? | 231 |
| 13.1Wie bilden Experten Wissen? Empirische Befunde | 232 |
| 13.1.1Experten behalten die sinnvollen Details | 233 |
| 13.1.2Experten suchen Kohärenz im Begriff | 234 |
| 13.1.3Experten ziehen den Anschluss dem Neuanfang vor | 236 |
| 13.1.4Experten sind selbst keine Experten darin, Automatismen zu unterbrechen | 237 |
| 13.2Wie kann man Expertenwissen einteilen? Die dreifache Typologisierung nach Aristoteles | 239 |
| 13.2.1Erste Expertise: vollendetes Herstellen | 240 |
| 13.2.2Zweite Expertise: richtig entscheiden | 242 |
| 13.2.3Dritte Expertise: rational-intuitives Erfassen des Wesentlichen | 246 |
| 13.3Einige Grundlagen der Konzeptionierung von Weiterbildungen für Experten | 248 |
| Literatur | 249 |
| 14 Kommunikation in Expertenorganisationen | 252 |
| 14.1Zur Ausgangslage von Expertenorganisationen | 252 |
| 14.2Expertenorganisationen systemisch betrachtet | 253 |
| 14.3Das Modell des Kommunikationsraums | 257 |
| 14.4Handlungsmöglichkeiten zur Gestaltung einer gemeinsamen Wirklichkeit | 263 |
| Literatur | 266 |
| 15 Konfliktmanagement in Expertenorganisationen: zwischen Thematisieren und Dethematisierung | 268 |
| 15.1Einleitung | 269 |
| 15.2Das Dethematisieren von Konflikten: ein Praxisbeispiel | 270 |
| 15.2.1Didaktisches Vorgehen | 270 |
| 15.2.2Einführung Praxisfall „Störenfried“ | 270 |
| 15.2.3Fragen zum Fall | 274 |
| 15.3Einblick ins Konfliktmanagement | 275 |
| 15.3.1Was ist ein „Konflikt“ – was ein „Problem“? | 276 |
| 15.3.2Analyse eines Konflikts | 277 |
| 15.3.2.1 Intra- und interpersonale Konflikte | 277 |
| 15.3.2.2 Die Eskalationsstufen nach Glasl | 278 |
| 15.3.2.3 Wege der Konfliktbearbeitung | 279 |
| 15.3.3Die Mediation und das mediative Vorgehen | 281 |
| 15.3.3.1 Die Struktur und das Handwerk | 282 |
| 15.3.3.2 Die Haltung | 287 |
| 15.4Mögliches Vorgehen im Fall „Störenfried“ | 289 |
| 15.4.1Antworten auf die Analysefragen | 289 |
| 15.4.2Antworten zu den Lösungsfragen | 292 |
| 15.5Leitideen für die Führung von Experten aus der Perspektive des Konfliktmanagements | 299 |
| Literatur | 302 |
| 16 Autonomiefördernde Führung in wissensintensiven Organisationen | 304 |
| 16.1Einleitung | 304 |
| 16.2Was ist Arbeitsautonomie? Eine begriffliche Annäherung | 309 |
| 16.2.1Geschichtlicher Hintergrund | 310 |
| 16.2.2Begriffliche Weiterentwicklung und kritische Diskussion des Autonomiekonzepts | 312 |
| 16.2.3Autonomie als relationales Konstrukt | 315 |
| 16.2.4Autonomie als Paradoxon | 317 |
| 16.2.5Autonomieorientierung zwischen Differenzierung und Integration | 318 |
| 16.3Wissensarbeit und autonomieorientierte Führung: Rahmenbedingungen, Beispiele, Herausforderungen | 320 |
| 16.3.1Rahmenbedingungen | 320 |
| 16.3.2Beispiele | 321 |
| 16.3.3Herausforderungen | 324 |
| 16.4Ansatzpunkte autonomiefördernder Führung – Chancen und Risiken | 326 |
| 16.4.1Laufbahnen autonomiebetont gestalten | 335 |
| 16.5Schlussbemerkung | 336 |
| Literatur | 337 |
| 17 Führen in Expertenorganisationen – eine didaktische Perspektive mit praktischer Anleitung | 343 |
| 17.1Einleitung | 343 |
| 17.2Das Wesen von Expertenorganisationen | 344 |
| 17.3Expertenorganisationen im Zwiespalt – ein möglicher Denk- und Modellansatz | 346 |
| 17.4Simulationen und Rollenspiele in Theorie und Praxis | 347 |
| 17.4.1Simulationen, Plan- und Rollenspiele: Konzept und Nutzen | 347 |
| 17.4.2Herausfordernde Führungssituation in einer Gesundheitsorganisation | 351 |
| 17.4.2.1 Ein klassischer Führungsansatz | 351 |
| 17.4.2.2 Die Alternative: ein didaktischer Führungsansatz | 354 |
| 17.4.3Gegenläufige Rationalitäten in der Fachhochschule | 356 |
| 17.4.3.1 Ein klassischer Führungsansatz | 356 |
| 17.4.3.2 Die Alternative: ein didaktischer Führungsansatz | 359 |
| 17.5Fazit | 362 |
| Literatur | 363 |
| 18 Führungskräfte als interne Kommunikatoren: Experten mit kommunikativen Mitteln führen | 366 |
| 18.1Neuausrichtung der internen Kommunikation | 367 |
