Gaby Baller, Bernhard Schaller: In Führung gehen – Praxishandbuch für Ärzte im Krankenhaus | 1 |
Innentitel | 4 |
Impressum | 5 |
Vorwort | 6 |
Inhaltsverzeichnis | 7 |
Einleitung | 14 |
Gebrauchsanweisung | 16 |
Konzepte, Methoden und Instrumente | 16 |
Navigieren im Buch | 16 |
Üben, üben, üben | 16 |
Struktur und Protagonisten | 17 |
1 Das erste Quartal in der neuen Führungsposition | 20 |
Fallbeispiel | 20 |
Erläuterungen zum Fallbeispiel | 21 |
Keine Zuständigkeiten, keine Informationen, kein Arbeitsplatz | 21 |
Bereiten Sie sich auf die neue Position vor | 21 |
Die Übernahme einer Führungsposition | 22 |
Das erste Quartal aktiv gestalten | 23 |
Der Übergang in die Führungsposition | 24 |
Die Vorbereitungsphase | 24 |
Der 1. Monat | 24 |
Der 2. Monat | 25 |
Der 3. Monat | 26 |
Die Zeit danach | 28 |
Ende des 1. Jahres | 29 |
Take-home Message | 31 |
Weiterführende Literatur und Quellenangaben | 33 |
2 Mitarbeitergewinnung und Personalauswahl | 34 |
Fallbeispiel | 34 |
Erläuterungen zum Fallbeispiel | 35 |
Der erste Eindruck | 35 |
Fehlentscheidungen sind teuer | 36 |
Vorgehen bei der Personalauswahl | 37 |
Die möglichen Fehler | 40 |
Die Anforderungsanalyse | 41 |
Anforderungsanalyse anhand der Critical-Incidents-Methode | 41 |
Die Stellenanzeige | 43 |
Wo publiziere ich am effektivsten? | 43 |
Die Formulierung der Anzeige | 44 |
Die grafische Gestaltung der Anzeige | 44 |
Die Bewerbungsanalyse | 44 |
Grobauswahl | 45 |
Feinauswahl | 45 |
Das Bewerbungsgespräch | 47 |
Das Assessment Center | 49 |
Take-home Message | 50 |
Weiterführende Literatur und Quellenangaben | 51 |
3 Mitarbeiterführung | 52 |
Fallbeispiel | 52 |
Erläuterungen zum Fallbeispiel | 53 |
Autoritärer Führungsstil | 53 |
Die Verwaltung lässt sich auf der Nase herumtanzen | 53 |
Entlassen von unbequemen Teammitgliedern | 54 |
Feedback von anderen nicht annehmen | 54 |
Personal vor dem Patienten bloßstellen | 54 |
Mangelnde Wertschätzung | 55 |
Professionell führen – unternehmerisch handeln | 55 |
Führungsstile | 56 |
Führungsverhalten | 59 |
Entwicklungsstandmodell nach Hersey und Blanchard (situative Führung) | 63 |
Entwicklungsstand des Mitarbeiters | 63 |
Persönlichkeit und Führung | 65 |
Leadership | 68 |
Kommunikation und Leadership | 71 |
Unterschied Führen von Mitarbeitern und Führen von Führungskräften | 71 |
Aufgaben wirksamer Führung nach Fredmund Malik | 72 |
Erfolgskonzepte der Führung | 73 |
Arbeitsumstrukturierung und Mitarbeiterförderung | 75 |
Problem- oder Lösungsorientierung? | 76 |
Take-home Message | 76 |
Weiterführende Literatur und Quellenangaben | 76 |
4 Kommunikationspsychologie | 78 |
Fallbeispiel | 78 |
Erläuterungen zum Fallbeispiel | 79 |
Lenkung durch Kommunikation | 80 |
Gesprächsstörer | 80 |
Der Scheindialog | 81 |
Kommunikation | 82 |
Der Sender und der Empfänger (nach Paul Watzlawick) | 84 |
Das Kommunikationsquadrat und die 4 Ohren | 85 |
Die 4 Seiten einer Nachricht | 86 |
Körpersprache | 90 |
Der Körper lügt nicht | 92 |
