Textprobe: Kapitel C, Wachstumsstrategien: Wachstumsstrategien sollen die Frage nach den Zielen eines Unternehmens und den dafür notwendigen Zeitfenstern beantworten. Sie sollen beantworten auf welchen Feldern ein Unternehmen wachsen soll und auf welchen Wachstumsplattformen es aufbauen kann. Des Weiteren sollen Wachstumsstrategien feststellen wie weit beziehungsweise eng das angezielte Geschäftsportfolio sein soll. Es ist notwendig, dass zunächst die allgemeine Stoßrichtung festgelegt ist und die differenzierten Möglichkeiten ausführlich erforscht und ausgewertet sind. Erst danach kann sinnvoll entschieden werden ob das Wachstum durch Zukäufe von außen oder durch systematischen Aufbau von innen gefördert werden soll. Denn Wachstumsstrategien von Unternehmen lassen sich in zwei Kategorien aufteilen. Diese Kategorien sind das sogenannte interne und das externe Wachstum. In dem Fall, dass sich das Wachstum durch systematischen Aufbau von innen vollzieht, spricht man von internem Wachstum. Externes Wachstum dagegen ist durch Unternehmensaufkäufe, Fusionen oder Sachvermögensübertragungen gekennzeichnet (vgl. Glaum, Hommel und Thomaschewski(2002) S.9). Ein weiterer Weg Wachstumsstrategien zu klassifizieren, ist die Aufteilung in vertikal und horizontal. Bei der horizontalen Aufteilung handelt es sich um eine Erweiterung des Leistungsprogramms der Firma, die vertikale Aufteilung beinhaltet dagegen zum Beispiel den Ausbau der bereits vorhandenen Vertriebswege. Die Wahl zwischen hauptsächlich internem und hauptsächlich externem Wachstumsweg muss in jedem noch so kleinen Teil des Wachstums und in jeder einzelnen Wachstumsstrategie getroffen werden. Die zwei Varianten schließen einander nicht aus, sondern ergänzen sich oft zu einer erfolgreichen Kombinationsstrategie. Die konkrete Entscheidung erfolgt nicht willkürlich, sondern berücksichtigt verschiedene industrie- und unternehmensspezifische Zustände und insbesondere die verschiedenartigen Präferenzen der Firmenführung, welche die Vorteile der unterschiedlichen Strategien heterogen gewichten (vgl. Glaum, Hommel und Thomaschewski (2002) S.16 -18). Internes Unternehmenswachstum: In der Literatur findet man unzählige Definitionen für das interne Wachstum. Synonym für das interne Wachstum werden auch die Begriffe 'endogenes Wachstum', 'natürliches Wachstum', 'Wachstum durch Ausweitung', 'originäre Unternehmensvergrößerung' oder auch 'interne Unternehmensvergrößerung' verwendet. Zusammenfassend kann das interne Wachstum als dasjenige Wachstum bezeichnet werden, welches aus eigener Kraft realisiert wird. Dies bedeutet, dass es nur auf die eigenen Fähigkeiten und Ressourcen zurückgreift. Jünger bezeichnet das interne Wachstum treffend als Wachstum eines Unternehmens, welches ohne den Zukauf eines ganzen oder von Teilen eines anderen Unternehmens gewonnen wird (vgl. Jünger (2008)S.34). Oehlrich beschreibt das interne Wachstum als die Erweiterung des Unternehmens durch den Erwerb von zusätzlichen Produktionsfaktoren (vgl. Oehlrich (1999)S.43). Das interne Wachstum hat die Erhöhung der gesamtwirtschaftlichen Kapazität zur Folge, da im Rahmen dieser Wachstumsform neue Kapazitäten entstehen. Es kann auf dem Wege des Ausbaus und der Gründung vorgenommen werden. Das interne Unternehmenswachstum liefert der Firma die alleinige Verfügungsgewalt über die neu erstellten Kapazitäten (vgl. Kütting (1980) S.280 ff). Aus rein organisatorischer Betrachtungsweise stellt das interne Wachstum unstrittig die unkompliziertere Wahl dar. Es fördert eine bestmögliche Nutzung des eigenen immateriellen Vermögens. Die Organisation muss sich nicht den Schwierigkeiten eines Integrationsprozesses aussetzen und die Organisationskultur und die informellen Geflechte bleiben unberührt. Ebenso wichtig ist zu erwähnen, dass internes