Als Orientierungswert wird hier das Jahresgehalt herangezogen (Avolio, Avey & Quisenberry, 2010) . Ist die Spanne niedrig, d .h . die Leistung einer weit überdurchschnittlichen Führungskraft weicht nur geringfügig von der Leistung einer unterdurchschnittlichen Führungskraft ab, kann auch durch ein hervorragendes Training nur wenig Zusatznutzen generiert werden . Ist die Spanne hingegen groß, kann durch eine Verbesserung der individuellen Leistungsvoraussetzungen erheblicher Nutzen erzielt werden . Während die Anzahl der Trainingsteilnehmer und die Kosten einfach zu bestimmen sind, ist die Ermittlung der übrigen Werte deutlich schwieriger . Zum Beispiel ist die erwartete Stärke des Effekts eines Trainings (d) in der Regel nicht bekannt . Zudem hängt dieser Effekt von zahlreichen anderen Faktoren ab . Als Schätzung kann hier auf Ergebnisse aus allgemeinen Evaluationsstudien zurückgegriffen werden . Die vorliegenden Studien zeigen hier durchaus beachtliche Effekte, die nahelegen, dass Unternehmen deutlich profitieren können, wenn sie in die Entwicklung ihrer Führungskräfte investieren . Damit ist es prinzipiell möglich, den ökonomischen Nutzen von Führungskräftetrainings abzuschätzen . Für den jeweiligen Einzelfall können genauere Werte ermittelt werden, wenn Personalentwickler und Trainer verstärkt eigene Evaluationen durchführen . Auf zentrale Befunde und geeignete Strategien bei Evaluationsstudien zur Qualitätssicherung von Trainingsmaßnahmen werden wir in Kapitel 2 .3 .3 näher eingehen .

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass Führungskompetenzen lernund entwickelbar sind, wenn die entsprechenden Voraussetzungen (kognitive Fähigkeiten, Lernbereitschaft) gegeben sind . Weiterhin zeigt sich, dass Führungskräftetrainings ein geeignetes Mittel sind, um Führungskompetenz zu vermitteln .

1.3 Anforderungen an Führungskräfte

Über welche Qualifikationen und Kompetenzen müssen Führungskräfte verfügen, um die in sie gesetzten Erwartungen zu erfüllen? Die Klärung der Anforderungen und des Bedarfs ist eine zentrale Voraussetzung für eine wirksame Führungskräfteentwicklung und die Konzipierung effektiver Trainings . Hierzu ist zunächst zu klären, was die zentralen Aufgaben und Funktionen der Führung von Mitarbeitern sind .

1.3.1 Aufgaben und Funktionen

Die wesentliche Aufgabe personaler Führung besteht darin, zur Erreichung der Ziele einer Organisation beizutragen, indem Leistung der Mitarbeiter gefordert und gefördert wird . Das Ziel der Mitarbeiterführung ist, das Verhalten von Mitarbeitern im Sinne der Organisationsziele zu steuern und damit den Erfolg der Organisation zu gewährleisten (Felfe, 2009; Wegge, 2004; Yukl, 2002) . Daraus ergeben sich zahlreiche Aufgaben und Funktionen . Dazu zählen neben allgemeinen Managementfunktionen wie Ziele formulieren, Organisieren, Entscheiden und Kontrollieren (Malik, 2006) sowie Planen, Budgetieren und Berichten an die nächste Ebene, die Aufgaben, mit denen eine direkte Einflussnahme auf die Mitarbeiter erfolgt . Typische Aufgaben und Funktionen der direkten Mitarbeiterführung sind z .B . Anweisen, Delegieren, Motivieren und Coaching . Zur Unterscheidung dieser beiden Funktionsbereiche haben sich die Bezeichnungen Management und Leadership etabliert . Beide Funktionsbereiche stehen nicht im Widerspruch zueinander, sondern ergänzen sich .

