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Geschäftsmodelle entwickeln

55 innovative Konzepte mit dem St. Galler Business Model Navigator

AutorKarolin Frankenberger, Michaela Csik, Oliver Gassmann
VerlagCarl Hanser Fachbuchverlag
Erscheinungsjahr2017
Seitenanzahl416 Seiten
ISBN9783446452848
FormatPDF/ePUB
KopierschutzWasserzeichen/DRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis33,99 EUR
Für Unternehmen existenziell: Immer am Ball bleiben und das eigene Geschäft proaktiv an Veränderungen anpassen. Dieses Buch zeigt, wie es geht!
- Geniale Methode, um das eigene Geschäftsmodell weiterzuentwickeln oder neue Geschäftsmodelle zu entwickeln
- Unverzichtbares Werk für alle, die über das Geschäftsmodell Wettbewerbsvorteile erzielen wollen und auf der Suche nach einem 'Feuerwerk der Ideen' sind
- Begleitmaterial zum Download
- Mit E-Book inside
Oliver Gassmann, Karolin Frankenberger und Michaela Csik sind herausragende Experten der Innovation. Mit diesem Werk ist ihnen ein international viel beachteter Meilenstein zur Entwicklung von Geschäftsmodellen gelungen.
'Der St.Galler Business Model Navigator ermöglicht, aus der eigenen Branchenlogik auszubrechen, und macht damit den Weg frei für ein Feuerwerk neuer Ideen.'
Wolfgang Rieder, Managing Partner, Head of Advisory Switzerland, PricewaterhouseCoopers
'Mit dem Business Model Navigator sind wir in der Lage, das Geschäftsmodell als Ganzes zu begreifen und am kompletten System zu arbeiten. Die St.Galler Methodik bringt nicht nur Ergebnisse, sondern erweitert auch den Mindset.'
Daniel Sennheiser, President Strategy and Finance, Sennheiser
'The St. Gallen Business Model Navigator offers a great opportunity to challenge our habitual thinking concerning business models and revenue generation.'
Dr. Ian Roberts, CTO, Bühler
'An aspiring field such as New Space really benefits from the St.Gallen Business Model Navigator because the market will be defined by a variety of innovative business models - going through all the possibilities is a real competitive advantage!'
Dr. Henning Roedel, NASA Ames Research Center

Oliver Gassmann ist Professor für Innovationsmanagement und leitet das Institut für Technologiemanagement an der Universität St. Gallen. Dr. Karolin Frankenberger ist Habilitantin am selben Institut und leitet das BMI-Lab.
Michaela Csik arbeitet am BMI-lab und an der Stanford University.

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Leseprobe
I-2.Das Prinzip des Business Model Navigators

Das Prinzip des Business Model Navigator ist ähnlich den seit Jahrzehnten bewährten Konstruktionsregeln im Maschinenbau. Eine solche ist beispielsweise die „TRIZ-Methodik“ zur Produktentwicklung. TRIZ ist die russische Abkürzung für die „Theorie zur Lösung von Erfindungsaufgaben“ (russisch: Teorija Rešenija Isobretatelskih Zada). Sie wurde in den 1960er- bis 1980er-Jahren vom russischen Wissenschaftler Genrich Altschuller und seinen Mitarbeitern entwickelt. Eine Auswertung von ca. 40.000 Patenten ergab, dass sich die Erfindungsaufgaben bzw. technischen Widersprüche aus verschiedenen Branchen durch eine begrenzte Anzahl von elementaren Prinzipien (Verfahren) lösen lassen. Daraus entstand eines der bekanntesten und für jedermann einfach anzuwendenden Werkzeuge von TRIZ zur technischen Lösungsfindung: die 40 Innovationsprinzipien. Beispiele hierfür sind zerlege oder segmentiere, trenne Schädliches ab, nutze Asymmetrie, vereine Gleichartiges (Koppeln), verwende Gegenmasse oder Auftrieb. Die TRIZ-Methodik wird heute auch softwareunterstützt angeboten und zählt zum festen Bestandteil moderner Konstruktionsmethodik.

Das Ziel unseres Forschungsprogramms war nichts weniger, als eine solche Konstruktionsmethodik für Geschäftsmodellinnovation zu entwickeln. Während die altschullerschen 40.000 Patente nur einen Bruchteil des gesamten Patentuniversums darstellen, repräsentieren unsere analysierten Geschäftsmodelle den weitaus größten Teil aller in den letzten 50 Jahren erfolgreich entstandenen Geschäftsmodelle und zahlreichen Geschäftsmodellpioniere der letzten 150 Jahre. Die erfolglosen Geschäftsmodelle haben wir zwar nicht explizit analysiert, jedoch auch hiervon Erkenntnisse gewonnen, die wir in dieses Buch einfließen ließen.

