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Führungsförderndes Human Ressource Management

Ein HRM-Instrumentarium zur Förderung von Führung in Unternehmen

AutorSilja Drack
VerlagGabler Verlag
Erscheinungsjahr2010
Seitenanzahl337 Seiten
ISBN9783834986405
FormatPDF
KopierschutzDRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis54,99 EUR


Dr. Silja Drack promovierte bei Prof. Dr. Heike Bruch und Prof. Dr. Martin Hilb am Institut für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen, Schweiz.

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Leseprobe
3 Wissenschaftliche Grundlagen (S. 37-38)

Categorization of data – whether qualitative or quantitative – is not theory. Categorization characterizes much of the work… in the realms of business policy/strategy and human resource strategy. (S. Bacharach)

3.1 Forschungsverständnis

Die vorliegende Arbeit fundiert auf Ulrichs Auffassung von der Betriebswirtschaftslehre als anwendungsorientierte Sozialwissenschaft (Ulrich, 2001). Seinen Ausführungen zufolge handelt es sich bei der Betriebswirtschaftslehre um eine Führungslehre, die sich mit gestaltungs- und lenkungstechnischen Problemen produktiver sozialer Systeme befasst.

Entsprechend wird von einer realen Problemstellung ausgegangen und versucht, praktisch relevantes Wissen für die Problemlösung bereitzustellen, indem inhaltliche Lösungen ausgearbeitet, Lösungsverfahren angeboten, Gestaltungsmodelle für die Veränderung der sozialen Wirklichkeit entworfen oder Regeln für die Entwicklung von Gestaltungsmodellen in der Praxis aufgestellt werden (Ulrich, 2001). Basierend auf diesem Verständnis von Betriebswirtschaftslehre wird das Ziel verfolgt, ein Gestaltungsmodell für die Praxis des HRM hinsichtlich Förderung von Führung in Unternehmen zur Steigerung der Organisationalen Energie zu generieren, um damit inhaltliche Lösungen für die konkrete Problemstellung in der Praxis zu erarbeiten.

3.2 Forschungsansatz

Die Wahl einer themenspezifisch geeigneten Forschungsmethodik ist grundlegend, um eine bestehende Forschungslücke entsprechend schliessen zu können. Wie vorhergehend beschrieben, werden in der vorliegenden Arbeit unterschiedliche Fach- und Forschungsrichtungen miteinander verknüpft und untersucht.