Der Wahrnehmungsfilter | 93 |
Spezielle Formen der Kommunikation | 94 |
Kommunikation in medizinischen Notfällen | 94 |
Silence – eine Form von Widerstand | 96 |
Aktives Zuhören, eine besondere Form von Kommunikation | 96 |
Welche Form der Kommunikation? | 97 |
Take-home Message | 99 |
Weiterführende Literatur und Quellenangaben | 99 |
5 Feedback und Feedback-Regeln | 100 |
Fallbeispiel | 100 |
Erläuterungen zum Fallbeispiel | 101 |
Kein Feedback | 101 |
Keine Entschuldigung | 101 |
Mit früheren Zeiten vergleichen | 101 |
Ausschließlich autoritär führen | 101 |
Andere dumm dastehen lassen | 102 |
Feedback | 102 |
Konstruktive Kritik durch Ich-Botschaften | 105 |
Feedback als Vorgesetzter geben | 106 |
Feedback an den Vorgesetzten | 106 |
Das Johari-Fenster | 108 |
Widerstand ist auch Feedback | 109 |
Feedback-Schleifen und Organisationslernen | 112 |
360-Grad-Feedback als Führungsinstrument | 112 |
Das Mitarbeitergespräch | 115 |
Feedback durch Instrumente | 115 |
Take-home Message | 116 |
Weiterführende Literatur und Quellenangaben | 116 |
6 Gesprächsführung | 117 |
Fallbeispiel | 117 |
Erläuterungen zum Fallbeispiel | 118 |
Gesprächsführung | 119 |
Die Arten der Gesprächsführung | 122 |
Die direktive Gesprächsführung | 122 |
Die nondirektive Gesprächsführung (nach Carl Rogers) | 123 |
Das Kritikgespräch | 123 |
Leitfaden für Kritikgespräche | 124 |
Metakommunikation | 125 |
Assoziatives, analytisches, und aktives Sprechen und Zuhören | 126 |
Was Sie gegen (ständiges) Unterbrechen Ihres Gegenübers machen können | 128 |
Unterbrechen kann also auch ein Zeichen von Interesse am Gegenüber oder am Thema sein | 129 |
Take-home Message | 129 |
Weiterführende Literatur und Quellenangaben | 129 |
7 Ein erfolgreiches Team aufbauen | 130 |
Fallbeispiel | 130 |
Erläuterungen zum Fallbeispiel | 131 |
Zu lange nichts unternommen | 131 |
Themenzentrierte Interaktion (TZI) | 132 |
Die Teamrollentheorie (Meredith R. Belbin) | 134 |
Beschreibung der Teamrollen | 135 |
Teamrollenberichte mit Interplace | 136 |
Die Teamentwicklung | 137 |
Beziehungsentwicklung im Team | 137 |
Forming, die Annäherungsphase | 137 |
Storming, die Nahkampfphase | 138 |
Norming, die Organisationsphase | 139 |
Performing, die Leistungsphase | 139 |
Closing-Phase | 140 |
Adjourning, die Auflösungsphase | 140 |
Die Leistungsentwicklung im Team | 140 |
Stufen der Leistungsentwicklung im Team | 140 |
Teamentwicklungsstand | 143 |
Wann hilft welche Maßnahme? | 143 |
So ticken Teams auch noch: Geheime Regeln der Teams im Krankenhaus | 145 |
Teamarbeit | 146 |
Trennungen können heilsam sein | 147 |
Take-home Message | 147 |
Weiterführende Literatur und Quellenangaben | 147 |
8 Mitarbeitergespräch und Mitarbeiterbeurteilung | 149 |
Fallbeispiel | 149 |
Erläuterungen zum Fallbeispiel | 150 |
Keine Mitarbeitergespräche führen | 150 |
Motivation im Keim ersticken | 150 |
Keine modernen Führungsinstrumente kennen und auch strikt ablehnen | 150 |
Drohen | 150 |
Mitarbeiter richtig entwickeln | 150 |
