Textprobe: Kapitel 2, Führungsverhalten - Leadership Behavior: Nach Burns (1978) wird Führungsverhalten mitunter so definiert, dass eine Führungsperson, dafür sorgt, das die Geführten etwas machen, was sie sonst nicht machen würden bzw. eben das, was die Führungsperson will. Er jedoch beschreibt eine Führungsperson als einen, der seine Geführten dazu veranlasst, für gewisse Ziele zu handeln, die Werte und Motivation wie Erwartungen, Bedürfnisse und Ansprüche sowohl der Geführten als auch Führungsperson wiederspiegeln. Führung ist für French und Snyder (1959) der potentielle soziale Einfluss von einem Teil der Gruppe auf einen anderen. Wenn ein Mitglied Macht über einen anderen hat, dann besitzt er folglich ein gewisses Ausmaß an Führung. Da meistens jedes Mitglied einer informalen Gruppe über einen gewissen Einfluss verfügt, ist Führung weitgehend verteilt in der Gruppe. Die 'Follower' oder 'Geführten' sind Mitglieder mit weniger Führerschaft entweder aufgrund ihrer persönlichen Eigenschaften oder ihrer untergebenen Position. Nach Northouse (2010) gibt es unzählige Definitionen von Leadership, jedoch geht es für ihn vor allem um einen Prozess, der eine Beeinflussung mit einbezieht, in Gruppen stattfindet und gemeinsame Ziele umfasst. Die Führungsforschung lässt sich in die heroische und die postheroische Phase unterteilen. Zur heroischen Phase zählt das Full-Range-Leadership-Modell von Bass und Avolio (1995), welches aus den Dimensionen der transformationalen, transaktionalen und der Laissez-faire-Führung besteht und zum aktuell wichtigsten Führungsmodel zählt (Avolio, 2011; Judge & Piccolo, 2004). Hier steht die Führungskraft im Zentrum und beeinflusst die Organisation im Wesentlichen als Einzelperson. Wie in Abbildung 4 dargestellt, reichen die drei Arten von Führungsverhalten von einem aktiven und effektiven Führungsverhalten (Transformationale Führung) bis über eine passive und ineffektive Führung zu einer völligen Absenz von Führung (Laissez-faire). Die transformationale Führung lässt sich somit in vier und die transaktionale Führung in drei Dimensionen unterteilen. Darüber hinaus existiert noch die 'Nonleadership' Dimension (Bass, 1985). Judge und Piccolo (2004) führten eine Metaanalyse zur Überprüfung des Full-Range-Leadership Modells durch mit den Erfolgskriterien Zufriedenheit der Geführten mit ihrer Führungskraft, Arbeitsmotivation der Geführten, Arbeitsleistung und Effektivität der Führungskraft. Es zeigte sich, dass die transformationale Führung hinsichtlich der Kriterien die positivsten Effekte aufweist. Auch Contingent Reward weist positive Effekte auf, während die Laissez-faire-Führung eine negative Verbindung zu den Kriterien zeigt. Sie konnten auch nachweisen, dass die transformationale Führung mit 0.80 relativ hoch mit Contingent Reward korreliert und mit -0.65 negativ mit der Laissez-faire-Führung im Zusammenhang steht, wodurch es schwer ist die einzelnen Effekte zu messen. Reicher, Haslam und Hopkins (2005) gehen davon aus, dass Führung ein transformationaler Prozess ist, der Veränderungen im Selbstverständnis der Menschen und in der sozialen Umwelt mit sich bringt. In diesem Prozess sind aber nicht nur eine einzige charismatische Person, sondern stets mehrere Menschen für die Entwicklung der Organisation und die Führung verantwortlich. Führungspersonen sind genauso abhängig von den Geführten, wie andersherum. Führungsverhalten ist für Crevani, Lindgren und Packendorff (2007) ein Zusammenspiel von mindestens zwei oder mehr Personen. Schlussendlich konzentriert sich nach Fletcher (2004) die postheroische Phase von Führungsverhalten, zu welchem unter anderen Empowering Leadership zählt, wieder vermehrt auf die Geführten und die Teilung von Macht und Wissen. Hierbei soll die Selbstbestimmung und die Autonomie der Geführten gesteigert und die Macht mit ihnen geteilt werden. Somit übernehmen die Mitarbeiter Verantwortung und steigern ihre Fachkenntnisse. Die Führungskraft tritt wieder mehr in den Hintergrund und wird entbehrlicher. Empathie und Zusammenarbeit sind gefragt. Weiteres soll die Macht sogar so entwickelt werden, dass sich die Mitarbeiter letztendlich selbst führen können. Folglich versteht es eine postheroische Führungskraft die Fähigkeiten und Potenziale der Mitarbeiter auszuschöpfen, ihr Wissen nutzbar zu machen und Innovation zu fördern (Crevani, Lindgren & Packendorff, 2007). Die Führungsforschung ist ein dynamischer Prozess, der sich ständig weiterentwickelt (Pearce et.al, 2003). Manz und Sims (1991) beschreiben anhand einer historischen Analyse die direktive/ autoritäre ('strong-man'), die transaktionale ('transactor') und die transformationale ('visionary hero') Führungsperson und Empowering Leadership ('SuperLeader'), welche vier unterscheidbare Konstrukte darstellen (Pearce et.al, 2003) und im Folgenden näher erklärt werden. Messung des Führungsverhaltens: Der am häufigsten eingesetzte Fragebogen zur Messung von Full Range Leadership ist der Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) von Bass (1985) (Díaz-Sáenz, 2011; Northouse, 2010). Eine Alternative stellt das Transformational Leadership Inventory (TLI) zur Messung von transformationaler und transaktionaler Führung von Podsakoff, MacKenzie und Bommer (1996) dar. Allerdings liegt ein Nachteil darin, dass Management by Exception und die laissez-faire Führung nicht berücksichtigt werden. Zur Messung von Superleadership werden der Empowering Leadership Questionnaire (ELQ) von Arnold, Arad, Rhoades und Drasgow (2000) sowie die Empowering Leadership Scale (ELS) von Pearce und Sims (2002) eingesetzt. Ein alternatives Verfahren stellt das Leadership Empowerment Behavior (LEB) von Ahearne, Mathieu und Rapp (2005) dar.