Wir haben unseren Ansatz über fünf Jahre im Rahmen von Aktionsforschung und Beratungsprojekten mit zahlreichen, international führenden Unternehmen in Chemie, Pharma, Maschinenbau, Automobilzulieferer, Elektronik/Elektrik, Energie, Service, Software, Telekom, Automobil, Finanzdienstleistung und Bauindustrie erarbeitet und anschließend angewendet. Die enge Zusammenarbeit sowohl mit dem Forschungskonsortium aus Industrie und Akademia als auch in bilateralen Projekten mit Wirtschaftsunternehmen hat die Methodik insbesondere hinsichtlich Umsetzbarkeit stark befruchtet. Inspiriert wurde unser Ansatz auch durch unsere enge Zusammenarbeit mit dem Center for Design Research an der Stanford University. Unsere Kooperation mit den Gründern des Design-Thinking-Ansatzes hat uns das iterative, user-zentrierte und haptische Vorgehen in unserem Ansatz gelehrt. Aus dem mehrjährigen Einsatz unserer Methode in den St. Galler Executive-MBA-Programmen haben wir ebenfalls stark von den Feedbacks der Manager profitiert.

Der Business Model Navigator ist eine aktionsorientierte Methodik, die es jedem Unternehmen ermöglicht, die dominante Branchenlogik zu durchbrechen und das eigene Geschäftsmodell zu innovieren. Es war uns von Anfang an wichtig, über die publikationsfähige Analyse hinaus die Ergebnisse umzusetzen und die Anwender in der Handlungskompetenz zu befähigen. Die gute Nachricht dabei: Die Methodik funktioniert und hat sich in der Praxis in recht unterschiedlichen Organisationen, Branchen und Unternehmen bewährt.

Der St. Galler Business Model Navigator (Bild 2.1) basiert auf der zentralen Erkenntnis, dass sich neue Geschäftsmodelle über kreative Imitation und Rekombination erfolgreich entwickeln lassen.

Bild 2.1 Der Business Model Navigator

I-2.1Zentrale Erkenntnis: kreative Imitation und die Bedeutung der Rekombination

Die Aussage „Man muss das Rad nicht neu erfinden“ beschreibt die Tatsache, dass nicht immer alles neu erfunden werden muss, sondern man sich auch von bereits Bestehendem inspirieren lassen kann. Innovationen sind oft Variationen von etwas, das bereits zuvor existiert hat, in anderen Industrien, in anderen Märkten oder in anderen Kontexten. In unserer Arbeit fanden wir heraus, dass rund 90 Prozent der Geschäftsmodellinnovationen Rekombinationen von Elementen von 55 bereits bestehenden Geschäftsmodellen sind.

90 Prozent aller neuen Geschäftsmodelle sind nicht wirklich neu, sondern basieren auf 55 bestehenden Mustern. Kreatives Imitieren von Geschäftsmodellen aus anderen Branchen befähigt Unternehmen, in der eigenen Branche Innovationsführer zu werden. Wichtig ist hierbei das Prinzip „Kapieren geht vor Kopieren“.

Diese Erkenntnis hat uns als Forscher und Coaches von Unternehmen überrascht, da Geschäftsmodellinnovationen per se etwas radikal Neues sind. Aber diese ist nur neu für die Industrie bzw. Branche, nicht für die Welt. So ist dies letztlich eine Bestärkung der grundsätzlichen Erkenntnisse des frühen Innovationsforschers Joseph Schumpeter, der für Innovationen im Produkt- und Prozessbereich schon herausgefunden hatte, dass über 80 Prozent aller Innovationen lediglich Rekombinationen aus existierenden Ideen, Konzepten und Technologien sind. Unsere neueren Arbeiten mit Geschäftsmodellen bestätigen diese Erkenntnis. Dabei heißt Imitieren nicht einfach, einen Plagiator zu spielen und Zeichnungen eins zu eins zu imitieren. Vielmehr müssen die Elemente und deren Kombination in einem Geschäftsmodell von Grund auf verstanden und für die eigene Situation übersetzt werden. Kreative Imitation ist bei Geschäftsmodellen gefragt.

