| Zum Geleit | 5 |
| Inhalt | 8 |
| Über dieses Buch | 11 |
| Herausgeberin, Autorinnen und Autoren | 20 |
| Teil I Entwicklungslinien und Trends | 27 |
| Hochschulpolitische Trends in Europa | 28 |
| Zusammenfassung | 28 |
| 1Hochschulen im Kontext von Gesellschaft und Wirtschaft | 29 |
| 2Wohin geht die Welt? | 30 |
| 2.1Digitalisierung | 30 |
| 2.2Grand Challenges | 30 |
| 2.3Globalisierung | 31 |
| 2.4Neue Akteure und neue Kooperationsformen | 31 |
| 3Hochschulen vor neuen Herausforderungen | 31 |
| 3.1Lehre und Lernen | 33 |
| 3.2Forschung und Innovation | 34 |
| 3.3Governance von Hochschulen | 35 |
| 4Auf dem Weg zur „Hochschule 4.0“ | 36 |
| 4.1Konkurrenz auf internationalem Niveau | 37 |
| 4.2Kooperation im internationalen Kontext | 37 |
| 4.3Umfassende Ansätze von Forschung und Innovation | 37 |
| 4.4Kooperation von Hochschulen, Gesellschaft und Wirtschaft | 38 |
| Schlaglichter auf Entwicklungen und Differenzierungsprozesse in Hochschulen | 40 |
| Zusammenfassung | 40 |
| 1Gesellschaftliche Entwicklungen als Treiber von Hochschulreformen | 40 |
| 1.1Finanzierung der Hochschulen | 41 |
| 1.2Hochschul-Governance und New Public Management | 42 |
| 1.3Bologna-Prozess | 43 |
| 1.4Wissensgesellschaft | 44 |
| 1.5Digitalisierung | 45 |
| 2Differenzierungsprozesse | 46 |
| 2.1Vertikale Differenzierung | 46 |
| 2.2Horizontale Differenzierung | 47 |
| 2.3Exemplarische Veranschaulichung von Differenzierungsprozessen | 47 |
| 3Fazit | 50 |
| Literatur | 51 |
| Teil II Theorie- und forschungsbasierte Annäherungen aus unterschiedlichen Perspektiven | 55 |
| Governance als Führungshandeln | 56 |
| Zusammenfassung | 56 |
| 1Einleitung | 57 |
| 2Governance | 57 |
| 3Führungskompetenz | 60 |
| 4Governance-Mechanismen und politische Philosophie | 61 |
| 4.1Thomas Hobbes | 62 |
| 4.2Adam Smith | 63 |
| 4.3Jean-Jacques Rousseau | 64 |
| 4.4Immanuel Kant | 65 |
| 4.5Fazit | 67 |
| 5Integration | 67 |
| Literatur | 70 |
| Hochschulen in Reformprozessen – Managen oder führen? | 73 |
| Zusammenfassung | 73 |
| 1Einführung | 73 |
| 2Bürokratische Ordnung und Governance-Strukturen | 75 |
| 3Management und Führung in Hochschulen – Die Bedeutung der Experten | 77 |
| 3.1Führungshandeln in Expertenorganisationen – Die Bedeutung von Werten | 79 |
| 3.2Leitungshandeln in Expertenorganisationen – Die Bedeutung von Commitment | 81 |
| 4Reformen in Expertenorganisationen am Beispiel „Lifelong Learning“ in Deutschland | 82 |
| 4.1Das Management der Reformvorhaben | 83 |
| 4.2Reformen bewirken | 84 |
| 5Schlussfolgerungen | 86 |
| Literatur | 87 |
| Strategie und Organisationsdesign in Hochschulen | 90 |
| Zusammenfassung | 90 |
| 1Hochschulen als pluralistische Organisationen | 91 |
| 2Die Notwendigkeit multirationalen Managements | 92 |
| 3Umgang mit multiplen Rationalitäten | 93 |
| 4Strategieentwicklung an Hochschulen | 94 |
| 5Organisationsdesign an Hochschulen – jenseits von Kästchen und formalen Rollen | 98 |
| 5.1Organisationsstrukturen | 98 |
| 5.1.1 Funktionalorganisation | 99 |
| 5.1.2 Geschäftsfeldorganisation | 100 |
| 5.1.3 Matrixorganisation | 101 |
