| Vorwort | 5 |
| Inhaltsverzeichnis | 7 |
| Mitarbeiterverzeichnis | 10 |
| Die Herausgeber | 12 |
| Teil I | 13 |
| Marktteilnehmer als Anbieter und Nachfrager | 13 |
| Das Geschäftsmodell der Volksbanken und Raiffeisenbanken im digitalen Zeitalter | 14 |
| 1 Einleitung | 15 |
| 2 Rahmenbedingungen und deren Charakteristika | 16 |
| 2.1 Technologischer, insbesondere digitaler Wandel | 16 |
| 2.2 Regulation aufgrund der Finanz- und Eurokrise | 16 |
| 2.3 Verändertes ökonomisches Umfeld mit Niedrigzinsen | 17 |
| 3 Konsequenzen | 17 |
| 3.1 Auf Kundenebene | 17 |
| 3.1.1 Erwartung übergreifender Produkte und Services | 17 |
| 3.1.2 Erwartung vereinfachter Produkte, die transparent dargestellt werden | 18 |
| 3.1.3 Erwartung von Preistransparenz in Verbindung mit erhöhter Preissensitivität | 20 |
| 3.1.4 Erwartung einer breiteren Palette verbundener Vertriebswege | 21 |
| 3.1.5 Einsatz mobiler (Vertriebswege-) Lösungen | 22 |
| 3.2 Auf Bankebene | 22 |
| 3.2.1 Kontinuierliche Wettbewerbsbeobachtung | 22 |
| 3.2.2 Verstärkter Bedarf an zielgenauer Kundensegmentierung | 24 |
| 3.2.3 Unterstützungsleistungen für Berater im Omnikanalvertrieb | 24 |
| 3.2.4 Flexibilität und Vernetzung bezüglich der Organisationsstrukturen | 27 |
| 4 Ziele der Volksbanken und Raiffeisenbanken und deren Operationalisierung | 27 |
| 4.1 Nr. 1 in der Mitglieder- und Kundenzufriedenheit im Omnikanalvertrieb sicherstellen | 27 |
| 4.2 Sicherstellung nachhaltiger Wirtschaftlichkeit und Zukunftssicherung | 29 |
| 4.3 Operationalisierung der Ziele durch KundenFokus-Initiativen | 29 |
| 4.3.1 Beratungsqualität | 30 |
| 4.3.2 webErfolg | 30 |
| 4.3.3 KundenFokus 2020 | 30 |
| 5 Erste Ergebnisse | 31 |
| 5.1 Ergebnisse aus dem Projekt Beratungsqualität | 31 |
| 5.2 Ergebnisse aus dem Projekt webErfolg | 31 |
| 6 Fazit | 33 |
| Literatur | 33 |
| Digitalisierung und Regulierung: Katalysatoren eines sich wandelnden Bankgeschäftes | 35 |
| 1 Einleitung | 35 |
| 2 Entwicklungsphasen des Bankenmarktes Deutschland | 36 |
| 2.1 Aktuelle Situation der Banken in Deutschland | 37 |
| 2.2 Zentrale Einflussfaktoren auf das Retail-Bankgeschäft | 38 |
| 3 Strategien eines langfristig ausgerichteten Unternehmenserfolges | 40 |
| 4 Ausgewählte Ansätze einer anwendungsorientierten Umsetzung der Strategien | 44 |
| 5 Schlussbetrachtung | 46 |
| Literatur | 47 |
| Nicht Bank, sondern Sparkasse – Vertrieb neu denken und erkennbar bleiben | 48 |
| 1 Wo Sparkasse draufsteht, muss Sparkasse drin sein | 48 |
| 2 Geänderte Koordinaten | 49 |
| 3 Der Mix muss passen | 50 |
| 3.1 Einem Plan folgen | 50 |
| 3.2 Mit Qualität in der Beratung punkten | 53 |
| 3.3 Viele Wege führen zur Sparkasse | 55 |
| 3.4 Angebotspalette: Klar von Wettbewerbern abheben | 57 |
| 3.5 Das Besondere bieten | 60 |
| 3.6 Wissen, wo man steht | 61 |
| 3.7 Ansprechendes Bild abgeben | 62 |
| 4 Schlussbemerkung: Wandeln und erkennbar bleiben | 63 |
| Literatur | 63 |
| Aktuelle Herausforderungen im bankbetrieblichen Umfeld aus genossenschaftlicher Bankensicht | 65 |
| 1 Ausgangslage der Kreditinstitute | 66 |
| 1.1 Bankgeschäfte | 66 |
| 1.2 Ein besonderes Profil: Die genossenschaftliche Bank als Anbieter | 67 |
| 1.2.1 Kunde gleich Eigentümer | 67 |