Bei unserer Analyse identifizierten wir 55 unterscheidungsfähige Muster, die immer wieder den Kern neuer Geschäftsmodelle bilden. Ein Gechäftsmodellmuster ist eine bestimmte Konfiguration der vier Kernelemente (Wer-Was-Wie-Wert?) eines Geschäftsmodells, welche sich in verschiedenen Firmen und Industrien als erfolgreich erwiesen hat. Die 55 Muster werden in Teil II dieses Buchs detailliert in Form von Steckbriefen vorgestellt. Die Business Model Navigator Map, die Sie im Umschlag dieses Buches finden, bildet alle 55 Muster als Linien ab, zusammen mit einer chronologischen Aufzählung von Firmen, die die Muster in ihrem Geschäftsmodell anwenden. Manche Innovatoren verwenden mehrere Muster gleichzeitig, auf dieses Phänomen weisen wir in unserer Business Model Navigator Map in Form von Knotenpunkten zwischen verschiedenen Mustern hin. Wir führen diese aber wegen der Lesbarkeit nicht bei jeder Musterbeschreibung auf.

In der Business Model Navigator Map lassen sich die größeren Zusammenhänge von Geschäftsmodellen nachvollziehen und die eigene Situation reflektieren. Gut erkennbar ist die Durchgängigkeit der Muster. Der Innovationssprung von einer Innovation im Geschäftsmodell in einer Branche zu der in einer anderen Branche ist deutlich geringer als zunächst vermutet.

An dieser Stelle greifen wir die zwei Muster Subscription und Razor and Blade exemplarisch heraus, um die Bedeutung der Muster und der Rekombination aufzuzeigen.

Subscription – das Abonnieren von Leistungen

Bild 2.2 Muster Subscription

Beim Muster Subscription (Bild 2.2) zahlt der Kunde regelmäßig eine Gebühr, zumeist auf monatlicher oder jährlicher Basis (Wert?), und erhält hierdurch den Zugang zu einem Produkt oder einer Dienstleistung (Was?). Auch wenn das Muster bereits seit langer Zeit existiert, führt seine Anwendung in unterschiedlichen Kontexten auch heute noch zu radikalen Innovationen. So hat beispielsweise Salesforce, der internationale Anbieter von Cloud-Computing-Lösungen für Unternehmen, das Geschäftsmodell der Branche radikal innoviert, indem das Unternehmen als erster Anbieter Software zur Miete über das Internet zur Verfügung stellte, anstatt große Einmalzahlungen für eine Lizenz zu verlangen. Mit der Idee eines Software-Abonnements zählt Salesforce heute zu den zehn weltweit am schnellsten wachsenden Unternehmen. Netflix , der weltweit führende Online-Streaming-Service für private Konsumenten, hat den Online-Videomarkt durch die Einführung eines Abonnementmodells ebenfalls revolutioniert. Wer hätte gedacht, dass man mit dem Vertrieb von schwarzen Socken ein erfolgreiches Geschäft aufbauen oder gar eine Geschäftsmodellinnovation erzielen kann? Mit der Einführung eines Sockenabonnements über das Internet ist dies Samuel Liechti, dem Gründer und CEO von Blacksocks , gelungen. Das Schweizer Unternehmen hat mittlerweile 50.000 Kunden in 75 Ländern. Weitere Beispiele von Geschäftsmodellinnovationen, die im Kern das Muster der Subscription verwenden, sind Jamba , das Klingeltöne für Handys im Abo-Modell verkauft, und Spotify , eine Plattform, die Millionen von Musiktiteln kostenlos anbietet und gegen eine geringe monatliche Gebühr den Service ohne Werbeunterbrechung und auch fürs Handy anbietet. Ähnlich bietet Next Issue Media in den USA...