Die verschiedenen Instrumente im Überblick | 152 |
Zielvereinbarungsgespräch | 152 |
Der Gesprächsleitfaden | 153 |
Mitarbeiterbeurteilung | 156 |
Systematische Mitarbeiterbeurteilung | 156 |
Mitarbeiterführung durch Kennzahlen | 157 |
Schwachstellen erkennen | 157 |
Benchmark-Vergleich | 157 |
Weniger ist mehr | 157 |
Zwei Grundregeln | 158 |
Die wichtigsten Kennzahlen | 158 |
Probezeitgespräch | 159 |
Kritikgespräch | 159 |
Austrittsgespräch | 160 |
Warnsignale einer bevorstehenden Kündigung | 162 |
Take-home Message | 163 |
Weiterführende Literatur und Quellenangaben | 163 |
9 Meetings und Besprechungen | 164 |
Fallbeispiel | 164 |
Erläuterungen zum Fallbeispiel | 166 |
Keine Zuständigkeiten | 166 |
Die EDV-Programme sind schuld | 166 |
Die Stellvertreter werden geschickt | 166 |
Verantwortung nicht wahrnehmen | 167 |
Keine Wertschätzung und Herabwürdigung | 167 |
Die Besprechung | 167 |
Besprechungsarten | 168 |
Ablauf einer professionellen Zusammenkunft | 171 |
Vorbereitung | 171 |
Einladung und Agenda | 172 |
Inhaltliche Vorbereitung | 173 |
Organisatorische Vorbereitung | 173 |
Teilnehmer-Vorbereitung | 174 |
Pre-Meeting Checkliste | 174 |
Besprechungs-Ergebnisse pro Agenda-Punkt | 174 |
Treffen einer Entscheidung | 176 |
Durchführung/Moderation | 176 |
Durchführung/Moderation durch Besprechungsleiter | 176 |
Durchführung/Moderation durch Moderator | 177 |
Moderationsphasen | 177 |
Nachbereitung | 178 |
Erstellung des Protokolls und Protokollarten | 179 |
Technische Hilfsmittel | 179 |
Kreativitätstechniken | 180 |
Brainstorming | 180 |
Brainwriting | 180 |
6-3-5-Methode | 180 |
Mindmapping | 181 |
Collective Notebook 1 | 181 |
Collective Notebook 2 | 182 |
Kartenabfrage | 182 |
Eisbergmodell von Sigmund Freud | 182 |
Spielregeln für Besprechungen | 184 |
Roter Faden einer Besprechung | 187 |
Dauer der Besprechung | 188 |
Besprechung als Führungsaufgabe? | 188 |
Take-home Message | 189 |
Weiterführende Literatur und Quellenangaben | 189 |
10 Motivation und Leistungsorientierung | 190 |
Fallbeispiel | 190 |
Erläuterungen zum Fallbeispiel | 191 |
Kein konstruktives Feedback | 191 |
Herumbrüllen, wenn etwas nicht gleich klappt | 191 |
Machtkämpfe zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern | 191 |
Was motiviert den Mitarbeiter? | 192 |
Motivationstheorien | 194 |
Primärmotivation (intrinsische Motivation) | 195 |
Sekundärmotivation (extrinsische Motivation) | 195 |
Die Maslow’sche Bedürfnispyramide | 196 |
Motivationstheorie nach Alderfer | 198 |
Zwei-Faktoren-Theorie | 199 |
Geld als Motivationsanreiz („Bonus“) | 200 |
Innere Kündigung und Selbstpensionierung | 201 |
Leistungsorientierung | 202 |
Motivation und Führung | 203 |
Take-home Message | 204 |
Weiterführende Literatur und Quellenangaben | 204 |
11 Konflikte und Konfliktmanagement | 206 |
Fallbeispiel | 206 |
Erläuterungen zum Fallbeispiel | 207 |
Wirtschaftlicher Schaden durch Konflikte | 209 |
Woran erkennt man Konflikte? | 210 |
Arten von Konflikten | 210 |
