| Vorwort | 6 |
| Inhaltsverzeichnis | 8 |
| Organisatorischer Wandel im Einkauf: Wohin führt die Reise? | 16 |
| 1. Einführung | 16 |
| 2. Der organisatorische Wandel im Einkauf | 17 |
| 2.1 Zur Struktur der Beschaffungsorganisation | 17 |
| 2.1.1 Überblick über mögliche Beschaffungsorganisationsformen | 17 |
| 2.1.2 Outsourcing oder unternehmensinterne Verlagerung der Beschaffungsfunktion | 19 |
| 2.2 Verantwortlichkeit in der Supply Chain | 21 |
| 2.2.1 Berufsbilder: Mehr Verantwortung für einen höheren Wertbeitrag | 21 |
| 2.2.2 Aufbau von Kompetenz: Verhandlungsworkshop | 23 |
| 2.3 Die Führungsfunktion der Beschaffung | 24 |
| 2.3.1 Zur Notwendigkeit der Führungsfunktion in der Beschaffung | 24 |
| 2.3.2 Die Position der Beschaffungsabteilung in der Unternehmenshierarchie | 25 |
| 3. Zielsetzung in diesem Sammelband | 26 |
| Literatur | 27 |
| Teil I Struktur der Beschaffungsorganisation | 30 |
| Zentral, dezentral oder wie? Ein Erfahrungsbericht zur Umsetzung in einem Unternehmen der Hausgeräteindustrie | 32 |
| 1. Aktuelle Situation in der Fertigungsindustrie und die Herausforderungen an den Einkauf | 32 |
| 2. Ausprägungen der Organisation des Einkaufs | 33 |
| 2.1 Zentraler Einkauf | 34 |
| 2.2 Dezentraler Einkauf | 35 |
| 2.3 Mischformen | 36 |
| 2.4 Auslagerung der Einkaufsfunktion | 37 |
| 3. Kriterien für die Gestaltung der „optimalen" Einkaufsorganisation | 38 |
| 4. Praxisbeispiel: Entwicklung der Einkaufsorganisation der Firma Miele & Cie. KG, Gütersloh | 40 |
| 5. Fazit und zukünftige Entwicklung | 45 |
| Literatur | 47 |
| Auftragsneutrale Beschaffung versus projektbezogener Einkauf – eine kritische Gegenüberstellung | 48 |
| 1. Begriffsabgrenzungen | 48 |
| 2. Umfeldbeschreibung des Praxisbeispiels | 48 |
| 3. Grundkonzept einer auftragsneutralen Beschaffung | 49 |
| 3.1 Informations- und Materialfluss | 49 |
| 3.2 Erhoffte Vorteile | 51 |
| 3.2.1 Skalen- und Bündelungseffekte | 51 |
| 3.2.2 Auftragsverlagerungen | 52 |
| 4. Grundkonzept einer auftragsbezogenen Beschaffung | 52 |
| 4.1 Informations- und Materialfluss | 52 |
| 4.2 Erhoffte Vorteile | 53 |
| 5. Vergleich der beiden Ansätze | 53 |
| 5.1 Materialzulaufscontrolling | 53 |
| 5.2 Auftragsspezifische Sonderpreise | 54 |
| 5.3 Massenartikel mit Mindestbestellmenge | 54 |
| 5.4 Lagerplätze und Lagerverwaltungssystem | 55 |
| 5.5 Lagerbereinigung | 55 |
| 6. Lösungsmöglichkeiten und deren Auswirkungen | 56 |
| 6.1 Spezifische Materialbezeichnungen | 56 |
| 6.2 Frühzeitiger Materialabruf | 57 |
| 6.3 Großzügige Pufferzeiten | 57 |
| 7. Funktionen und Personen zur Vermeidung von Problemen | 58 |
| 7.1 Key Account Einkauf | 58 |
| 7.2 Verfügbarkeitsmanagement/„Teilejäger" | 58 |
| 7.3 Auftragskoordinator | 58 |
| 7.4 Fehlteilbesprechungen | 59 |
| 8. Fazit | 59 |
| Vor- und Nachteile der Etablierung einer Matrix-Organisation im Einkauf – wann verspricht diese Organisationsform den größten Mehrwert? | 60 |
| 1. Einführende Überlegungen | 60 |
| 1.1 Der Beschaffungsprozess | 61 |
| 1.2 Mögliche Organisationsformen | 63 |
| 2. Zur Implementierung einer Matrix-Organisation für den Einkauf | 64 |
| 2.1 Warengruppenmanagement | 64 |
| 2.2 Projekteinkauf | 65 |
| 2.3 Matrix Organisation | 68 |
| 3. Die Warengruppen-Projekt-Matrix (WPM) | 69 |
| 3.1 Zur theoretischen Darstellung des WPM-Ansatzes | 69 |
| 3.2 Vor- und Nachteile der WPM | 72 |
| 4. Change Management zur Implementierung der Organisationsform | 73 |