Blick ins Buch
Inhaltsverzeichnis
Testimonials6
Inhalt10
TEIL I - Der St. Galler Business Model NavigatorTM16
Vorwort8
1 Die Logik von Geschäftsmodellen18
1.1? Das Zeitalter der Geschäftsmodellinnovationen18
1.2? Elemente eines Geschäftsmodells21
1.3? Die dominante Branchenlogik als größte Herausforderung26
2 Das Prinzip des Business Model Navigators36
2.1? Zentrale Erkenntnis: kreative Imitation und die Bedeutung der Rekombination38
2.2? Initiierung: Umfeld analysieren43
2.2.1? Akteure verstehen46
2.2.2? Einflussfaktoren analysieren50
2.3? Ideenfindung: Muster adaptieren60
2.3.1? Muster adaptieren nach dem Ähnlichkeitsprinzip62
2.3.2? Muster adaptieren nach dem Konfrontationsprinzip65
2.3.3? Ideenfindung erfolgreich durchführen68
2.3.4? Ideenselektion – der NABC-Ansatz72
2.4? Integration: Geschäftsmodell ausgestalten74
2.4.1? Interne Konsistenz75
2.4.2? Externe Konsistenz76
2.5? Implementierung: Plan umsetzen79
3 Den Wandel führen86
3.1? Den Wandel vorantreiben87
3.1.1?Commitment zeigen87
3.1.2?Mitarbeiter in den Wandelprozess involvieren88
3.1.3?Aufbau von Champions und Wandelverantwortlichen89
3.1.4?Entscheidungspathologien vermeiden90
3.1.5?Wandel führen erfordert Geduld92
3.2? Eine grobe Stoßrichtung definieren93
3.2.1? Vision entwickeln94
3.2.2? Schnelle Erfolge erzielen95
3.3? Strukturen, Prozesse und Ziele definieren96
3.3.1? Strukturen festlegen96
3.3.2? Ziele definieren97
3.3.3? Performance-Management-Systeme einführen98
3.4? Fähigkeiten aufbauen99
3.4.1? Das richtige Team selektieren99
3.4.2? Fehlende Fähigkeiten aufbauen101
3.5? Kultur als Treiber des Wandels103
TEIL II - Die 55 Muster zur Geschäftsmodellinnovation106
1 Add-on Separate Verrechnung von Extras109
2 Affiliation Erfolg des Partners = eigener Erfolg115
3 Aikido Stärken des Gegners in Schwächen umwandeln120
4 Auction Drei, zwei, eins .?.?. meins125
5 Barter Kuppelprodukte als Zugabe130
6 Cash Machine Liquidität durch negatives Umlaufvermögen135
7 Cross Selling Zwei Fliegen mit einer Klappe139
8 Crowdfunding Schwarmfinanzierung143
9 Crowdsourcing Schwarmauslagerung147
10? Customer Loyalty Anreize für lange Treue152
11? Digitalization Sensor as a Service157
12? Direct Selling Auslassen von Zwischenhändlern163
13? E-Commerce -Transparenz und Kostenreduktion durch Online-Handel167
14? Experience SellingEmotionalisierung von Produkten172
15? Flatrate Unlimitierter Konsum zum Festpreis177
16? Fractionalized Ownership Effizienter Nutzen durch Teileigentum181
17? Franchising Einer für alle, alle für einen185
18? Freemium Freie Basis- und kostenpflichtige Premiumversion190
19? From Push to Pull Kundensog als Zentrum der Wertschöpfungsgestaltung194
20? Guaranteed Availability Gewährleistete Verfügbarkeit der Produkte200
21? Hidden Revenue Trennung von Einkünften und Kunde205
22? Ingredient BrandingMarke in der Marke209
23? Integrator Mehrwert durch Integration213
24? Layer Player Der Schichtenspezialist218
25? Leverage Customer Data Mehrseitige Nutzung der Kundendaten222
26? License Kommerzialisierung von geistigem Eigentum228
27? Lock-in Zwangsloyalität durch hohe Wechselkosten233
28? Long Tail Kleinvieh macht auch Mist239
29? Make more of it Multiplikation von Kompetenzen außerhalb des Kerngeschäfts243
30? Mass Customization Individualität von der Stange248
31? No Frills Alles, außer teuer252
32? Open Business Model Hebeleffekte durch kollaborative Wertschöpfung256
33? Open Source Gemeinsam eine freie Lösung262
34? Orchestrator Dirigieren der Wertschöpfungskette267
35? Pay-per-Use Nutzungsabhängige Vergütung271
36? Pay What You Want Zahle, wie viel es dir wert ist275
37? Peer-to-Peer Von Mensch zu Mensch279
38? Performance-based Contracting Ergebnisabhängige Vergütung284
39? Razor and BladeHaken und Köder288
40? Rent Instead of BuyEntgeltliches, temporäres ­Nutzungsrecht292
41? Revenue Sharing Symbiotische Gewinnteilung297
42? Reverse EngineeringRasches Lernen vom Wettbewerber302
43? Reverse Innovation Lernen von Einfachstlösungen307
44? Robin Hood Nehmt es den Reichen und gebt es den Armen311
45? Self-Service Der arbeitende Kunde316
46? Shop-in-Shop Symbiotisches Huckepack321
47? Solution Provider Alles-aus-einer-Hand-Anbieter326
48? Subscription -Abonnieren von Leistungen331
49? Supermarket – Große Auswahl, kleine Preise335
50? Target the Poor Kunde am Fuß der Welteinkommenspyramide339
51? Trash-to-Cash Monetarisierung von Abfall344
52? Two-Sided Market Anziehungskraft indirekter Netzwerkeffekte349
53? Ultimate Luxury Mehr-als-mehr-Strategie354
54? User Designed Der Kunde als erfinderischer Unternehmer358
55? White Label Eigenmarkenstrategie362
TEIL III - Anhang: Gut zu wissen für die Umsetzung366
1 Das BMI Lab: From Insight to Impact368
2 Glossar370
3 Alle Musterauf einen Blick374
4 Literaturhinweise390
5 Stichwortverzeichnis400
6 Firmenverzeichnis406
7 Autoren412

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