| 5.1.4 Andere Organisationslogiken | 102 |
| 6Herausforderungen beim Organisationsdesign in Hochschulen | 102 |
| 6.1Multirationalität und Multidimensionalität | 103 |
| 6.2Paradoxe Quellen der Hochschuldesignentwicklung und die Notwendigkeit lateraler Verbindungen | 103 |
| 6.3Horizontale Kommunikation, Selbstbindung und Netzwerke | 104 |
| 7Fazit | 106 |
| Literatur | 107 |
| Professionalisierungsprozesse im Hochschulmanagement | 109 |
| Zusammenfassung | 109 |
| 1Hochschulmanagement als heterogenes Tätigkeitsfeld | 110 |
| 2Kritik und Herausforderungen des personellen Umbruchs | 111 |
| 3Professionalisierungsprozesse auf unterschiedlichen Ebenen | 113 |
| 3.1Hochschulleitung | 113 |
| 3.2Verwaltung | 116 |
| 3.3Wissenschaft | 118 |
| 4Fazit | 120 |
| Literatur | 121 |
| Nachwuchsförderung an Schweizer Fachhochschulen und Universitäten – Entwicklungen, Positionen und Herausforderungen | 124 |
| Zusammenfassung | 124 |
| 1Einleitung | 125 |
| 2Bildungspolitische Debatten, Positionen und aktuelle Entwicklungen | 126 |
| 2.1Situation der Fachhochschulen | 126 |
| 2.1.1 Aufbau eines Mittelbaus | 126 |
| 2.1.2 Diskussion um den dritten Zyklus | 129 |
| 2.2Situation an den Universitäten | 131 |
| 2.2.1 Akademische Karriere – wenige feste Stellen und keine Planbarkeit | 131 |
| 2.2.2 Nachwuchsförderung im Fokus der Politik | 132 |
| 2.3Strategische Planung der Rektorenkonferenzen und aktuelle Programme des Bundes | 134 |
| 3Herausforderungen für Hochschulen – Zentrale Elemente einer gelingenden Nachwuchsförderung | 137 |
| Literatur | 140 |
| Führend forschen und forschend führen – Empirische Ergebnisse zur Führung in der Wissenschaft | 142 |
| Zusammenfassung | 142 |
| 1Ausgangslage: Was sind aktuelle Herausforderungen für akademische Führungspersonen? | 143 |
| 2Mitarbeiterführung in der Praxis: Wie führen Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler? | 144 |
| 3Die Sicht der Mitarbeitenden: Wie sieht effektive Führung in der Wissenschaft aus? | 145 |
| 4Empirische Ergebnisse zur Führung in der Wissenschaft: Wie lässt sich effektives Führungsverhalten konzeptualisieren? | 146 |
| 5Wie kann man effektive Führung fördern? Evidenzbasierte Führungskräfteentwicklung in der Wissenschaft | 148 |
| 6Fazit | 149 |
| Literatur | 149 |
| Self-Leadership – Essenzielle Basis für Empowering und Shared Leadership | 152 |
| Zusammenfassung | 152 |
| 1Einleitung | 153 |
| 2Self-Leadership | 154 |
| 2.1Strategiedimensionen | 154 |
| 2.2Assoziationen und Effektivität | 156 |
| 3Empowering Leadership | 158 |
| 4Shared Leadership | 160 |
| 5Self-Leadership: Basis von Empowering Leadership und Shared Leadership in Hochschulen | 162 |
| 6Implikationen und Ausblick für Hochschulen | 164 |
| Literatur | 167 |
| Selbstmanagement-Kompetenz – Sich selbst als Führungsperson an einer Hochschule wirkungsvoll führen | 171 |
| Zusammenfassung | 171 |
| 1Das Modell der Selbstmanagement-Kompetenz | 172 |
| 2Herausforderungen für Führungskräfte an Hochschulen und effektive Selbstmanagement-Strategien | 174 |
| 2.1Baustein „Selbstverantwortung“ – Selbstausbeutung minimieren | 175 |
