2. Theoretische Grundlagen

2.1       Externalisierung im Personalmanagement

2.1.1 Begriff / Einordnung

In der Betriebswirtschaft wird heutzutage der Begriff „Externalisierung“ hauptsächlich nur noch durch das anglo-amerikanische „Outsourcing“ definiert. Im Folgenden wird an der neuen Begriffsdefinition festgehalten und sowohl „Externalisierung“ als auch „Outsourcing“ synonym verwendet.

Leitet man „Outsourcing“ aus dem Wortursprung ab, lässt sich schon schnell die klare Definition des Begriffs erkennen. „Outside“ (außerhalb), „resource“ (Betriebsmittel) und „using“ (benutzen) wurden im amerikanischen Wirtschaftsleben kurz zu der Wortneuschöpfung „Outsourcing“ zusammengefasst, die inzwischen als ein regelmäßiger Ausdruck im weltweiten Wirtschaftssprachgebrauch etabliert ist. Frei übersetzt wird somit der Fremdbezug beziehungsweise die Auslagerung von Dienstleistungen an unternehmensexterne Dritte definiert. Unter den Begriff „Dritte“ fallen auch Tochtergesellschaften der eigenen Unternehmen, die entweder für die ausgelagerte Dienstleistung neu gegründet wurden oder schon mit anderen externalisierten Aufgaben betraut sind (Letzteres ist als Umlagerung innerhalb der Unternehmensorganisation zu sog. „Shared Service Centern“ bekannt). „Das Spektrum der angebotenen Dienstleistungen reicht vom externen Bezug von Einzelleistungen bis hin zur Übertragung der gesamten Verantwortung eines Prozesses.“[12]

Diese Definition ist auch für das Themengebiet des Personalmanagements zu übernehmen. Einzelne Personaldienstleistungen (wie z.B. die Personalverwaltung, Lohn- und Gehaltsabrechnungen, die Personalauswahl oder die Personalentwicklung) können ebenso externalisiert werden, wie die gesamte Personalfunktion des Unternehmens. Hier spricht man auch von „Business Process Outsourcing bei Human Resources“ (HR-BPO). „Business Process Outsourcing ist letztendlich eine konsequente Weiterentwicklung des Outsourcing-gedankens. Nach der Auslagerung von Hard- und Software stehen nun die eng damit verbundenen kaufmännischen Geschäftsprozesse im Fokus. Hierzu gehören sämtliche Prozesse und Funktionen in den Bereichen Personalmanagement (…) sowie im Finanz- und Rechnungswesen.“[13]

Eine Auslagerung von Personalmanagementfunktionen ist aber nicht gleichbedeutend mit einer vollständigen Abgabe durch die Unternehmensleitung oder einer Auflösung einer bisherigen Personalabteilung. „Outsourcing von Personalarbeit meint viel mehr die Unterstützung von Unternehmensleitung beziehungsweise Personalabteilung durch zusätzliche Bereitstellung von Kapazität, Kompetenz (Qualität) und Know-how.“[14]

„Der totale Verzicht auf eine bisher für notwendig gehaltene Funktion ist kein Outsourcing, sondern stellt eine Form der Rationalisierung dar.“[15]

2.1.2 Formen

Generell wird zwischen zwei Erscheinungsformen des Outsourcings unterschieden. Die Externalisierung der zu erbringenden Leistungen an andere Bereiche innerhalb des Konzernverbundes (Tochtergesellschaften oder andere Unternehmensbereiche) wird über den Begriff des internen Outsourcings oder des „klassischen Outsourcings im engeren Sinne“ definiert.

Werden Fremdfirmen mit in den Auslagerungsprozess einbezogen, so spricht man von externem Outsourcing oder „Outsourcing im weiteren Sinne“. „Die [befristete oder dauerhafte, aber in jedem Fall langfristige] Übertragung der Betriebsmittel kann durch Verkauf oder Verpachtung (…) sowie durch Auf-, Abspaltung oder Ausgliederung (…) geschehen.“[16]

Eine Differenzierung zwischen Outsourcing und Offshore-Outsourcing (Auslagerung von Dienstleistungen in das Ausland) wird hier im Weiteren nicht betrachtet.

2.1.3 Voraussetzungen

Betrachtet man die optimalen Rahmenbedingungen, die für ein Outsourcing vorliegen sollten, so kann man anhand einfacher Kriterien in einer Art Vorbereitungsphase (siehe auch Kapitel 2.1.4 „Idealtypischer Ablauf“ in dieser Arbeit) eine Checkliste zusammenstellen, die alle wesentlichen Voraussetzungen und Gegebenheiten der Externalisierung von Personalprozessen darlegt und als Entscheidungshilfe dienen soll, ob der Outsourcingprozess im Unternehmen in Frage kommen kann.