| 1.2.2 Regionalität und Nachhaltigkeit | 68 |
| 1.2.3 Vollständiges Produktangebot durch Finanzverbund | 68 |
| 1.3 Erwartungen der (Volksbank-)Kunden | 69 |
| 2 Neue Herausforderungen am Beginn des 21. Jahrhunderts | 69 |
| 2.1 Finanzmarktkrise | 69 |
| 2.2 Herausforderung Image | 71 |
| 2.3 Herausforderung Niedrigzinsphase | 71 |
| 2.4 Folgen der Niedrigzinsphase | 72 |
| 2.5 Herausforderung Filialen versus Digitalisierung | 73 |
| 2.5.1 Vertriebsweg Filiale | 73 |
| 2.5.2 Multikanal-Vertrieb | 74 |
| 2.6 Strukturveränderungen | 74 |
| 3 Ein genossenschaftlicher Weg: Die Volksbank Esslingen eG | 75 |
| 3.1 Strategie und deren Entwicklung | 76 |
| 3.2 Instrumente zur Bewertung der Ausgangslage | 76 |
| 3.2.1 Innensicht | 76 |
| 3.2.2 Außensicht | 76 |
| 3.2.3 Marktbefragung | 77 |
| 3.3 Strategiepyramide der Volksbank Esslingen eG | 78 |
| 3.3.1 Vision | 78 |
| 3.3.2 Leitbild | 79 |
| 3.3.3 Strategie (Auszug neben der Geschäfts- und Risikostrategie) | 79 |
| 4 Fazit | 80 |
| Literatur | 81 |
| Teil II | 83 |
| Vertriebsmanagement | 83 |
| Qualitatives Vertriebsmanagement stellt Kunden in den Mittelpunkt | 84 |
| 1 Einleitung | 84 |
| 2 Wohin wir wollten | 87 |
| 3 Was wir verändert haben – das neue Vertriebsmanagement der Commerzbank | 88 |
| 3.1 Änderungen in der Vertriebssteuerung | 88 |
| 3.2 Änderungen im Führungsverhalten | 91 |
| 3.3 Änderungen im Beratungsprozess | 93 |
| 3.4 Veränderungen mit Qualifizierungsmaßnahmen begleiten | 96 |
| 3.5 Änderungen in der Kundensegmentierung | 97 |
| 3.6 Änderungen im Produkt- und Leistungsangebot | 98 |
| 3.7 Änderungen des Filialkonzepts durch neue Kundenbedürfnisse | 99 |
| 4 Was wir erreicht haben: Das neue Vertriebsmanagement wirkt | 100 |
| 4.1 Qualität als Grundlage des Unternehmenserfolges | 100 |
| 4.2 Substanzielles Wachstum zulasten der Wettbewerber | 102 |
| 4.3 Mitarbeiterzufriedenheit gestiegen | 102 |
| 5 Schlussbetrachtung und Ausblick | 103 |
| Literatur | 103 |
| Vertriebsmanagement – Aus Sicht des Kunden denken! | 105 |
| 1 Vertriebsstrategie bestimmt Rahmen der Kundenorientierung | 105 |
| 2 Fundierte Bedarfsanalyse führt zu ganzheitlichem Beratungsansatz | 106 |
| 3 Vertriebsplanung und -kontrolle im Einklang mit Kundenbedürfnissen | 108 |
| 4 Langfristige Kundenbeziehungen stehen im Fokus | 108 |
| 4.1 Persönlichkeit des Kunden und ganzheitliche Beratungskompetenz (Leitplanken) | 110 |
| 4.2 Internet – Erhöhte Transparenz und verändertes Kundenverhalten | 111 |
| 4.3 Langfristige Beratungskontinuität stärkt Kundenbindung | 112 |
| 5 Filialnetz und neue Wettbewerber als strategische Herausforderung | 113 |
| Literatur | 114 |
| Kundensicht bestimmt Ausrichtung im Vertriebsmanagement | 116 |
| 1 Von der Verkaufsorientierung zur Kundenorientierung | 116 |
| 2 Filiale weiter im Zentrum der Vertriebsstrategie | 118 |
| 3 Kundenklientel bestimmt Vertriebsstrategie | 119 |
| 3.1 Herausforderung: Kundenpotenziale besser ausschöpfen | 120 |
| 3.2 Differenzierte Marktbearbeitung in unterschiedlichen Kundengruppen | 123 |
| 3.3 Aktive Ansprachesteuerung mit dem Ziel einer kundenorientierten Potenzialausschöpfung | 126 |
| 4 Herausforderung: Wachstum konsequent erarbeiten | 128 |
| 5 Teamorientierte Vertriebssteuerung | 129 |
| Literatur | 130 |