| 2.2Baustein „Selbsterkenntnis“ – Innehalten und reflektieren | 177 |
| 2.3Baustein „Selbstentwicklung“ – Die eigene Weiterentwicklung im Auge behalten | 179 |
| 2.4Baustein „Ziele“ – Die richtigen Prioritäten setzen | 181 |
| 2.5Baustein „Zeit und Informationen“ – Geschickt planen und Perfektion abbauen | 184 |
| 2.6Baustein „Physische und psychische Gesundheit“ – Zu sich selbst Sorge tragen | 187 |
| 2.7Baustein „Soziale Beziehungen“ – Balance der verschiedenen Lebensfelder im Fokus behalten | 189 |
| 2.8Baustein „Selbstkontrolle und Selbstregulation“ – Emotionen gezielt regulieren | 191 |
| 2.9Weitere Aspekte der Persönlichkeit | 193 |
| 3Fazit | 193 |
| Literatur | 194 |
| Teil III Reflexionen und Einblicke in die Praxis der Führung | 196 |
| Hochschulentwicklung als besondere unternehmerische Herausforderung | 197 |
| Zusammenfassung | 197 |
| 1Die Autonomie der Hochschulen | 198 |
| 2Die Demobürokratie | 199 |
| 3Optimierungs- und Maximierungsstreben | 200 |
| 4Akademisches Maximum und unternehmerisches Optimum | 200 |
| 5Wettbewerb und Innovation | 202 |
| 6Risiko und Vertrauen | 203 |
| 7Maximierungsdogma der Politik | 204 |
| 8Unternehmerische Chancen der Hochschulen | 205 |
| 9Zusammenfassung | 206 |
| Literatur | 207 |
| Zwei Schritte vorwärts und nur ein Schritt zurück – Hochschulentwicklung zwischen Emergenz und Setzung am Beispiel der Zürcher Hochschule der Künste | 209 |
| Zusammenfassung | 209 |
| 1Rahmenbedingungen | 210 |
| 2Die mehrspartige Kunstuniversität | 212 |
| 3Der Campus als Strategieinstrument | 213 |
| 4Beweglichkeit | 214 |
| 5Connecting Spaces Hong Kong – Zürich | 215 |
| 6Challenging the institution | 216 |
| Literatur | 217 |
| Führung von Hochschulnetzwerken – zwischen Beute- und Wertegemeinschaften | 219 |
| Zusammenfassung | 219 |
| 1Die Beutegemeinschaft | 220 |
| 2Von der Beutegemeinschaft zur Interessengemeinschaft | 223 |
| 3Von der Interessengemeinschaft zur Willensgemeinschaft | 224 |
| 4Von der Willensgemeinschaft zur Wertegemeinschaft | 227 |
| Literatur | 228 |
| Hochschulführung in unterschiedlichen Systemkontexten – Eine vergleichende Analyse zu Führungsbedingungen und Kompetenzanforderungen | 229 |
| Zusammenfassung | 229 |
| 1Steuerungs- und Organisationsformen | 230 |
| 2Politische und behördliche Steuerung | 232 |
| 3Entscheidungsbefugnisse und Wahl von Führungspersonen | 234 |
| 4Personelle Struktur | 239 |
| 5Spannungsverhältnisse ausbalancieren | 241 |
| Literatur | 242 |
| Innovationspotenziale an Hochschulen durch Diversity-kompetente Führung freisetzen | 244 |
| Zusammenfassung | 244 |
| 1Einleitung | 244 |
| 2Konzeptioneller Hintergrund | 245 |
| 2.1Diversity an Hochschulen | 245 |
| 2.2Führungskonzept | 247 |
| 2.3Grundverständnis von Diversity Management und Innovationspotenzial | 250 |
| 2.4Führung und Entwicklung von diversen Teams an der Hochschule | 252 |
| 3Diversity-Führung in der Hochschulpraxis an konkreten Beispielen mit Innovationspotenzial | 255 |
| 3.1Strukturell-systemische Dimension der Führung und Vorteile der Diversity | 255 |
| 3.1.1 Vision und Leitbild (Kultur) | 255 |