Die Basisfrage, die als Grundstock beantwortet werden muss, liegt hier in der Person, die für das gesamte Vorhaben der Externalisierung zuständig ist. Dies können sowohl die obere Führungsriege eines Unternehmens als auch die Leitung der Personalabteilung oder unternehmensfremde Dienstleister (wie etwa Unternehmensberatungen oder Personalberatungen) sowie ein Zusammenschluss in einer Art Projektteam sein. Nachdem die Verantwortlichkeit bestimmt wurde, muss klar definiert werden, ob das Thema Outsourcing mit verschiedenen, im Unternehmen zu findenden, Aspekten zusammenpasst. So stellt die Unternehmensstrategie zusammen mit den Wertvorstellungen und Visionen der Geschäftsleitung einen wesentlichen Punkt als Voraussetzung für das Outsourcing dar und kann schon im Voraus viele Aspekte des Auslagerungsprozesses festlegen. Auch die Frage, ob Personalprozesse hinreichend hinterfragt und/oder hinterlegt sind, klärt schon weit vor den ersten Outsourcing-Gedanken, ob eine Externalisierung für das eigene Unternehmen beziehungsweise die eigene Personalabteilung in Erwägung gezogen werden soll. Ebenso muss der organisatorische Rahmen vor der Entscheidung überprüft werden. Ist die Organisation im Unternehmen so etabliert und erfahren, dass durch sie eventuell auftretende Risiken eines Outsourcing-vertrages abgefangen werden können? Des Weiteren sind auf den ersten Blick als „Kleinigkeiten“ zu betrachtende Aspekte von großer Bedeutung, wie z.B. das Computer- und Softwaresystem im Unternehmen. Würde das System eine Übergabe an Externe unterstützen beziehungsweise inwieweit muss es weiterentwickelt werden, damit eine reibungslose Übergabe an den externen Dienstleister erfolgen kann? Weiterhin „(…) muss Klarheit bestehen, welche betrieblichen und sonstigen Normen erfüllt werden müssen. Das Gleiche gilt für gesetzliche Erfordernisse (z.B. den Datenschutz).“[17]

Eine vorherige gründliche Auseinandersetzung mit dem eigenen Unternehmen, seinen Strukturen, Ressourcen und seiner Kultur ist demnach Grundvoraussetzung, ob eine Outsourcingstrategie erfolgreich angestrebt werden kann.

2.1.4 Idealtypischer Ablauf

Grundliegend ist von vornherein festzuhalten, dass kein starrer idealtypischer Ablaufplan für die Externalisierung von Personalfunktionen existiert. Es können lediglich Orientierungshilfen in Form von Schrittfolgen oder Phasen angegeben werden, die einem Unternehmen eine Art „Stütze“ zur Senkung der Unsicherheit bieten. „Ein strikt planerischer Ablauf lässt zu wenig Raum für Innovation und unvoraussehbare Vorkommnisse.“[18]

Als Basis für diese Schrittfolge dienen die Phasen Vorbereiten, Anbahnen, Umsetzen, Betreiben und Kontrolle[19]. Für einen Outsourcing-Prozess kann das in Abbildung 1 dargestellte Phasenmodell eine Hilfestellung bieten.

Präparationsphase:

Dieser Schritt ist die bedeutendste Phase im gesamten Ablaufprozess. Hier entscheidet sich, ob eine Outsourcingstrategie eingeschlagen werden soll oder nicht. Es werden die unternehmerischen Gegebenheiten untersucht (von Kennzahlen bis hin zu bisher definierten Strategien), um so eine differenzierte und detaillierte Situationsanalyse zu erhalten. Ein Überblick der Chancen (Ziele) und Risiken der Externalisierung bietet hier einen ersten Blick auf mögliche Schwachstellen (siehe dazu auch die Ausführungen in den Kapiteln 2.2.6 und 2.2.7 dieser Arbeit). Auf die Frage, was für betriebswirtschaftliche Auswirkungen das Outsourcing-Projekt auf das Unternehmen hat, kann ein sogenanntes „Business Case“ Antwort geben. Hiermit wird die Investition über Aussichten auf Gewinne analysiert und dient der Geschäftsleitung als Entscheidungshilfe.[20]

Abbildung 1: Ablauf von Outsourcingprozessen (nach Pott)[21]

Ob Outsourcing nachhaltig einen Wertbeitrag leisten kann, hängt entscheidend von der richtigen Vorbereitung ab. Daher sollten Unternehmen nicht auf einfache „Ja“/“Nein“-Antworten zu einer Auslagerung setzen, sondern ihre ganz individuelle Positionierung im Zusammenhang mit ihrer organisatorischen Veränderung entwickeln. Hierzu gehört zunächst Transparenz in den Personalprozessen zu erzeugen und Kernkompetenzen festzulegen. Auch die Effektivität und Effizienz der eigenen Ressourcen im Vergleich zu externen Anbietern müssen geklärt werden.[22]

Anbieterevaluation:

Bietet eine Outsourcingstrategie eine praktikable Option, müssen nun...