Textprobe: Kapitel 3.2.1.1, Unternehmenskultur und Image: 'Unternehmenskulturen sind Werte, Denkvorstellungen und Normen, die das Verhalten jedes Einzelnen im Unternehmen prägen' (Szebel-Habig 2004, S. 89). Die Unternehmenskultur ist eine tragende Säule von Mitarbeiterbindungsprogrammen (vgl. Knoblauch 2004, S. 114). Wichtig dabei ist das Entgegenbringen von Wertschätzung, Achtung und Respektierung sowie das den Arbeitnehmern erwiesene Vertrauen (vgl. Knoblauch 2004, S. 114). Erst 'durch die Wertschätzung der Person und ihrer Leistung entwickelt das Unternehmen das Grundelement ökonomische Beziehung zur Nutzung der Human-Ressource weiter und erzeugt indirekt Bindung' (Bertrand 2004, S. 274). Mitarbeiter erleben oft einen Vertrauensbruch durch übermässig optimistische Erwartungen, welche auf eine unrealistische Zukunftsvision durch das Management zurückzuführen sind (vgl. Knoblauch 2004, S. 115 f.). Es sollte realistisch und glaubwürdig sein, um die Erwartungen der Arbeitnehmer entsprechend zu lenken. Wichtig dabei ist zu zeigen, welche Anstrengungen notwendig sind, um eine positive Zukunftsvision zu haben (vgl. Knoblauch 2004, S. 116). 'Eine Vision vermittelt Orientierung und Motivation' (Szebel-Habig 2004, S. 47). Vertrauen kann zudem wachsen, wenn die Manager als Mensch bekannt werden. Manager sollten das Gespräch mit den Arbeitnehmern suchen. Dadurch werden sie für die Arbeitnehmer bekannt und berechenbar (vgl. Knoblauch 2004, S. 114). Dies zeigt ein Interesse des Managements am 'Menschen'. Die Organisationskultur sollte zudem rückmeldefreudig sein, nur so entsteht Bindungsmanagement (vgl. Gonschorrek 2004, S. 217). Es gehört auch dazu, dass unangenehme Wahrheiten sowie Gründe und Ursachen für wichtige Entscheidungen offen ausgesprochen werden sollten (vgl. Knoblauch 2004, S. 116). Die innerbetriebliche Kommunikation hat einen Einfluss auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter (vgl. von Rosenstiel 2001, S. 231) und somit auf die Mitarbeiterbindung, denn Zugehörigkeitsgefühle entstehen durch einen guten Informationsfluss. Wer gut informiert ist, denkt mit, übernimmt Verantwortung und bringt Lösungsvorschläge. 'Wer den Erfolg seiner Vorschläge sieht, identifiziert sich mit den Projekten und damit mit seinem Unternehmen' (Knoblauch 2004, S. 115). Dies setzt aber voraus, dass die Geschäftsleitung die Vorschläge der Mitarbeiter ernst nimmt und auch ein Feedback gibt. 'Einen weiteren grossen Einfluss auf die Mitarbeiterbindung hat das Image des Unternehmens' (Knoblauch 2004, S. 117). Dieser Begriff stammt aus der amerikanischen Absatzforschung und deckt sich mit dem Begriff 'Vorstellungsbild' (vgl. Knoblauch 2004, S. 117). Mögliche wesentliche Bindungsfaktoren können die Branche, die Art der Produkte (interessant-uninteressant), der gute Ruf, die aktuelle Ertragslage und der Standort sein. Die Geschäftsleitung der Firma X AG hat grossen Einfluss auf die Mitarbeiterbindung, indem sie Vertrauen aufbaut gegenüber den Arbeitnehmern. Dazu gehört ein realistisches Bild der Zukunft sowie eine offene und ehrliche Kommunikation, welche auch unangenehme Wahrheiten beinhaltet. Die Geschäftsleitung sollte sich bemühen, Ideen und Vorschläge der Arbeitnehmer ernst zu nehmen. Nur so denken sie weiterhin mit. Ein Interesse der Geschäftsleitung am ' Menschen' ist wichtig, so wie ein Entgegenbringen von Wertschätzung. Das Image ist ebenfalls wichtig mit den Faktoren 'Ruf des Arbeitgebers', aktuelle Ertragslage, Branche, Produkte (interessant-uninteressant), sowie Standort. 3.2.1.2, Betriebsklima: Beim Betriebsklima geht es vor allem um die sozialen Beziehungen untereinander. Eine zentrale Bedeutung für die Zufriedenheit der Mitarbeiter hat der Umgang miteinander (vgl. Knoblauch 2004, S. 119). 'Ein gutes Betriebsklima, das die Beziehung der Mitarbeiter untereinander, wie auch das Verhältnis zu den jeweiligen Vorgesetzten reibungslos und positiv gestaltet, trägt zu einer stärkeren Verbundenheit mit dem Unternehmen bei' (Szebel-Habig 2004, S. 93). 'Beziehungen binden' (Bertrand 2004, S. 281). Diese können vertikal wie horizontal sein, das heisst die Beziehung der Arbeitnehmer zum Vorgesetzten oder das Verhältnis der Mitarbeiter untereinander. Dies beinhaltet auch die Beziehungen innerhalb des Teams und der Arbeitsgruppen. (vgl. Knoblauch 2004, S. 119). Es geht also um die sozialen Beziehungen zueinander, welche wichtig sind, um eine hohe Verbundenheit im Unternehmen zu haben. 