| 3.1.2 Zielsetzungen, Anreize und Projektunterstützung (Strategie) | 257 |
| 3.1.3 Internationalisierung (Strategie) | 257 |
| 3.1.4 Zusammensetzung des Personals in Teams und Projekten (Personalstruktur) | 257 |
| 3.1.5 Personalselektion und -entwicklung (Personalstruktur) | 258 |
| 3.2Personal-interaktive Führung und Vorteile der Diversity | 259 |
| 3.2.1 Diversity wertschätzen (wahrnehmen, analysieren, reflektieren) | 259 |
| 3.2.2 Zusammenarbeit in diversen Teams fördern (informieren, kommunizieren, konsultieren) | 261 |
| 3.2.3 Innovationspotenziale von Berufseinsteigerinnen sichern (motivieren, identifizieren) | 262 |
| 3.2.4 Arbeitsaufgaben Diversity-sensibel gestalten und verteilen (entscheiden, koordinieren, kooperieren, delegieren) | 262 |
| 3.2.5 Gezielte Personalentwicklung durch Vorgesetzte steigert Innovationspotenzial (entwickeln, evaluieren, gratifizieren) | 263 |
| 4Diskussion | 264 |
| Literatur | 265 |
| Zur Bedeutung von (Selbst-)Reflexion im Führungshandeln an Fachhochschulen | 268 |
| Zusammenfassung | 268 |
| 1Reflexionen des eigenen Führungshandelns | 269 |
| 1.1(Selbst-)Reflexion im Führungsalltag | 270 |
| 1.1.1 Institutsmeeting zum Umgang mit befristeten Mittelbaustellen | 270 |
| 1.1.2 Mitarbeitergespräch zum Umgang mit Konflikten | 271 |
| 1.2(Selbst-)Reflexion mittels kollegialer Beratung | 272 |
| 1.2.1 Das Format „Kollegiale Beratung“ | 272 |
| 1.2.2 Beispiel einer kollegialen Beratung: Unterschiedliche Erwartungen und Institutskultur | 273 |
| 2Kontextualisierung und Schlussgedanken | 275 |
| 2.1Bedeutung von „Unsicherheitsidentität“ | 276 |
| 2.2Bedeutung von Selbstführung und -organisation | 277 |
| 2.3Bedeutung von Transparenz | 277 |
| Literatur | 278 |
| Vernetzung von Frauen in Führungspositionen an Hochschulen – Einschätzungen und Erfahrungen am Beispiel des ETH-Professorinnen-Netzwerks | 280 |
| Zusammenfassung | 280 |
| Teil IV Einschätzungen und Impulse aus der Hochschulberatung | 291 |
| Rollenklarheit als Kern guter Führung – Praxiserfahrungen aus der Hochschulberatung | 292 |
| Zusammenfassung | 292 |
| 1Hintergründe | 293 |
| 1.1Beratungsverständnis | 293 |
| 1.2Anlässe für Hochschulberatung | 293 |
| 1.3Sichtweise der Hochschulen auf Beratung | 294 |
| 2Die Rolle der Führungskräfte | 294 |
| 2.1Praxisbeispiele | 295 |
| 2.1.1 Fall „Am Gängelband“ | 295 |
| 2.1.2 Fall „Gerüchteküche“ | 296 |
| 2.2Fazit zu den Praxisbeispielen | 297 |
| 3Beitrag externer Beratung zur Rollenklärung | 298 |
| 3.1Einzelcoaching – individuelle Rollenklärung | 298 |
| 3.2Teamcoaching – kollektive Rollenklärung | 299 |
| 3.3Moderation – Rollen verhandeln | 300 |
| 3.4Modelllernen – Führungshandeln erweitern | 300 |
| 3.5Feedback – Führungshandeln reflektieren | 300 |
| 3.6Zusammenfassung zu den Beratungsinterventionen | 301 |
| 4Fazit und Empfehlung | 301 |
| Literatur | 302 |
| Führung an Hochschulen – Was bewegt die Akteure? | 304 |
| Zusammenfassung | 304 |
| 1Hochschule und Führung | 305 |
| 2Akteure in den Kernprozessen | 306 |
| 3Akteure in den Supportprozessen: eine zweite Führungsrealität | 309 |
| 4Was wäre denn wünschbar? | 310 |
| Literatur | 311 |
