| Geleitwort | 5 |
| Vorwort und Dank | 7 |
| Autorinnen und Autoren | 9 |
| Über das IAP Institut für Angewandte Psychologie | 17 |
| Inhaltsverzeichnis | 18 |
| Kapitel-1 | 22 |
| (Wie) Lässt sich Vielfalt führen? | 22 |
| Kapitel-2 | 28 |
| Zukunft der Führung bedeutet Vielfalt führen | 28 |
| 2.1Zukunft der Führung | 29 |
| 2.2Diversity – ein Führungsthema | 33 |
| 2.2.1Der moralische Ansatz (»fairness approach«) | 34 |
| 2.2.2Der Zugangsansatz (»access and legitimacy approach«) | 34 |
| 2.2.3Der integrative Ansatz (»learning and effectiveness approach«) | 35 |
| 2.3Unterschiedliche Menschen führen | 36 |
| 2.3.1Frauen und Männer führen | 37 |
| 2.3.2Verschiedene Altersgruppen und Generationen führen | 39 |
| 2.3.3Interkulturelle Führung | 41 |
| 2.4Vom Fairness Case zum Business Case | 42 |
| Literatur | 44 |
| Kapitel-3 | 47 |
| Vielfalt in der Führung | 47 |
| Kapitel-4 | 53 |
| Das IAP führen heißt Vielfalt führen | 53 |
| 4.1Das IAP Institut für Angewandte Psychologie | 54 |
| 4.2Auf dem Weg in die ZHAW | 57 |
| 4.3Die Vielfalt der Veränderung als Chance | 59 |
| 4.3.1Die Aufbauorganisation: Strategie- und Strukturentwicklung | 61 |
| 4.3.2Die inhaltliche Profilierung als Hochschulinstitut | 65 |
| 4.3.3Die Institutsführung: technisch und betriebswirtschaftlich | 68 |
| 4.3.4Die Positionierung im Markt und strategische Marktbearbeitung | 70 |
| 4.3.5Die Vielfalt der Personalführung und der Generationswechsel | 73 |
| 4.3.6Das Qualitätsmanagement | 76 |
| 4.3.7Die Internationalisierung | 79 |
| 4.3.8Der Umzug auf einen neuen Hochschulcampus | 80 |
| 4.3.9Ausblick: IAP goes digital | 81 |
| 4.4Lessons learned und weitergehende Empfehlungen | 83 |
| 4.4.1Reflexion aus Sicht der Stabsstelle Administration | 84 |
| 4.4.2Aus Sicht der strategischen Marktbearbeitung | 84 |
| 4.4.3Aus Sicht der IAP-Leitung | 85 |
| Literatur | 86 |
| Kapitel-5 | 87 |
| Durch Einheitlichkeit Vielfalt handhabbar machen – Nur gemeinsam entsteht ein langlebiges Haus | 87 |
| 5.1Einleitung | 88 |
| 5.2Der Bauprozess in der Schweiz – Ein kurzer Überblick | 88 |
| 5.2.1Phasen eines Bauprozesses nach SIA | 88 |
| 5.2.2Organisation von Bauvorhaben | 89 |
| 5.2.3Diversität in einem Architekturbüro | 89 |
| 5.3Auftrag und erstes Vorgehen im Beratungsprozess bei Architekturbüro Bosshard und Partner AG | 89 |
| 5.3.1Auftrag des IAP | 89 |
| 5.3.2Erstes Vorgehen | 90 |
| 5.4Angepasstes Vorgehen im Beratungsprozess bei BoPa | 91 |
| 5.4.1Phase 1: Einheitliche Prozesse um Vielfalt handhabbar zu machen | 91 |
| 5.4.2Phase 2: Diversität erkennen und nutzbar machen | 92 |
| 5.5Lessons learned und weitergehende Empfehlungen | 95 |
| Literatur | 96 |
| Kapitel-6 | 97 |
| Wenn Vielfalt führt | 97 |
| 6.1Vorbemerkungen | 98 |
| 6.2Das Führungsentwicklungsprojekt | 98 |
| 6.2.1Kontext und Ziel der Entwicklung | 98 |
| 6.2.2Kontext des beschriebenen regionalen Teams | 99 |
| 6.2.3Komplexität in der Kundenbeziehung | 99 |
| 6.2.4Marktmerkmale | 99 |
| 6.2.5Fazits für die Verkaufsorganisation der Region | 100 |
| 6.3Anforderungen an die Führung | 101 |
| 6.4Der Entwicklungsprozess | 101 |