| Teil III | 131 |
| Vertriebswege | 131 |
| Filialzentrierter Multikanalansatz als Erfolgsmodell im Privatkundengeschäft von Morgen | 132 |
| 1 Herausforderungen im Privatkundengeschäft | 132 |
| 2 Filialgeschäft der Zukunft | 134 |
| 2.1 Aufgabendefinition der Filiale im Rahmen eines Multikanalansatzes | 134 |
| 2.2 Optimierung des Filialnetzes | 135 |
| 2.3 Beratungs- und Vertriebskonzeption | 136 |
| 2.4 Personal- und Führungskonzept | 137 |
| 3 Schlussbetrachtung | 138 |
| Literatur | 139 |
| Kunden online und offline erfolgreich ansprechen | 140 |
| 1 Einleitung | 140 |
| 2 Kundensuche im Internet | 141 |
| 3 Megatrends im Kontext von Finanzdienstleistungen | 141 |
| 4 Ausgewählte Kundenportale im Fokus | 143 |
| 5 Kundenwünsche in Multikanal-Strategie übertragen | 144 |
| 6 Herausforderungen und Chancen einer Google-Strategie | 145 |
| Literatur | 147 |
| Herausforderungen im Multikanalvertrieb kleiner Kreditinstitute | 149 |
| 1 Einleitung | 149 |
| 2 Filialen wichtigster Vertriebsweg | 150 |
| 2.1 Multikanalrelevanz im Bankvertrieb nimmt zu | 152 |
| 2.2 Kundenmehrwerte durch Multikanalvertrieb herausstellen | 156 |
| 3 Möglichkeiten sozialer Netzwerke | 156 |
| 4 Mehrwerte guter Kundenberatung herausstellen | 157 |
| 5 Schlussbetrachtung | 159 |
| Literatur | 160 |
| Teil IV | 161 |
| Produktportfolio | 161 |
| Bausparen im deutschen Retail-Markt | 162 |
| 1 Einleitung | 163 |
| 2 Wo steht Bausparen heute? – Erfolge, Stärken, Motive und Lösungen | 164 |
| 2.1 Ein Traditionsprodukt auf Erfolgskurs | 164 |
| 2.2 Wunsch nach Wohneigentum – ein unverändert starkes Motiv | 166 |
| 2.3 Warum Bausparen auch heute die richtigen Lösungen bietet | 166 |
| 2.4 Exkurs: Eigenheimrente als jüngste Erfolgsgeschichte des Bausparens | 168 |
| 3 Umfeld des Bausparens verändert sich dynamisch | 169 |
| 3.1 Niedrigzinsumfeld, Sparkultur und Altersvorsorge | 169 |
| 3.2 Demografischer Wandel und Nachfragestrukturen | 170 |
| 3.3 Megatrend der Digitalisierung | 172 |
| 3.4 Generationenprojekt Energiewende | 173 |
| 4 Bausparen als Schlüsselprodukt im Retail-Markt | 175 |
| 4.1 Bausparen ist ein Grundbedarfsprodukt | 176 |
| 4.2 Einstiegsprodukt für junge Menschen | 176 |
| 4.3 Mit Bausparen das Baufinanzierungsgeschäft der Zukunft sichern | 177 |
| 4.4 Bausparen flexibel mit Finanzierungsprodukten von Banken kombinierbar | 178 |
| 4.5 Bausparen hat einen guten Ruf | 178 |
| 4.6 Bausparkassen stärken Vertriebskraft der Banken | 178 |
| 5 Aufstellung und Vertriebsstrategie von Wüstenrot | 179 |
| 5.1 Die starke Marke als Erfolgsgarant | 179 |
| 5.2 Mit Multikanalstrategie erfolgreich – wichtigste Kooperationspartner sind Banken | 180 |
| 5.3 Produkt- und Beratungsqualität als gleichwertige Erfolgsfaktoren | 181 |
| 5.4 Neues Geschäft durch alte Gebäude – die Modernisierungsbausparkasse | 182 |
| 6 Bausparen ist mehr als ein Finanzprodukt | 183 |
| 6.1 Kollektives Vertrauen über Generationen | 183 |
| 6.2 Ein Anker der Finanzmarktstabilität | 184 |
| 6.3 Staatliche Förderung unterstreicht den sozialpolitischen Nutzen des Bausparens | 186 |
| 7 Fazit | 186 |
| Literatur | 187 |
| Weitere Quellen | 188 |
| Möglichkeiten der Ausgestaltung eines bankbetrieblichen Produktportfolios aus Sicht einer Universalbank | 189 |