Für diese Art der empirischen Forschung fordern verschiedene Forscher (bspw. Jick, 1979, Miles & Huberman, 1994, Morgan & Smircich, 1980, Rossman & Wilson, 1984, 1991, Sieber, 1973) eine Kombination aus qualitativen und quantitativen Forschungsansätzen. Rossman und Wilson (1984, 1991) begründen die Kombination der Ansätze, dass dadurch (a) Bestätigung der Daten durch Triangulation27 erfolgen kann, (b) neue Analysen mit anreichernden Details ausgearbeitet oder entwickelt werden können und (c) neue Denkansätze und Verknüpfungen durch andere Einblicke ermöglicht werden.
Inhaltsverzeichnis
Geleitwort7
Vorwort8
Inhaltsübersicht10
Abbildungsverzeichnis18
Tabellenverzeichnis20
Abkürzungsverzeichnis22
1 Einleitung24
1.1 Ausgangslage24
1.1.1 Hintergrund und Problemstellung24
1.1.2 Hintergrund des untersuchten Unternehmens26
1.1.3 Hintergrund aus HR-Sicht des Unternehmens28
1.2 Wissenschaftliche Relevanz und Praxisbeitrag32
1.2.1 Theoretische Relevanz32
1.2.2 Praktische Relevanz33
1.3 Zielsetzung34
1.4 Aufbau der Arbeit36
2 Forschungsansätze in der Literatur37
2.1 Hintergründe und Forschungsstand bezüglich HRM37
2.1.1 Forschungsfeld hinsichtlich HRM37
2.1.2 Abgrenzungen bezüglich HRM40
2.2 Hintergrund und Forschungsstand bezüglich Führung41
2.2.1 Forschungsfeld hinsichtlich Führung41
2.2.1.1 Eigenschaftsansatz42
2.2.1.2 Verhaltensansatz43
2.2.1.3 Situativer Ansatz45
2.2.1.4 Machtund Beeinflussungsansatz46
2.2.1.5 Integrative Ansätze46
2.2.2 Abgrenzungen bezüglich Führung51
2.3 Bezugsrahmen52
2.4 Resümee bezüglich theoretischer Grundlagen zur Modellerarbeitung57
3 Wissenschaftliche Grundlagen60
3.1 Forschungsverständnis60
3.2 Forschungsansatz60
3.2.1 Methodischer Ansatz der qualitativen Studie61
3.2.2 Literaturanalyse63
3.2.3 Methodischer Ansatz der quantitativen Studie64
3.2.4 Triangulation65
3.3 Forschungsprozess65
3.4 Datengewinnung und -analyse67
3.4.1 Datengewinnung67
3.4.2 Teilnehmer69
3.4.3 Vorgehen70
3.4.4 Datenanalyse71
3.4.5 Prüfkriterien81
3.4.6 Resümee der Datenbearbeitung hinsichtlich der Modellerarbeitung82
4 Modellkonzeption führungsfördernder HR-Instrumente86
4.1 Führungsfördernde HR-Instrumente auf normativer Ebene87
4.1.1 Führungsfördernde HR-Instrumente auf Unternehmensebene87
4.1.1.1 Business Basics88
4.1.1.2 Leadership Basics89
4.1.1.3 Leadership Culture90
4.1.1.4 Leadership Competence92
4.1.1.5 Controlling93
4.1.1.6 Communication95
4.1.2 HR-Instrumente auf Unternehmensebene aus theoretischer Perspektive96
4.1.2.1 Strukturell-systemische Führungsstrategie98
4.1.2.2 Strukturell-systemische, führungsfördernde Organisation102
4.1.2.3 Strukturell-systemische Führungskultur109
4.1.3 Resümee für Modellkonzeption auf normativer Ebene114
4.2 Führungsfördernde HR-Instrumente auf HR-Ebene116
4.2.1 Führungsfördernde, strategische HR-Instrumente116
4.2.1.1 HR Orientation / Management Support117
4.2.1.2 HR Strategie118
4.2.1.3 HR-Analyseund Gestaltungsinstrumente119
4.2.2 HR-Instrumente auf HR-Ebene aus theoretischer Perspektive120
4.2.3 Resümee für Modellkonzeption auf strategischer Ebene123
4.3 Führungsfördernde HR-Instrumente auf operativer HR-Ebene125
4.3.1 Führungsfördernde, operative HR-Instrumente125
4.3.1.1 Leadership-oriented Selection127
4.3.1.2 Leadership-oriented Feedback130
4.3.1.3 Leadership-oriented Compensation132
4.3.1.4 Leadership-oriented Development133
4.3.1.5 Leadership-oriented Talent Management136
4.3.2 HR-Instrumente auf operativer HR-Ebene aus theoretischer Perspektive139
4.3.2.1 Führungsfördernde HR-Rekrutierung und -Selektion147