| 6.4.1Start und Rahmensetzung mit dem Regionsleiter | 101 |
| 6.4.2Reflexion 1 | 102 |
| 6.4.3Die Resultate der Bedarfsanalyse – Erkenntnisse für die Beraterin des Teams | 102 |
| 6.4.4Reflexion 2 | 103 |
| 6.5Beschreibung des Ablaufs der Module und der Teamentwicklung | 104 |
| 6.5.1Die Gestaltung und Umgestaltung der Programminhalten in den Modulen 1–3 | 104 |
| 6.6Lessons learned und weitergehende Empfehlungen für die Führung von Vielfalt | 105 |
| 6.6.1Blick zurück auf die Prozessbegleitung – Claudia Beutter | 105 |
| 6.6.2Blick zurück aus Führungssicht – Christian Aveni | 106 |
| 6.6.3Empfehlungen | 107 |
| 6.6.4Weitergehende Hinweise für die Führung von Vielfalt | 107 |
| Literatur | 108 |
| Kapitel-7 | 109 |
| Wie lässt sich Vielfalt führen? | 109 |
| 7.1Fahrdienst bei den Verkehrsbetrieben Zürich: 1 300 Persönlichkeiten – 1 Dienstleistung | 110 |
| 7.2Der Unternehmensbereich Betrieb | 110 |
| 7.2.1Busfahrerinnen und Trampiloten | 110 |
| 7.2.2Heterogenität der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Fahrdienst | 111 |
| 7.2.3Gesellschaftlicher Wandel | 111 |
| 7.2.4Führung im Unternehmensbereich Betrieb | 112 |
| 7.3Führend unterwegs – das Führungskulturentwicklungsprogramm | 112 |
| 7.3.1Der Hintergrund: Hypothese, Menschenbild, Rahmenbedingungen | 112 |
| 7.3.2Kontext von Führung | 113 |
| 7.4Das erste Jahr: Führungsgrundsätze verankern | 113 |
| 7.4.1Mit Respekt und Wertschätzung führen | 113 |
| 7.4.2Mich selber und andere besser verstehen | 114 |
| 7.4.3Situativ führen | 114 |
| 7.4.4Top-down | 114 |
| 7.4.5Üben, üben, üben | 115 |
| 7.4.6Gelerntes und Erfahrenes weitergeben | 115 |
| 7.5Das zweite Jahr: Programm mitgestalten | 116 |
| 7.5.1Die Gestaltung des Jahresprogrammes | 116 |
| 7.5.2Anpassungen der Rahmenbedingungen | 116 |
| 7.6Das dritte Jahr: Wir sind und bleiben »führend unterwegs« | 116 |
| 7.7Lessons learned | 117 |
| Literatur | 118 |
| Kapitel-8 | 119 |
| Wann passt eine Führungskraft? | 119 |
| 8.1Einleitung | 120 |
| 8.2Fallbeispiel 1: Die Begeisterungsfähige | 121 |
| 8.3Fallbeispiel 2: Der Coach | 123 |
| 8.4Fallbeispiel 3: Der Treiber | 124 |
| 8.5Weitergehende Empfehlungen | 125 |
| Kapitel-9 | 127 |
| Möglichst unterschiedlich und doch aus einer Hand – Die Führung von Vielfalt | 127 |
| 9.1Namics und ihre Dienstleistungen | 128 |
| 9.2Vielfalt als Kern der Leistung | 128 |
| 9.3Auswirkungen auf Führungsrollen bei Namics | 129 |
| 9.3.1Getting the Right People on the Bus: Einstellungsprozess als Schlüssel | 129 |
| 9.3.2Wenn Du einem Menschen misstraust … | 130 |
| 9.3.3Spielregeln anstelle von Prozessen | 130 |
| 9.3.4Menschen und Gespräche | 131 |
| 9.3.5»Why Isn’t Sam Coding Yet?« | 131 |
| 9.3.6Getting the Wrong People Off the Bus: Trennung als Chance | 132 |
| 9.4Fazit | 133 |
| Kapitel-10 | 134 |
| E-Leadership – Praxisfälle zur Führung in digitalen Kontexten | 134 |
| 10.1Digitale Transformation – Rahmenbedingen und Relevanz | 135 |
| 10.2E-Leadership – ein Führungskonzept | 135 |
| 10.3Der eBusiness-Lotse Potsdam – Anmerkungen zum Praxisprojekt und zur Methodik | 136 |
| 10.4Praxisfälle zum E-Leadership | 137 |
