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Führen mit Zielvereinbarung

AutorKlaus-Helmut Schmidt, Uwe Kleinbeck
VerlagHogrefe Verlag Göttingen
Erscheinungsjahr2006
Seitenanzahl99 Seiten
ISBN9783840914911
FormatPDF/ePUB
KopierschutzWasserzeichen/DRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis21,99 EUR

Über die Vereinbarung von Leistungszielen können die Ressourcen der Organisationsmitglieder so gefördert, gelenkt und koordiniert werden, dass sie einen möglichst effektiven Beitrag zum Erreichen der übergeordneten Unternehmensziele leisten. Im Unterschied zu vielen anderen Führungstechniken sind die verhaltenswissenschaftlichen Grundlagen des Führens mit Zielvereinbarung gut erforscht.

Die hierbei gewonnenen Ergebnisse haben ein recht komplexes Geflecht von Bedingungen zutage gefördert, welche die Leistungswirksamkeit von Zielvereinbarungen beeinflussen. Der vorliegende Band vermittelt Einblicke in diese Bedingungen und trägt hierdurch dazu bei, mögliche Fehler zu vermeiden und die Praxis des Führens mit Zielvereinbarungen produktiv zu gestalten. Anhand von Beispielen aus der Praxis wird das konkrete Vorgehen dargelegt, wie mit Zielvereinbarungen erfolgreiche Führungsarbeit zu leisten ist.

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Kapitelübersicht
  1. Inhaltsverzeichnis
  2. 1 Einführung in die Thematik
  3. 2 Theoretische Grundlagen und Modelle
  4. 3 Zielorientierte Führungstechniken zur Förderung von Einzel- und Gruppenleistung
  5. 4 Gründe für die Eignung des Führens mit Zielvereinbarung
  6. 5 Anforderungen des Führens mit Zielvereinbarung an das Führungsverhalten
  7. 6 Beachtenswerte betriebliche Randbedingungen bei der Einführung des Führens mit Zielvereinbarung
  8. 7 Ein Fallbeispiel
  9. 8 Weiterführende Literatur
Leseprobe
Die im Rahmen von Zielvereinbarungen verwendeten Leistungsmaße können also auch beim Aufbau dieser Systeme und Verfahren sinnvoll genutzt werden. Mit der Nutzung dieser Möglichkeit wäre ein weiterer, für die Praxis konsequenzenreicher Vorteil verbunden: Der Bezug auf ein und dieselben Maße würde gewährleisten, dass alle praktizierten Ansätze eine konsistente und widerspruchsfreie Botschaft darüber vermitteln, was aus Sicht der Organisation als bedeutsamer Leistungsbeitrag gilt (s. auch Abschnitt 2.4.1). In der Praxis fällt diese Botschaft häufig genug widersprüchlich aus, z. B. dann, wenn das in einem Unternehmen installierte Entgeltsystem an anderen Leistungskriterien orientiert ist als die etablierten Systeme der Leistungsbeurteilung (vgl. Schmidt & Kleinbeck, 1997). Schließlich lassen sich vollständige und beeinflussbare Leistungsmaße auch bei der Wirkungsabschätzung anderer betrieblicher Interventionen nutzen. Sie bieten die Möglichkeit, Arbeitsgestaltungsmaßnahmen in ihren Wirkungen ebenso zu bewerten wie Trainingsund Qualifizierungsprogramme oder Maßnahmen der Organisationsentwicklung.

2 Theoretische Grundlagen und Modelle

Das, was man aus der psychologischen Forschung über Ziele, ihre leistungsförderlichen Merkmale und die Randbedingungen ihrer Wirkungen weiß, geht im Wesentlichen auf ein Modell zurück, das als Zielsetzungsmodell („goal setting“) weit über die wissenschaftliche Fachöffentlichkeit hinaus bekannt geworden ist und die Theorie und Praxis des Managements von Humanressourcen nachhaltig beeinflusst hat (Locke & Latham, 1990a,b; Latham & Locke, 1991). Die Führungstechnik des „Management by Objectives“ spiegelt diesen Einfluss beispielhaft wider. Wie der Name des Modells schon zum Ausdruck bringt, besteht sein zentraler Analysegegenstand nicht in Leistungswirkungen von vereinbarten Zielen, sondern in den Wirkungen fremd gesetzter, das heißt vorgegebener Ziele auf die Leistung. Diese Konzentration auf vorgegebene Ziele stellt nun keineswegs eine Empfehlung dieser Art der Zielbestimmung für die Führungspraxis dar; sie hat vielmehr ausschließlich methodische Gründe, die zudem leicht nachvollziehbar sein dürften. Denn nur vorgegebene Ziele lassen sich experimentell kontrollieren, in bestimmten Merkmalen variieren und in ihren Leistungswirkungen mit einiger Genauigkeit analysieren. Der „Erfolg“ dieses Vorgehens ist natürlich an die Voraussetzung geknüpft, dass die Personen die vorgegebenen Ziele auch akzeptieren, als persönliche Ziele übernehmen und zu erreichen versuchen. Hierauf wird noch näher einzugehen sein (s. Abschnitt 2.2.2). Nach heutigem Kenntnisstand kann jedoch davon ausgegangen werden, dass die auf der Grundlage dieses Vorgehens gewonnenen Einsichten über Zielwirkungen auch auf Situationen selbst gesetzter und vereinbarter Ziele übertragbar sind (s. Locke & Latham, 2002). Dies sollte bei der Lektüre der folgenden Textpassagen immer „mitgedacht“ werden.