| 18.2Soziale Entwicklungen und ihre Folgen für interne Kommunikatoren | 370 |
| 18.2.1Wandel der Medien | 371 |
| 18.2.2Wandel der Komplexität | 371 |
| 18.2.3Wandel der Werte | 372 |
| 18.3Mitarbeiter: Kommunikations-Ansprüche wachsen | 373 |
| 18.3.1Eine qualitative Studie zur Entwicklung der internen Kommunikation in Schweizer Unternehmen | 373 |
| 18.3.2Fokus 1: Ansprüche der Mitarbeiter im Wandel | 375 |
| 18.3.3Fokus 2: Kommunikation des Kaders im Wandel | 376 |
| 18.4Führungskräfte: Orientierung geben und Dialoge fördern | 377 |
| 18.4.1Ansatz 1: Orientierung bieten mittels Deutungsmustern | 378 |
| 18.4.2Ansatz 2: Orientierung schaffen durch Austausch | 379 |
| 18.4.3Ansatz 3: Orientierung erzeugen durch Storytelling | 382 |
| 18.5Fazit | 383 |
| Literatur | 384 |
| 19 „Wer bin ich hier? Wer kann ich sein?“ | 388 |
| 19.1Einleitung | 388 |
| 19.2Hybride Professionals – hoch qualifizierte Portfolioarbeitende | 389 |
| 19.3Wer bin ich hier und wer kann ich sein? Konzepte und Vorstellungen des Selbstverständnisses | 390 |
| 19.3.1Der psychologische Vertrag als Referenzpunkt | 390 |
| 19.3.2Selbstverständnis und Ich-Verständnis | 391 |
| 19.3.3Selbstverständnis und Lebenssinn | 392 |
| 19.4Methode | 394 |
| 19.5Rekonstruktion der Themenlandschaft | 395 |
| 19.5.1Rekonstruktion der Arbeitsthemen hybrider Professionals | 395 |
| 19.5.2Leitmotive hybrider Professionals | 397 |
| 19.5.3Hybride Professionals im interdisziplinären Dazwischen | 399 |
| 19.5.4Leitmotive zum Arbeiten im Dazwischen | 400 |
| 19.5.5Leitmotive als Schlüssel zum Selbstverständnis | 401 |
| 19.6Das Ich-Verständnis von hybriden Professionals im interdisziplinären Dazwischen | 403 |
| 19.7Schlussfolgerungen | 404 |
| Literatur | 405 |
| 20 Die Organisation der Selbstorganisation | 408 |
| 20.1Die Notwendigkeit neuer Organisationsformen in wissensintensiven Organisationen | 408 |
| 20.1.1How come? | 408 |
| 20.1.2Re-Hierarchisierung als Reaktionsmuster | 409 |
| 20.1.3Hierarchiekritik ist nicht neu | 410 |
| 20.1.4Und sie bewegt sich doch! | 410 |
| 20.2Das Konzept der Selbstorganisation | 411 |
| 20.2.1Das Phänomen der Selbstorganisation | 411 |
| 20.2.2Autonome und autogene Selbstorganisation | 411 |
| 20.3Agilität | 412 |
| 20.3.1Herkunft | 413 |
| 20.3.2Das „Agile Manifest“ | 413 |
| 20.3.3Scrum | 414 |
| 20.3.4Agile Konzepte in der Organisation | 414 |
| 20.3.5Agilität in der Organisationsgestaltung | 414 |
| 20.4Neue Organisationskonzepte | 415 |
| 20.4.1Soziokratie | 416 |
| 20.4.2Soziokratie 3.0 | 417 |
| 20.4.3Holacracy | 417 |
| 20.4.4Evolutionäre Organisation | 418 |
| 20.5Führung und Selbstorganisation in Expertenorganisationen | 419 |
| 20.5.1Unternehmen ohne Führung? | 419 |
| 20.5.2Laterale Führung | 419 |
| 20.5.3Das Menschenbild | 420 |
| 20.5.4Gewählte Führung | 420 |
| 20.6Abschließende Gedanken | 421 |
| 20.6.1Grenzen | 421 |
| 20.6.2Notwendige Voraussetzungen | 421 |
| 20.6.3Artenvielfalt | 422 |
| Literatur | 422 |
| Teil IV Synthese und Modell | 424 |
| 21 Experten führen. Konstruktive Haltungen, Kompetenzen und Handlungsstrategien entwickeln | 425 |
| 21.1Strukturell-systemische Führung | 427 |
| 21.1.1Führungsbeziehungen multirational und paradoxiesensibel gestalten | 428 |
| 21.1.2Paradoxiesensibel führen | 429 |
| 21.1.3Systemisch führen: indirekt und moderierend | 432 |
| 21.2Interaktional-personelle Führung | 436 |
| 21.2.1Verantwortliche Autonomie – das Zukunftsmodell der Führung von Experten | 438 |
| 21.2.2Betont leise und im Hintergrund führen: Führungskräfte als Architekten von Beziehungs- und Kommunikationsnetzwerken | 440 |
| 21.2.3Geteiltes Führen | 442 |
| 21.3Selbstführung | 446 |
| 21.3.1Von der Selbstoptimierung zur authentischen und achtsamen Selbstführung | 447 |
| 21.3.2Spannungen konstruktiv gestalten und als Energiequelle nutzen: Polarity-Mapping | 451 |
| 21.3.3Werte- und verständigungsorientiert führen | 453 |
| Literatur | 457 |