| 10.4.1Digitale Interaktion zwischen Hierarchie und Selbstorganisation | 137 |
| 10.4.2Indirekte Beeinflussung in digitalen Kontexten | 139 |
| 10.4.3IT-Kompetenzen und digitale Informationsmacht | 140 |
| 10.4.4Der Social CEO | 141 |
| 10.5Lessons learned: Leitlinien für ein erfolgreiches E-Leadership | 142 |
| Literatur | 144 |
| Kapitel-11 | 145 |
| Führung als soziale Beziehung am Beispiel des Diakoniewerks Neues Ufer gGmbH | 145 |
| 11.1Einführung | 146 |
| 11.2Leadership – Führung als soziale Beziehung | 146 |
| 11.3Ansatz der gelingenden Interaktion | 146 |
| 11.4Genese und Organisation des Diakoniewerks | 147 |
| 11.5Ausgestaltung der Führung im Diakoniewerk | 148 |
| 11.5.1Visionsfähigkeit | 148 |
| 11.5.2Koordinationsfähigkeit | 150 |
| 11.5.3Verstehen und Verständnis | 151 |
| 11.5.4Attraktivität | 152 |
| 11.6Lessons learned: Ausblick | 153 |
| Literatur | 153 |
| Kapitel-12 | 154 |
| Aufbau der Interessengruppe Inclusion Suisse | 154 |
| 12.1Ausgangslage | 155 |
| 12.1.1Was ist ein möglicher Mehrwert einer inklusiven Gesellschaft? | 155 |
| 12.1.2Was will die Interessengruppe Inclusion Suisse? | 156 |
| 12.2Arbeitsrahmen für einen partnerschaftlichen Dialog | 157 |
| 12.3»Gemeinsamer Weg als Quintessenz« | 158 |
| 12.3.1Der erste Workshop | 158 |
| 12.3.2Ergebnis »Weiterentwicklung der Inhalte und Konkretisieren der Ziele« | 162 |
| 12.4»Vielfalt und Dialog als Zentrum von Veränderung« | 162 |
| 12.4.1Der zweite Workshop | 162 |
| 12.4.2Ergebnis »Ausrichtung und Konkretisierung zu einer Charta« | 164 |
| 12.5Reflektion, Empfehlungen und der Umgang mit Vielfalt | 164 |
| Literatur | 166 |
| Kapitel-13 | 167 |
| Maßgeschneiderte Kurse für Managerinnen – Überlegungen und Maßnahmen eines mittelständischen Unternehmens | 167 |
| 13.1Ausgangslage | 168 |
| 13.2Überlegungen zur Weiterbildung in der IVF HARTMANN AG | 168 |
| 13.2.1Beschreibung des Unternehmens | 168 |
| 13.2.2Struktur der Mitarbeitenden | 169 |
| 13.2.3Interne Aus- und Weiterbildung | 169 |
| 13.2.4Weshalb ein »Frauenkurs« – Zielsetzungen aus Unternehmenssicht | 170 |
| 13.3Zielgruppenspezifische Führungsschulung | 170 |
| 13.3.1Hintergrundüberlegungen | 170 |
| 13.3.2Vorgehen | 171 |
| 13.3.3Wirkung und Mehrwert für das Unternehmen | 176 |
| 13.4Lessons Learned und allgemeine Empfehlungen | 176 |
| Literatur | 177 |
| Kapitel-14 | 178 |
| Vielfalt in der Führung der Zürcher Fachhochschule ZFH | 178 |
| 14.1Ausgangslage | 179 |
| 14.2mentoring fff – frauen für führungspositionen | 179 |
| 14.2.1Der Ursprung von Mentoring | 179 |
| 14.2.2Das Gesamtprogramm »mentoring fff – frauen für führungspositionen« | 180 |
| 14.2.3Inhaltliche Schwerpunkte des Programms | 181 |
| 14.2.4Plenarveranstaltungen | 183 |
| 14.3Schlussbetrachtungen | 186 |
| 14.3.1Erfolg | 186 |
| 14.3.2Fazit | 188 |
| Literatur | 190 |
| Kapitel-15 | 191 |
| Case Study: Real Returns – ein Programm zur Rückgewinnung talentierter Fachkräfte nach einer freiwilligen Karrierepause | 191 |
| 15.1Einleitung und Auftrag | 192 |
| 15.1.1Frauen im Senior-Management | 192 |
| 15.1.2Nicht ausgeschöpfter Arbeitsmarkt | 192 |
| 15.1.3Rückkehrerinnen mit einem Mehrwert für das Unternehmen | 193 |