Einem einfachen Modell folgend (Abbildung 3), hängt die Leistung von Mitarbeitern von drei zentralen Faktoren ab (Bühler & Siegert, 1999) . Die erste Voraussetzung ist, dass die Mitarbeiter über die Kenntnisse und Fertigkeiten (Können) verfügen, die zur erfolgreichen Aufgabenbewältigung erforderlich sind . Als weitere Voraussetzung müssen die Mitarbeiter bereit sein, sich zu engagieren und Leistung zu erbringen . Damit ist die Motivation gemeint (Wollen) . Als dritte Voraussetzung für selbstständiges, eigenverantwortliches Handeln müssen die Mitarbeiter über entsprechende Handlungsund Entscheidungsspielräume verfügen (Dürfen) . Damit ist es die wesentliche Aufgabe von Führungskräften, diese drei Voraussetzungen zu schaffen, um die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter zu fördern und zu entwickeln:

– Können:MithilfevonTraining,CoachingundsystematischemFeedback können Führungskräfte die Handlungskompetenz ihrer Mitarbeiter entwickeln .
Organisieren Planen Koordinieren – Wollen: Motivation erfolgt durch die Vereinbarung von Zielen, das Setzen von Anreizen und die Beseitigung von Hindernissen . Selbstverständlich muss die erfolgreiche Zielerreichung kontrolliert werden und durch entsprechendes Feedback Anerkennung finden .
– Dürfen: Verfügen die Mitarbeiter über die erforderlichen Kompetenzen, kennen ihre Ziele und sind motiviert sich zu engagieren, müssen durch Delegation die notwendigen Entscheidungsspielräume gewährt werden, damit die Mitarbeiter selbstständig und flexibel handeln können .

Es hat sich gezeigt, dass Teams mit einem ausgeprägten Wir-Gefühl, in denen sich die Mitglieder mit den gemeinsamen Aufgaben und Zielen identifizieren und sich gegenseitig unterstützen, leistungsfähiger sind . Die Teamentwicklung ist daher eine weitere wichtige Aufgabe bzw . Funktion personaler Führung in Teams (siehe hierzu auch van Dick & West, 2013) .

Die Aktivitäten der einzelnen Mitarbeiter müssen koordiniert werden, indem die Arbeitsteilung, die Abläufe und Schnittstellen organisiert werden . Das gilt nicht nur für die Abläufe innerhalb eines Teams, sondern auch für die Schnittstellen zu vorgelagerten und nachfolgenden Organisationsbereichen . Die Sicherstellung der erforderlichen technischen, materiellen und personellen Ressourcen zählt ebenfalls zu den organisatorischen Aufgaben .

Darüber hinaus weist der Arbeitsalltag von Führungskräften spezifische Be lastungen auf:
– Hohe Arbeitsdichte, Zeitdruck,
– Unterbrechungen, häufig wechselnde Aktivitäten, – Häufige Veränderungen, schnelle Reaktionszyklen,
– Lange Arbeitszeiten, Dienstreisen, Erreichbarkeit, – Druck, Unsicherheit, Konflikte .

Es gehört ebenfalls zu den Anforderungen an Führungskräfte, diese Belastungen zu bewältigen . Damit ergeben sich hohe Anforderungen an die eigene Arbeitsorganisation und das Selbstmanagement, auch als „Selbstführung“ bezeichnet . Damit sind bereits sechs wichtige Aufgaben und Funktionen personaler Führung benannt (Tabelle 1) .

Da der Schwerpunkt der Aufgaben von Mitarbeiterführung im Bereich sozialer Interaktion liegt und durch hohe Kommunikationsanteile charakterisiert ist, lassen sich die unterschiedlichen Funktionen auch als soziale Rollen verstehen . Nach Mintzberg (zit . in Neuberger, 2002, S . 321) lassen sich folgende Rollen unterscheiden:
– interpersonale Rollen (Repräsentant, Koordinator),
– informationale Rollen (Sprecher, Info-Verteiler),
– Entscheidungsrollen (Verhandler, Ressourcen-Zuordner) .

Weitere Rollen, die als charakteristisch für erfolgreiche Führung angesehen werden, sind der Visionär, der Entrepreneur, der Coach, der Teamplayer etc .