4.3.2.2 Führungsfördernde HR-Honorierung161
4.3.2.3 Führungsförderndes HR-Feedback170
4.3.2.4 Führungsfördernde HR-Entwicklung187
4.3.2.5 Führungsförderndes HR-Nachwuchsführungskräftemanagement204
4.3.3 Resümee für Modellkonzeption auf operativer Ebene210
4.4 Exkurs: HR-Leader als „new leadership“ Führungskraft213
4.4.1 HR-Leader aus Grounded Theory Perspektive213
4.4.2 HR-Leader aus theoretischer Perspektive213
4.4.3 Resümee für Modellkonzeption mit HR-Leader als „new leadership“ Führungskraft215
4.5 Resümee215
5 Quantitative Studie: Auswirkungen von 360°-Feedback217
5.1 Ausgangslage der quantitativen Studie217
5.1.1 Ausgangslage des untersuchten Unternehmens217
5.1.2 Ausgangslage der empirischen Daten: Hypothesenformulierung219
5.2 Durchführung der quantitativen Studie225
5.2.1 Methode225
5.2.2 Teilnehmer226
5.2.3 Vorgehen229
5.2.4 Datenanalyse der quantitativen Studie232
5.2.4.1 Aggregationsanalyse232
5.2.4.2 Deskriptive Statistik und Korrelationen233
5.2.4.3 Testen der Hypothesen233
5.3 Resultate der quantitativen Studie235
5.3.1 Aggregation der Daten235
5.3.2 Deskriptive Statistik und Korrelationen237
5.3.3 Testen der Hypothesen239
5.4 Interpretation der Resultate der quantitativen Studie243
5.4.1 Diskussion243
5.4.2 Exkurs: Interpretation der Daten aus anderer Perspektive245
5.5 Resümee249
6 Diskussion250
6.1 Modellkonzeption250
6.1.1 Modellelement Unternehmensgrundlagen251
6.1.2 Modellelemente HR-Ausrichtung und -Strategie sowie HR-Leader252
6.1.3 Modellelement Führungsstrategie253
6.1.4 Modellelement führungsfördernde Organisation255
6.1.5 Modellelement Führungskultur257
6.1.6 Modellelement qualifizierte Personalstruktur258
6.1.7 Modellelement modifiziertes und erweitertes Michigan-Modell258
6.1.7.1 Modellelement führungsfördernde HR-Selektion259
6.1.7.2 Modellelement führungsfördernde HR-Honorierung261
6.1.7.3 Modellelement führungsförderndes HR-Feedback262
6.1.7.4 Modellelement führungsfördernde HR-Entwicklung265
6.1.7.5 Modellelement führungsförderndes Nachwuchsmanagement266
6.1.8 Praxisorientierte Modellgestaltung267
6.2 Grenzen der Studien270
6.2.1 Vorkenntnisse und Tätigkeit der Autorin271
6.2.2 Einzelfallstudie271
6.2.3 Systematischer Erhebungsfehler durch selektive Stichprobenauswahl272
6.2.4 Grenzen der Panelstudie273
6.2.5 Interviewfehler275
6.2.6 Datenanalysefehler276
6.2.6.1 Qualitative Datenanalyse276
6.2.6.2 Quantitative Datenanalyse276
7 Implikationen für die Praxis279
7.1 Implikationen der Leadership Initiative für das untersuchte Unternehmen280
7.2 Implikationen fürs HRM hinsichtlich Führung284
8 Rück- und Ausblick288
8.1 Schlussbetrachtung288
8.2 Zukunftsbetrachtung289
9 Anhang293
9.1 Anhänge zur Modellerarbeitung293
9.1.1 Führungsstiltypologien293
9.1.2 Möglichkeiten kurzund langfristiger variabler Vergütungen294
9.1.3 Führungsförderndes HRM-Feedback: Validitätsfaktoren und Gestaltungsaspekte295
9.1.4 Führungsorientierte HRM-Entwicklung:300
9.1.4.1 Leadership Scorecard300
9.1.4.2 Full Range of Leadership Program (Kurzübersicht)301
9.2 Anhänge zu den empirischen Studien302
9.2.1 Anhänge zur qualitativen Studie302
9.2.2 Anhänge der quantitativen Studie303
9.2.2.1 HRM im Energiemanagement in der Rolle als…303
9.2.2.2 Übersicht über rwg, ICC(1), ICC(2), F Wert und Signifikanz304
9.2.2.3 Deskriptive Statistiken und Korrelationen305
9.2.2.4 Multivariate Varianzanalyse (MANOVA)310
9.2.2.5 Hierarchische Regressionsanalyse312
Literaturverzeichnis316

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