| 15.2Aufsetzen der Initiative | 193 |
| 15.2.1Ziel, Auftrag und Rollenklärung | 193 |
| 15.2.2Projektorganisation: | 193 |
| 15.2.3Stakeholder-Management | 194 |
| 15.3Umsetzen der Initiative | 195 |
| 15.3.1Kommunikation | 195 |
| 15.3.2Rekrutierungsprozess | 195 |
| 15.3.3Komponenten des Programms | 197 |
| 15.4Reflexion bzw. Empfehlungen | 199 |
| Literatur | 200 |
| Kapitel-16 | 201 |
| Abenteuerreise 50+: Nationale Suisse | 201 |
| 16.1Hintergrund – Wie ist das Programm entstanden? | 202 |
| 16.2Konzeption – Wie sind wir vorgegangen? | 202 |
| 16.3Programm – Welche Themen stehen im Fokus? | 203 |
| 16.4Prozess – Welche Erfahrungen haben wir bei der Durchführung gemacht? | 205 |
| 16.5Evaluation – Wie wurde das Programm bewertet und gesehen? | 206 |
| 16.6Welche Erkenntnisse aus Sicht HR haben wir gewonnen? | 207 |
| 16.7Lessons learned – Hinweise und Tipps für Trainerkollegen | 208 |
| 16.8Ausblick und Möglichkeiten – Wie könnte es mit dem Thema bei der neuen Helvetia weitergehen? | 209 |
| Literatur | 210 |
| Kapitel-17 | 211 |
| Ältere Mitarbeitende: Deadwood oder Rising Stars? – Die Führung macht den Unterschied! | 211 |
| 17.1Das Potenzial älterer Mitarbeitender nutzen | 212 |
| 17.2Was macht den Unterschied bei den Älteren aus? | 212 |
| 17.3Die Mitarbeitenden kommen zu Wort | 213 |
| 17.3.1Ältere Mitarbeitende betrachten sich ebenso wie die Jüngeren als leistungsfähig | 213 |
| 17.3.2Die meisten älteren Mitarbeitenden stehen einer Teilzeitbeschäftigung und einem späteren Pensionierungszeitpunkt grundsätzlich offen gegenüber | 214 |
| 17.3.3Viele Führungskräfte investieren zu wenig in ältere Mitarbeitende | 214 |
| 17.4Aus einem neuen Blickwinkel an das Thema herangehen | 215 |
| 17.5Lösungsansätze für das VBS | 216 |
| 17.6Fazit: Investieren lohnt sich | 219 |
| 17.7Ausblick | 219 |
| 17.8Lessons learned | 219 |
| Literatur | 220 |
| Kapitel-18 | 221 |
| Diversity im Unternehmen – Mehrwert durch verschiedene Blickwinkel | 221 |
| 18.1Diversity als integraler Bestandteil im Unternehmen | 222 |
| 18.1.1Organisatorische Einbindung bei der AXA Winterthur | 222 |
| 18.1.2Klartext sprechen - Ziele, Einbindung, Nutzen | 222 |
| 18.1.3Commitment und Führung | 223 |
| 18.2Gelebte Vielfalt: Blickwinkel Gender und Generationen | 224 |
| 18.2.1Mehrwert für alle – Gender-Mentoring | 224 |
| 18.2.2Proaktiv vorangehen – Generationen verbinden | 225 |
| 18.3Diversity konkret: Einsatz von flexiblen Arbeitsmodellen | 226 |
| 18.3.1Idee und Einbettung | 226 |
| 18.3.2Flexwork – Arbeit neu definiert | 227 |
| 18.4Fazit und Lessons learned | 228 |
| 18.4.1Die Zukunft hat bereits begonnen | 228 |
| 18.4.2Integraler Teil der Unternehmensstrategie | 228 |
| 18.5Mit Diversity führen ist messbar | 229 |
| Kapitel-19 | 230 |
| Viele (störende) Unterschiede oder facettenreiche Vielfalt? | 230 |
| 19.1Einleitung | 231 |
| 19.2Führung von Vielfalt im Allgemeinen und im Besonderen | 231 |
| 19.2.1Diversity-Themen als strategische Führungsaufgabe | 232 |
| 19.2.2Diversity-Programme konkret umgesetzt | 234 |
| Literatur | 237 |
| Serviceteil | 238 |
| Stichwortverzeichnis | 239 |