2.1 Grundannahmen des Zielsetzungsmodells

Das Modell basiert auf einer ebenso einfachen, wie allgemeinen Annahme: Handlungen von Menschen sind gewöhnlich zielgerichtet; das heißt, sie stehen im Dienste der Erreichung bestimmter Ziele als angestrebte Resultate dieser Handlungen. Diese Zielgerichtetheit von Handlungen bedeutet im Umkehrschluss, dass Ziele auf das Handeln der Personen zurückwirken, es so organisieren und steuern, dass die Ziele auch erreicht werden. Dies sollte auch für Ziele gelten, die sich auf Leistungen bzw. Leistungsergebnisse beziehen. Welche Leistungen erbracht werden, sollte demnach davon abhängen, welche Leistungsziele angestrebt und im Handeln realisiert werden.

Ziele im Allgemeinen und Leistungsziele im Besonderen können ganz verschiedenartige Sachverhalte beinhalten; sie können alles das zum Inhalt haben, was Menschen innerhalb und außerhalb ihrer Arbeitsrolle zu erreichen anstreben. Ungeachtet dieser inhaltlichen Vielfalt und Heterogenität weisen Ziele zumindest aber zwei Merkmale auf, die ihnen gemeinsam sind und in denen sie sich graduell unterscheiden. Das erste Merkmal betrifft die Spezifität von Zielen, das zweite die Zielschwierigkeit. Ziele können einerseits recht vage oder sehr spezifisch und konkret sein. So kann man etwa bei der Erledigung einer bestimmten Aufgabe das vage und unspezifische Ziel verfolgen, „sein Bestes zu geben“ (was immer dies bedeuten mag). Bei derselben Aufgabe könnte das Ziel aber auch darin bestehen, ein konkretes, spezifisches Leistungsergebnis zu erreichen, das in Maß und Zahl ausgedrückt werden kann. Ziele können sich andererseits in der Schwierigkeit ihres Erreichens unterscheiden. Die Ziele können so bemessen sein, dass sie mehr oder weniger hohe und anspruchsvolle Anforderungen an die Leistungsvoraussetzungen der Personen stellen; hohe anspruchsvolle Anforderungen sind schwerer zu erfüllen als niedrige, weniger anspruchsvolle Anforderungen.

Aus der Verknüpfung dieser Zielmerkmale mit der handlungsdeterminierenden Funktion von Zielen leiten sich die beiden Grundannahmen des Zielsetzungsmodells ab, die folgende Zusammenhänge erwarten lassen:

1. Die Vorgabe (bzw. das Verfolgen) spezifischer und schwer zu erreichender Leistungsziele sollte sich in höheren oder besseren Leistungen 12 niederschlagen als die Vorgabe (bzw. das Verfolgen) vager, unspezifischer oder keiner Ziele.

2. Die Vorgabe schwer zu erreichender spezifischer Ziele sollte zu höheren oder besseren Leistungen führen als die Vorgabe leicht zu erreichender spezifischer Ziele.