Wie entsteht ein Konflikt und was passiert, wenn ein Konflikt nicht gelöst wird und eskaliert? | 212 |
Konfliktlösungsmöglichkeiten | 213 |
Typische Fehler von unerfahrenen Führungskräften bei Konflikten zwischen Mitarbeitern | 214 |
Konflikteskalation (nach Friedrich Glasl) | 215 |
Das Konfliktgespräch | 216 |
Mediation | 217 |
Wo findet man einen Mediator? | 218 |
Welche Qualifikation soll der Mediator haben? | 218 |
Welche Kosten entstehen? | 219 |
Wie häufig finden die Mediationen statt? | 219 |
Wie lange dauert eine Mediation? | 219 |
Wo finden die Mediationen statt? | 219 |
Positive Aspekte von Konflikten | 219 |
Beschwerdemanagement | 220 |
Konflikte, Beschwerden und Führung | 221 |
Take-home Message | 221 |
Weiterführende Literatur und Quellenangaben | 221 |
12 Coaching und Mentoring | 222 |
Fallbeispiel | 222 |
Erläuterungen zum Fallbeispiel | 223 |
Vorurteile | 223 |
Zwangscoaching | 224 |
Coaching | 224 |
Begriffsdefinition | 224 |
Coaching | 224 |
Gründe für ein Coaching | 225 |
Der Coach | 226 |
Wo findet man einen Coach? | 226 |
Welche Qualifikation muss er haben? | 226 |
Welche Kosten entstehen? | 226 |
Wie häufig finden die Coachings statt? | 226 |
Wie lange dauert ein Coaching? | 226 |
Wo finden die Coachings statt? | 226 |
Werte und Haltung des Coaches | 226 |
Der Ablauf | 227 |
Interventionstechniken | 231 |
Beispiele für lösungsorientierte Fragen | 231 |
Die Führungskraft als Coach | 232 |
Anlässe für ein Coaching eines Mitarbeiters durch die Führungskraft | 233 |
Beratung | 233 |
Consulting/Unternehmensberatung/Managementberatung | 233 |
Der Beratungsprozess | 234 |
Mentoring | 234 |
Reverse-Mentoring | 235 |
Take-home Message | 235 |
Weiterführende Literatur und Quellenangaben | 236 |
13 Stress und Burn-out | 237 |
Fallbeispiel | 237 |
Erläuterungen zum Fallbeispiel | 239 |
Stress, Stress, Stress | 239 |
Stress | 240 |
Eustress | 240 |
Distress | 240 |
Ressourcen und Coping | 242 |
Aufgaben als Führungskraft gegen Stress | 243 |
Definition Burn-out | 244 |
Selbstmanagement | 245 |
ALPEN-Methode | 245 |
Das Pareto-Prinzip | 246 |
Die Eisenhower-Methode | 246 |
Neinsagen | 246 |
Was können Sie nun aber gegen Stress in Ihrem Arbeitsalltag tun? | 247 |
Rückzug und Entfremdung sind der Anfang | 249 |
Was kann man tun, wenn dieser Fall eingetreten ist und Sie spüren, dass Sie ausgebrannt sind? | 249 |
Take-home Message | 249 |
Weiterführende Literatur und Quellenangaben | 249 |
14 Change Management | 250 |
Fallbeispiel | 250 |
Erläuterungen zum Fallbeispiel | 251 |
Betroffene werden nicht beteiligt | 251 |
Widerstand wird nicht ernst genommen | 251 |
Angst vor Fehlern | 251 |
Keine Rückmeldung | 252 |
Alles läuft gut | 252 |
Change Management | 252 |
Für unsere Schweizer Leser | 253 |
Vier R zur Vorbereitung | 253 |
Was vielen gefallen muss, muss auch von vielen gestaltet werden | 254 |
Ausgewählte Interventionen | 255 |
Haltung der Belegschaft | 255 |
Kurt Lewins 3-Phasen-Modell | 256 |
Widerstand im Change Management | 257 |
