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E-Book

Führungskräfte als Lerngestalter

Flexible und individuelle Kompetenzentwicklung im Betrieb

AutorAndreas Hinz et al.
Verlagwbv Media
Erscheinungsjahr2008
Seitenanzahl155 Seiten
ISBN9783763945849
FormatPDF
KopierschutzWasserzeichen/DRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis19,90 EUR

Die Entwicklung von Human Resources ist von zentraler Bedeutung für die Wettbewerbsstärke und Innovationskraft der Wirtschaft. Wenn Weiterbildung aber dem einzelnen Mitarbeiter überlassen beziehungsweise auf das informelle Lernen im Kollegenkreis beschränkt wird, verlieren Betriebe wichtige Gestaltungsmöglichkeiten in der Personalentwicklung. 

FILIP (dahinter verbirgt sich das Modellvorhaben "Flexible und individuelle Lernformen in der Personalentwicklung") bietet praxisnahe Konzepte für Betriebe verschiedener Größen, um das Lernen im Arbeitsprozess und formal erworbenes Wissen zu verknüpfen. Dabei übernehmen die Führungskräfte mittlerer und unterer Führungsebenen die Rolle von Lernbegleitern und Moderatoren. Sie lernen, die vielfältigen Formen informellen Lernens mit organisierten Lernphasen zu verknüpfen, zu betreuen und zu moderieren. Der zweite Teil des Buches beschäftigt sich ausführlich mit den Erfahrungen der am Modellversuch beteiligten Unternehmen, bevor im dritten Teil flankierende Angebote für die Gestaltung von Lernen im Betrieb vorgestellt werden.

Der Autor

Andreas Hinz ist wissenschaftlicher Mitarbeiter beim f-bb.Barbara Mohr ist Projektleiterin bei der bfz Bildungsforschung und im f-bb im Bereich der betrieblichen Weiterbildung. Alexander Krauß ist Mitarbeiter beim f-bb.

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Leseprobe
Maßnahmetypen in der praktischen Umsetzung (S. 61-62)

1. Arbeitsbereichsbezogene Maßnahmen

Die auf einzelne Arbeitsbereiche fokussierten Maßnahmen zeichnen sich dadurch aus, dass eine Optimierung der internen Arbeitsabläufe mit personalwirtschaftlichen Mitteln erfolgen soll. Straffe und effizient organisierte Abläufe erfordern unter den Bedingungen flexibler Produktionsformen eine vielseitige Einsetzbarkeit des dort arbeitenden Personals. Je nach Bedarf müssen bei knapper Personaldecke die Mitarbeiter an Arbeitsplätzen mit unterschiedlichen arbeitsinhaltlichen Anforderungen eingesetzt werden können. Eingeschliffene Arbeitsteilungsmuster z.B. bei der Maschinenbedienung oder auch bei der Erledigung indirekter Funktionen werden dabei zu einem Hindernis. Die Maßnahmen im Modellversuch FILIP wie auch im Projekt „Selbstständig Lernen im Betrieb" zielen angesichts dessen nicht zuletzt auf eine Anhebung fachlicher Qualifikationen.

Die effiziente Abstimmung bereichsinterner Abläufe und Arbeitsaufgaben verlangt darüber hinaus auch neues Zusammenhangs- und Prozesswissen von den Mitarbeitern. Vor diesem Hintergrund kommt der Reflexion von Arbeitsanforderungen und Kompetenzprofilen ein beträchtlicher Stellenwert zu. Erstellung von Kompetenzprofilen als Fundament systematischer Personalentwicklung: Ein Hersteller von Maschinen für die Bauindustrie Zu den Unternehmen, deren Beteiligung am Modellversuch in spezifisch arbeitsbereichsbezogenen Qualifizierungen bestand, gehörte ein Maschinenbaubetrieb mit 200 Mitarbeitern.