In den Untersuchungen zur Überprüfung dieser beiden Grundannahmen erfolgt die experimentelle Variation der Zielschwierigkeit gewöhnlich durch die gestaffelte Vorgabe objektiv leichter oder schwer zu erreichender spezifischer Leistungsziele. Dabei haben die Personen unter allen Zielschwierigkeitsbedingungen jeweils dieselbe Aufgabe zu bearbeiten. Ausgehend von den individuellen Leistungen in einigen vorgeschalteten Bearbeitungsdurchgängen ohne Zielvorgaben werden die Personen dann aufgefordert, ihre Leistungen um einen bestimmten Betrag zu verbessern, dem eine individuelle Leistungssteigerung von beispielsweise 10 %, 15 % oder 20 % entspricht. Zur Variation der Zielspezifität werden dagegen inhaltlich vage Ziele vorgegeben, etwa in Form der Anweisung „Bearbeiten Sie die Aufgabe so gut wie möglich“, deren Wirkungen mit der Vorgabe sehr spezifischer Ziele verglichen werden. Die Ziele schließen in der Regel auch Festlegungen darüber ein, innerhalb welcher Zeitperioden sie zu erreichen sind.
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis6
1 Einführung in die Thematik10
1.1 Beschreibung und Einordnung des Gegenstandsbereichs „Führen mit Zielvereinbarung“11
1.2 Definition von Führung und Zielen12
1.3 Abgrenzung zu anderen bekannten Führungs- und Management-Ansätzen14
1.4 Bedeutung des Führens mit Zielvereinbarung für das Personalmanagement15
1.5 Betrieblicher Nutzen17
1.6 Weitere Nutzungsmöglichkeiten19
2 Theoretische Grundlagen und Modelle20
2.1 Grundannahmen des Zielsetzungsmodells21
2.2 Randbedingungen der Leistungswirkungen von Zielen23
2.2.1 Fähigkeiten und das Vertrauen in die eigene Tüchtigkeit24
2.2.2 Zielbindung und ihre Determinanten27
2.2.3 Aufgabenkomplexität30
2.2.4 Leistungsrückmeldung33
2.3 Eine erste Zwischenbilanz34
2.4 Ein Modell der Feedbackwirkungen36
2.4.1 Merkmale der Feedbackquelle37
2.4.2 Merkmale der Feedbacknachricht38
2.4.3 Rolle und Merkmale des Feedbackempfängers39
2.5 Eine zweite Zwischenbilanz40
2.6 Reaktionen auf negatives Leistungsfeedback41
2.6.1 Ein Modell der Reaktionen auf negatives Feedback41
2.7 Führen mit Zielvereinbarung: Ein Instrument zur Förderung der Leistung von Einzelpersonen und Gruppen47
2.8 Probleme der Messung von individuellen und gruppenbezogenen Leistungen bei Aufgaben in der heutigen Arbeitswelt49
3 Zielorientierte F hrungstechniken zur Förderung von Einzel- und Gruppenleistung50
3.1 Zielvereinbarungsgespräche in Dyaden zur Förderung von Individualleistungen50
3.1.1 Durchf hrung von Zielvereinbarungsgespr‚chen51
3.1.2 Vorbereitungsphase52
3.1.3 Durchführungsphase52
3.1.4 Gesprächsführungskompetenzen des Vorgesetzten55
3.1.5 Regeln für die Übermittlung des Feedbacks57
3.1.6 Bedingungen für die Annahme des Feedbacks durch Mitarbeiter und Vorgesetzte58
3.1.7 Soziale Konflikte in Zielvereinbarungsgespr‚chen59
3.1.8 Wirkungsweise von Zielvereinbarungsgespr‚chen60
3.1.9 Stärke der Wirkungen von Zielvereinbarungsgesprächen60
3.1.10 Eine dritte Zwischenbilanz61
3.2 Zielvereinbarungen auf Grundlage von PPM zur62
3.2 Zielvereinbarungen auf Grundlage von PPM zur Förderung von Gruppenleistungen62
3.2.1 Die Einf hrung des Managementsystems PPM in einem Unternehmen63
3.2.2 Die Entwicklung des Leistungsmess- und R ckmeldesystems64
3.2.3 R ckmeldeberichte und R ckmeldesitzungen70
3.2.4 Die Nutzung von PPM für das Vereinbaren von Zielen73
3.2.5 Unternehmensweite Einf hrung von PPM74
3.3 Wirkungsweise von Zielvereinbarungen auf Grundlage von PPM75
3.3.1 Allgemeine Effekte75
3.3.2 Effektstärken77
3.4 Eine vierte Zwischenbilanz78
4 Gründe für die Eignung des Führens mit Zielvereinbarung79
4.1 Gründe für die Wirksamkeit von Leistungsrückmeldungen und der darauf basierenden Zielvereinbarungen80
4.2 Zielvereinbarungen auf und zwischen allen Unternehmensebenen81
5 Anforderungen des Führens mit Zielvereinbarung an das Führungsverhalten82
6 Beachtenswerte betriebliche Randbedingungen bei der Einf hrung des F hrens mit Zielvereinbarung84
7 Ein Fallbeispiel86
7.1 Die Kombination von auf Gruppenleistungen und auf individuelle Leistungen bezogenen Zielvereinbarungen88
7.2 Führen mit Zielvereinbarungen und Leistungslohn89
8 Weiterführende Literatur91
9 Literatur91

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