| 5. Zusammenfassung | 77 |
| Literatur | 78 |
| E-Tools zur Effizienzsteigerung der Organisationsstruktur im Einkauf | 80 |
| 1. Einleitung | 80 |
| 2. Übersicht und Einordnung der betrachteten Tools | 81 |
| 3. Tools für die Effizienzsteigerung der Einkaufsorganisation | 82 |
| 3.1 Die Ausgabenanalyse: Einsparungen maximieren – Lieferantenrisiko minimieren | 82 |
| 3.2 Die zielgerichtete strategische Beschaffung – Sourcing von Einkaufserfolgen | 83 |
| 3.3 Das strategische Vertragsmanagement – Einsparungen umsetzen | 87 |
| 3.4 Die operative Beschaffung – Einsparungen nachhaltig realisieren | 88 |
| 3.5 Die Rechnungs- und Zahlungsabwicklung – Return on Invest forcieren | 90 |
| 3.6 Das Lieferantennetzwerk und Portale – eine Verbindung, mit allen verbunden | 93 |
| 3.7 Die Contentsysteme und Suchmaschinen – Ausgaben gezielt steuern | 95 |
| 4. Aktuelle Diskussion – On-Demand versus Implementierung hinter der Firewall | 96 |
| 5. Zusammenfassung und Schlussbemerkung | 98 |
| Literatur | 99 |
| Teil II Verantwortlichkeit in der Supply Chain | 101 |
| Supplier Relationship Management und die Möglichkeit der Steuerung von Beschaffungsprozessen | 102 |
| 1. Supplier Relationship Management | 102 |
| 1.1 Supplier Relationship Management versus Customer Relationship Management | 102 |
| 1.2 Supplier Relationship Management als langfristiger Ansatz zur Steuerung von Beschaffungsprozessen | 104 |
| 2. Die Bedeutung des Supplier Relationship Managements für die ZF Friedrichshafen AG | 105 |
| 3. Steuerung von Beschaffungsprozessen: Supplier Relationship Management bei ZF | 106 |
| 3.1 Entwicklung | 109 |
| 3.2 Strategisches Kostenmanagement | 110 |
| 3.3 Qualitätsmanagement | 111 |
| 3.4 Supply Chain Management | 112 |
| 3.5 Geschäftsprozesse mit Lieferanten auf elektronischem Wege | 112 |
| 4. Zusammenfassung | 113 |
| Literatur | 114 |
| Beschaffungsmanagement im Zeichen der Finanzkrise: Implikationen für ein effizientes Risikomanagement | 115 |
| 1. Einleitung | 115 |
| 2. Darstellung der Rahmenbedingungen | 116 |
| 2.1 Bayer HealthCare | 116 |
| 2.2 Die Finanz- und Wirtschaftskrise der Jahre 2008 und 2009 | 118 |
| 3. Die globale Finanz- und Wirtschaftskrise und ihr Einfluss auf den Beschaffungsmarkt | 120 |
| 3.1 Auswirkungen der Krise auf die Umsatz- und Ertragslage von Bayer HealthCare | 120 |
| 3.2 Konsequenzen der Entstehung eines Käufermarkts | 122 |
| 4. Risikomanagement in wirtschaftlich turbulenten Zeiten | 125 |
| 4.1 Risikomanagement in der Beschaffung: organisatorische Implikationen | 127 |
| 4.1.1 Risikomanagement in der Beschaffung | 127 |
| 4.1.2 Praktische Risiko-Handhabung bei Bayer HealthCare | 129 |
| 5. Zusammenfassung | 129 |
| Literatur | 130 |
| Durchgängige Methodik zur Kostenbewertung – Die Grundlage zur Erzielung von optimalen Verhandlungsergebnissen beim Lieferanten | 132 |
| 1. Einleitung | 132 |
| 2. Darstellung unterschiedlicher Kostenmethoden | 133 |
| 2.1 Bottom-up-Kalkulation | 133 |
| 2.2 Vergleichskalkulation | 134 |
| 2.3 Kostenstruktur bei einem Lieferanten | 134 |
| 2.4 Parametrische Kostenschätzung | 135 |
| 2.5 Lebenszykluskosten (LCC)/Total Cost of Ownership (TCO) | 135 |
| 3. Unterstützungsmethoden in verschiedenen Angebotsphasen | 135 |
| 3.1 Budgetanfrage | 136 |
| 3.2 Grobspezifikation | 137 |
| 3.3 Feinspezifikation | 140 |
| 3.4 Detailangebot | 142 |