Wachstum die Mitarbeiter des Unternehmens äußerst motiviert, da es Entwicklungs- und Expansionsmöglichkeiten einräumt, welche den Arbeitern wiederum eine bessere Karriere und höhere Vergütungen bescheren könnten. Demzufolge werden Mitarbeiter, die sich in einer Entscheidungssituation zwischen internem und externem Wachstum befinden, eher zum internen Wachstum tendieren, falls sie darin größere Karrierechancen sehen. Internes Wachstum kann hierbei eine positive Wirkung auf die Mitarbeiter und die gesamte Unternehmenskultur erzielen. Es gilt allerdings zu erwähnen, dass nicht alle notwendigen Ressourcen, Fähigkeiten und Technologien für die erwünschte Ausschöpfung von attraktiven Wachstumsgelegenheiten in einem Unternehmen zur Verfügung stehen. Diese müssen erst aufgebaut werden, was einer erheblich längeren Zeitspanne und eventuell auch einer höheren Investition bedarf, als eine zumindest teilweise Akquisition von außen (vgl. Jünger(2008) S.35). Der bedeutendste Vorteil von unternehmensinternem Wachstum liegt in der Flexibilitätserhaltung des Unternehmens. Es ist am besten dafür geeignet sicherzustellen, dass das Unternehmen von dem Transfer eigener, überragender interner Quellen und Fähigkeiten profitiert (vgl. Kanthak(2003) S.11). Durch eine interne Wachstumsstrategie kann ein gezielter, sukzessiver Auf- und Ausbau neuer und unternehmensspezifischer Leistungspotenziale gestaltet werden. Ein großer Nachteil von internen Wachstumsstrategien besteht in dem hierfür notwendigen Zeitaufwand. Die Produktionskapazitäten müssen erst selbstständig erstellt werden, was enorm viel Planungs-, Beschaffungs- und Erstellungszeit in Anspruch nimmt (vgl. Küting (1980) S.292). Dadurch entsteht das Risiko, dass das Unternehmen sich zu lange mit einer unterkritischen Größe am Markt aufhält und somit Kostennachteile ertragen muss. Ein weiterer Nachteil besteht in dem enormen Erfolgsrisiko, weil internes Wachstum in der Regel ausreichende finanzielle Ressourcen und erhebliche Kompetenzen voraussetzt (vgl. Kanthak (2003) S.11). Es besteht vielfach ein beträchtliches Beschaffungsrisiko, welches sowohl durch Beschaffungsengpässe als auch durch das plötzliche Auftreten von Preissteigerungen hervorgerufen werden kann (vgl. Küting (1980) S.292). Der leider nicht unendliche Vorrat an Ressourcen und die intensive Zeitinvestition für den Fähigkeitsaufbau schränken die Möglichkeiten eines internen Wachstums deutlich ein. Somit ist eine realistische Einschätzung der eigenen Möglichkeiten zur Zielerreichung notwendig. 1, Wachstumsstrategien nach der Produkt- Markt-Matrix: Durch ständige Veränderungen in der Unternehmensumwelt, die Firmen dazu nötigen, ihr strategisches Verhalten stets auf neue Bedingungen einzustellen, wird nach einem leicht zu handhabendem Instrument gesucht, welches bei der Formulierung entsprechender Grundstrategien ein nützliches Werkzeug abbildet. Ein solches Modell ist die sogenannte Produkt-Markt-Matrix von Ansoff. Die Produkt-Markt-Matrix wird in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur nach ihrem Erfinder Harry Igor Ansoff auch 'Ansoff-Matrix' genannt. Eine weitere Bezeichnung, die man häufig antrifft, ist ' Z-Matrix'. Die Produkt-Markt-Matrix stellt ein Werkzeug für das strategische Management von Unternehmen dar. Sie dient der Unternehmensführung, welche sich für eine Wachstumsstrategie entschieden hat, als ein Hilfsmittel zur Planung dieses Wachstums. Die unterschiedlichen Strategien entwickelt Ansoff aus einem Produkt-Markt-Mix, wobei er bei den verschiedenen Strategien zwischen der Beibehaltung bestehender oder neuer Produkte sowie bestehender oder neuer Märkte unterscheidet. Die Ansoff-Matrix betrachtet die Potenziale und Risiken von vier Produkt-Markt-Kombinationen, welche der folgenden Tabelle entnommen werden können.