3.2.1.3, Führung: 'Das Führungsverhalten der Vorgesetzten ist das wichtigste Bindungsinstrument' (Bertrand 2004, S. 275). 'Mit einem grosszügigen Gehalt und einer mitarbeiterorientierten Unternehmenskultur mag sich manch einer bewegen lassen, ins Unternehmen einzutreten. Doch die Frage, wie lange er bleibt und wie produktiv er in dieser Zeit ist, hängt vom unmittelbaren Vorgesetzten ab' (Buckingham, Coffman 2001, S. 31). Der Vorgesetzte hat also einen entscheidenden Einfluss. Wichtig ist, dass der Arbeitnehmer Anerkennung oder Kritik bekommt für sein Handeln. Ansonsten wird seine Leistungsbereitschaft nachlassen, und er wird kaum noch Engagement und Anstrengung bei der Arbeit zeigen (vgl. von Rosenstiel, 1999c, S. 247). Kein Lob zu bekommen für überdurchschnittliche Leistung, löst beim Arbeitnehmer Frust aus (vgl. Szebel-Habig 2004, S. 97). Periodische Mitarbeitergespräche, an welchen den Mitarbeitern gesagt wird, wo sie in ihren Leistungen stehen, sind ebenfalls wichtig (vgl. Knoblauch 2004, S. 120). Die Führungskraft soll in Funktion eines Coachs agieren und eine individuelle Entwicklung der Mitarbeiter ermöglichen. Dies wird als Investition angeschaut und somit fördert der Vorgesetzte die Mitarbeiterbindung (vgl. Meifert 2005, S. 208). Die Vorgesetzten haben einen entscheidenden Einfluss auf die Bindung der Arbeitnehmer. Sie sollten Feedbacks geben über die Arbeit der Angestellten und Anerkennung aussprechen für gute Leistungen. In Mitarbeitergesprächen muss den Arbeitnehmern gesagt werden, welche Entwicklungsmöglichkeiten sie haben. 3.2.1.4, Job: Es ist naheliegend, dass die Arbeit selbst bei den meisten wichtig ist. Immerhin verbringt man täglich viel Zeit bei der Arbeit. Dabei ist zu beachten, dass der Vorgesetzte mit dem Arbeitnehmer messbare Ziele vereinbart, welche aus dem übergeordneten Unternehmensziel abgeleitet werden (vgl. Knoblauch 2004, S. 117). Kerngedanke ist also das Management by Objectives (MbO). Dies ermöglicht ein selbständiges Arbeiten, ohne dass der Vorgesetzte dauernd Aufgaben vorgibt. Er bekommt also einen gewissen Freiheitsgrad. Ein anderer Aspekt ist die Perspektive eines Arbeitnehmers. Individuelle Entwicklungsmöglichkeiten in Form von Karrieremodellen sind ein wichtiger Ansatzpunkt in Bezug auf Personalbindung (vgl. Thom, Friedli 2003, S. 66; Knoblauch 2004, S. 121). Rosenstiel (2001, S. 231) nennt Aufstiegschancen als Faktor der Mitarbeiterzufriedenheit, welche einen Einfluss auf die Mitarbeiterbindung hat. Wer von seinen Arbeitnehmern viel erwartet, muss auch dafür sorgen, dass sie sich beruflich und persönlich weiterentwickeln können. Es sind alle Arbeitnehmer systematisch zu fördern (vgl. Bertrand 2004, S. 278). An periodischen Mitarbeitergesprächen sollen die Entwicklungsmöglichkeiten der Arbeitnehmer kommuniziert werden (vgl. Knoblauch 2004, S. 120). Wenn es dem Unternehmen zudem gelingt, 'den Ruf zu erringen, überlegene Ausbildungschancen und ein gesichertes Fortkommen zu gewähren, wird es wesentlich leichter qualifizierte, loyale Mitarbeiter anziehen' (Marburger 2004, S. 296). Die Weiterentwicklung kann auch in Form von Job Rotation, Job Enrichment und -Enlargement geschehen, welches ebenfalls einen Anhaltspunkt zur Personalbindung darstellt (vgl. Knoblauch 2004, S. 121). Beim Job Enlargement werden dem aktuellen Aufgabenfeld qualitativ gleichwertige Aufgaben hinzugefügt. Job Enrichment beinhaltet eine vertikale Erweiterung der Arbeitsinhalte von Mitarbeitern, also auch mehr Verantwortung. Unter Job Rotation wird der Durchlauf von hierarchisch gleichwertigen Stufen verstanden, um verschiedene neue Tätigkeiten kennen zu lernen (vgl. Knoblauch 2004, S. 122). Mitarbeiter wollen auch abwechslungsreiche Tätigkeiten. Wenn der Mitarbeiter täglich mit dem 'Daily Business' zugedeckt wird, so endet dies früher oder später in der Frustration. Energie, Motivation und Freude an der Arbeit nehmen ab. Es muss also dafür gesorgt werden, dass die Mitarbeiter sich entfalten können, also einen Handlungsspielraum haben (Knoblauch 2004, S. 122). 'Determinanten, die Leistung und Zufriedenheit eines Mitarbeiters bestimmen, sind Können, sein Wollen und sein Dürfen' (Knoblauch 2004, S. 104).