| 3.5 Änderungsschleifen – Engineering Change Request (CR oder ECR) | 143 |
| 4. Zusammenfassung | 145 |
| 5. Ausblick | 146 |
| Optimierung der Beschaffung durch vertikale Kooperation: Zur Relevanz des Bullwhip-Effekts aus der Perspektive des Einzelhandels | 148 |
| 1. Problemstellung | 148 |
| 2. Der Bullwhip-Effekt und seine Ursachen | 150 |
| 2.1 Der Bullwhip-Effekt als Folge von Unsicherheit und Prognose | 152 |
| 2.2 Abweichungen von Bestellund Bedarfsmengen | 154 |
| 2.3 Menschliches Entscheidungsverhalten unter Unsicherheit | 155 |
| 3. Bullwhip-Effekt und Einzelhandel | 157 |
| 3.1 Generelle Bedeutung | 158 |
| 3.2 Schwankungen und Prognose der Nachfrage | 158 |
| 3.3 Bestellmengenanpassungen | 162 |
| 3.4 Entscheidungsverhalten und Strategien | 163 |
| 4. Fazit | 164 |
| Literatur | 165 |
| Teil III Führungsfunktion der Beschaffung | 169 |
| Erfolgsfaktoren des Wandels in der Beschaffung | 170 |
| 1. Einleitung | 170 |
| 2. Wandel in der strategischen Beschaffung | 171 |
| 2.1 Enabler: Eine definitorische Abgrenzung | 172 |
| 3. Enabler in der Beschaffung: Identifizierung und Clusterung | 173 |
| 3.1 Entwicklung eines Enabler-Clusters in der Beschaffung | 174 |
| 4. Diskussion ausgewählter Enabler | 177 |
| 4.1 Cluster: Messung (Measurement) | 178 |
| 4.2 Cluster: Struktur (Structure) | 179 |
| 4.2.1 Bereichsübergreifende Aktivitäten und Teams (Cross-function) | 179 |
| 4.2.2 Aufbauorganisation (Organization) | 179 |
| 4.2.3 Strategie (Strategy) | 180 |
| 4.2.4 Systeme (Systems) | 181 |
| 4.3 Cluster: Menschen (People) | 181 |
| 4.3.1 Manager (Manager) | 181 |
| 4.3.2 Mitarbeiter (Staff) | 182 |
| 4.3.3 Strategie (Strategy) | 183 |
| 4.3.4 Top-Management (Topmanagement) | 183 |
| 4.3.5 Training & Entwicklung (Training and Development) | 183 |
| 4.4 Cluster: Lieferantenbeziehungen (Supplier Relationships) | 184 |
| 4.5 Cluster: Technologie (Technology) | 185 |
| 5. Wechselwirkung von Enablern | 187 |
| 6. Zusammenfassung | 188 |
| Literatur | 188 |
| Nachhaltige Leistungssteigerung in Einkauf und Beschaffung durch konsequente Strategiearbeit | 192 |
| 1. Herausforderungen für Einkauf und Beschaffung | 192 |
| 2. Strategische Analyse des Einkaufs | 193 |
| 3. Ableitung der Normstrategie | 197 |
| 4. Konzeption eines strategieorientierten Steuerungssystems | 200 |
| 5. Erfahrungen und Ausblick | 203 |
| Literatur | 205 |
| Der Einkauf auf dem Weg zum Wertbeitragsmanagement | 206 |
| 1. Einleitung | 206 |
| 2. Quo vadis Einkauf | 207 |
| 3. Wertbeitragsmanagement als neue Herausforderung des Einkaufs | 208 |
| 4. Umsetzungsbarrieren in der Praxis | 211 |
| 4.1 Neue Personalanforderungen | 211 |
| 4.2 Bereichsdenken anderer Funktionen | 212 |
| 5. Voraussetzungen für ein erfolgreiches Wertbeitragsmanagement | 213 |
| 5.1 Organisation | 213 |
| 5.2 Kompetenzen | 215 |
| 5.3 Instrumente und Methoden | 215 |
| 5.4 Wertbeitragscontrolling | 216 |
| 6. Praxisbeispiel: Neuausrichtung Einkauf bei CLAAS KGaA mbH | 217 |
| 6.1 Master Purchasing Strategy | 218 |
| 6.2 Die proFIT-Organisation und das CLAAS Einkaufssystem | 218 |
| 6.3 Value Management – gemeinsam Werte schaffen | 220 |
| 6.4 Projektbeispiel CIT Lenkachse | 224 |
| 6.4.1 Projektinitialisierung | 225 |
| 6.4.2 Datenaufbereitung | 225 |
| 6.4.3 Ideengenerierung | 226 |
| 6.4.4 Bewertung und Konzepterstellung | 226 |
| 6.4.5 Realisierung | 227 |
| 7. Fazit | 229 |
| Literatur | 229 |
| Autoren | 230 |