Der Betrieb war aus der Maschineninstandhaltung eines Bauunternehmens hervorgegangen und entwickelte sich in den letzten Jahrzehnten zu einem Spezialisten für Großmaschinen und Anlagen (z.B. Kräne, Schreddermaschinen). Die Fertigung von Einzelstücken oder von kleinen Losgrößen prägt das Produktionsprofil. Eine starke Positionierung auf dem Markt als Lieferant von Systemlösungen ist das Ziel. Zwar befand sich das Unternehmen zum Zeitpunkt der Projektarbeiten in einer guten Geschäftssituation, das Geschäft war allerdings aufgrund der Abhängigkeit von Großaufträgen Schwankungen unterworfen.

Die Konkurrenz auf dem Markt erzwang nicht nur hohe Qualität, sondern auch beständige Anstrengungen zur Kostenreduktion, denen man mit einer Straffung der Produktionsabläufe, aber auch mit Outsourcing-Strategien begegnete. So wurden Fertigungsarbeiten ins Ausland verlagert. Die Kernkompetenzen, die für die Produktion von Systemlösungen von entscheidender Bedeutung sind, sollten aber vor Ort gehalten werden. Dies beinhaltete insbesondere die Konstruktion und komplexe Montagetätigkeiten. Trotz Auftragsschwankungen und Outsourcing konnte der Beschäftigungsstand konstant gehalten werden.

Die Beschäftigtenstruktur ist mit drei Vierteln der Belegschaft stark durch die Produktion dominiert. Technische Angestellte haben einen Anteil von 15 Prozent, kaufmännische Angestellte von 10 Prozent der Belegschaft. Die Hauptakzente der Weiterbildungsaktivitäten des Unternehmens lagen in arbeitsprozessnahen Qualifizierungen. Externe Weiterbildungen wurden nach Auskunft des Geschäftsführers nur punktuell in Anspruch genommen. Nach Schätzungen des Produktionsleiters wurden jährlich gut 15 Prozent der Mitarbeiter durch interne oder auch externe Weiterbildungsmaßnahmen erfasst. Im Regelfall erfolgten Qualifizierungen dann, wenn neue Anforderungen an den Arbeitsplätzen auftraten und neue Qualifikationsinhalte gefragt waren.

Im Zentrum standen dabei Unterweisungen von Mitarbeitern an neuen Maschinen mit anschließender Einarbeitungszeit. Man reagierte somit auf Qualifikationslücken, die von den Vorgesetzten oder auch von den Mitarbeitern selbst diagnostiziert wurden. Die Qualifizierungsprozesse im Produktionsbereich wurden dezentral vom Fertigungsleiter in Absprache mit dem Meister geplant und gestaltet. So begegnete man den wachsenden Anforderungen an Flexibilität durch Arbeitsplatzrotation, der jedoch keine Rotationsplanung zugrunde lag. Insgesamt kann im Hinblick auf die Personalpolitik festgehalten werden, dass die Arbeitseinsatz- und Weiterbildungspraktiken pragmatisch und ad hoc auf anfallende Probleme antworteten.
Inhaltsverzeichnis
Inhalt4
Vorwort6
Einleitung10
I. Führungskräfte als Gestalter von Lernprozessen im Betrieb16
Unterstützung des Lernens in der Arbeit18
Neue Produktionsformen – neues Lernen – neue Lernorganisation26
Der Modellversuch FILIP – Flexible und individuelle Lernformen in der Personalentwicklung48
II. Lernkonzepte in der Praxis52
Aktionsfelder des Lernens in Betrieben: Ansatzpunkte, Herausforderungen, Unterstützungsbedarf54
Maßnahmetypen in der praktischen Umsetzung62
Resümee: Weiterbildung unter den Vorzeichen von Ökonomisierung und Teilhabe der Mitarbeiter112
III. Flankierende Angebote bei der Gestaltung von Lernen im Betrieb120
Das FILIP-Beratungskonzept: Unterstützung mittlerer Führungskräfte bei der Gestaltung von Lernprozessen im Betrieb122
Veränderter Lernbedarf: Antworten der Bildungsdienstleister136
Literaturverzeichnis150

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