DICE-Framework und DICE-Faktoren der BCG | 257 |
Formel und Berechnung des DICE-Framework | 258 |
Erfolg von Veränderungsprozessen mit Großgruppenmethoden | 258 |
Open-Space-Konferenz | 259 |
Preferred Futuring | 259 |
Ablauf eines Change-Management-Projekts | 260 |
SWOT-Analyse | 261 |
Vorgehen im Change Management | 262 |
Phasen im Change Management nach John Kotter | 262 |
Change Management Phase 1 | 262 |
Change Management Phase 2 | 263 |
Change Management Phase 3 | 264 |
Change Management Phase 4 | 264 |
Change Management Phase 5 | 265 |
Change Management Phase 6 | 266 |
Change Management Phase 7 | 266 |
Change Management Phase 8: Zielerreichung und Konsilidierung der Ergebnisse | 267 |
Take-home Message | 267 |
Weiterführende Literatur und Quellenangaben | 268 |
15 Verhandlungsstrategien | 269 |
Fallbeispiel | 269 |
Erläuterungen zum Fallbeispiel | 270 |
Und plötzlich ist Verhandlung… | 270 |
Unterschiedliche Verhandlungssituationen | 270 |
Verhandlungsführung | 271 |
Verhandlungsergebnisse | 272 |
Harvard-Verhandlungskonzept | 273 |
Delphinstrategie | 273 |
Die gute Verhandlung | 273 |
Umgang mit unterschiedlichen Verhandlungstypen | 274 |
Der Faktensammler | 274 |
Der Begeisterte | 274 |
Der Entscheider | 274 |
Der Praktiker | 275 |
Wenn Sie andere überzeugen möchten | 275 |
Redestrategie | 276 |
Verhandlungsklima | 277 |
Einige Tipps | 278 |
Supervision in der Verhandlung | 278 |
Das Beispiel Krankenhausverhandlungen | 278 |
Take-home Message | 279 |
Weiterführende Literatur und Quellenangaben | 279 |
16 Nachhaltigkeit | 280 |
Das St.-Galler-Managementsystem | 281 |
Nachhaltigkeit auf der Ebene der Mitarbeiter | 282 |
Wie lange soll ein Mitarbeiter im Team bleiben? | 282 |
Personalcontrolling | 283 |
Verhalten der Krankenhausmitarbeiter untereinander | 283 |
Nachhaltigkeit auf der Ebene der Kundenorientierung | 284 |
Nachhaltigkeit auf der Ebene der Außendarstellung der Klinik | 285 |
Corporate Social Responsibility | 286 |
Was bedeutet Nachhaltigkeit für die Führung? | 287 |
Take-home Message | 287 |
Weiterführende Literatur und Quellenangaben | 288 |
17 Werte der Organisation und der Mitarbeiter | 289 |
Fallbeispiel | 289 |
Erläuterungen zum Fallbeispiel | 290 |
Alles umgehend ändern | 290 |
Öffentliches Bloßstellen | 291 |
Ständiges Unterbrechen | 291 |
Autoritäres Verhalten | 291 |
Lästern | 291 |
Werte | 292 |
Fragen zur Reflexion | 292 |
Krankenhauskultur | 294 |
Einfluss des Personalmanagements auf die Unternehmenskultur | 296 |
Fehlerkultur | 296 |
Beeinflussung der Werte der Mitarbeiter | 297 |
Storytelling | 298 |
Value-based Leadership | 299 |
Die Sozialqualität | 302 |
Die Marke Krankenhaus: Hospital Branding | 302 |
Best-Practice-Kultur | 303 |
Kann man die Organisationskultur managen? | 304 |
Take-home Message | 305 |
Weiterführende Literatur und Quellenangaben | 305 |
Liste mit Beispielen von Werten | 306 |
Nachwort | 308 |
Gesamtquellenverzeichnis | 310 |
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