| 1 Einleitung | 190 |
| 2 Universalbank bedingt ein breites Produktportfolio | 190 |
| 2.1 Einkauf von Finanzprodukten gewinnt gegenüber der Eigenproduktion zunehmend an Bedeutung | 191 |
| 2.2 Trend zur Individualisierung und Flexibilisierung der Produkte verstärkt sich weiter | 193 |
| 2.3 Produktportfolio wird durch aktuelle Marktphasen beeinflusst | 195 |
| 3 Kundensegmentspezifische Angebote | 196 |
| 3.1 Trend zu Produktbündeln als Lösungsangebot für Kunden | 197 |
| 3.2 „Pricing“-„Prozess“ ?ist von zentraler Bedeutung für die Ertragsgenerierung | 198 |
| 3.3 Loyalty Pricing ist ein wichtiger Trend für die Zukunft | 199 |
| 4 Produktportfolio ist nicht nur Ertragsfaktor, sondern auch Kostentreiber | 200 |
| 4.1 Strukturierung des Produktportfolios | 201 |
| 4.2 Berater ist das wichtigste Verbindungsglied zwischen Produkt und Kunde | 202 |
| 5 Ausbildung einer stärkeren Differenzierung zwischen Kundengruppen sowie Ausbau der Spezialisierung | 202 |
| 5.1 Trend zur Produkt- und Preisdifferenzierung nach Vertriebskanälen | 203 |
| 5.2 Erstellung einer Produktmatrix | 204 |
| 6 Bedarfsfeld Vorsorge: „MVB-RentePlus“ als Beispiel einer erfolgreichen Erweiterung des Produktportfolios | 205 |
| Literatur | 207 |
| Teil V | 209 |
| Beratung(-smodelle) | 209 |
| Banken und Family Offices: Geschäftsmodelle mit Zukunft | 210 |
| 1 Einleitung | 210 |
| 2 Family Office: Konzeptioneller Kern | 211 |
| 3 Friktionen, Anreize – und die Konsequenzen | 212 |
| 4 Geschäftsgrundlagen | 214 |
| 4.1 Perspektivwechsel: Vom Produktverkauf zur Lösung von Kundenproblemen | 215 |
| 4.2 Kundensegmentierung: Hilfsmittel und Wettbewerbsfaktor | 216 |
| 4.3 Attraktive Leistungen anbieten | 217 |
| 4.4 Augenhöhe und Verhandlungsschärfe antizipieren | 219 |
| 5 Attraktivitätscheck | 220 |
| 5.1 Der Status Quo | 220 |
| 5.2 Potenzial Unternehmer | 221 |
| 5.3 Potenzial Segmententwicklung | 222 |
| 6 Fazit | 223 |
| Literatur | 224 |
| Ohne Beratungsqualität kein nachhaltiger Erfolg | 225 |
| 1 Einleitung | 225 |
| 2 Auffälligkeiten bei Bankentests | 226 |
| 3 Tests zur Aufdeckung von Schwachstellen | 228 |
| 4 Ganzheitliche Beratung von Privatkunden | 229 |
| 5 Elemente des Beratungsprozesses im Privatkundengeschäft | 231 |
| 5.1 Gesprächsvorbereitung und Begrüßung des Kunden | 231 |
| 5.2 Datenaufnahme | 232 |
| 5.3 Die Beratung nach dem Lebensphasenmodell | 233 |
| 5.4 Gesprächsabschluss und Verabschiedung | 234 |
| 5.5 Beratungsbausteine Baufinanzierung und Geldanlage | 234 |
| 6 Ganzheitliche Beratung von Firmenkunden | 235 |
| 6.1 Terminvereinbarung, Potenzialcheck und Terminbestätigung | 235 |
| 6.2 Vorbereitung auf das Kundengespräch | 236 |
| 6.3 Begrüssung und Gesprächseinstieg | 236 |
| 6.4 Bedarfsanalyse im Gespräch | 237 |
| Literatur | 237 |
| Bedarfsorientierte Beratung versus aktiver Bankvertrieb - Ein Widerspruch? | 238 |
| 1 Einleitung | 238 |
| 2 Rahmenbedingungen bankbetrieblicher Aktivität | 239 |
| 3 Honorarberatung in Deutschland mit Akzeptanzproblemen | 240 |
| 3.1 Vorteil für Vermögende durch Honorarberatung | 242 |
| 3.2 Provisionsberatung bleibt dominierendes Modell | 242 |
| 4 Neue Medien verändern Kundenverhalten | 243 |
| 5 Persönliche Kundenberatung und elektronische Beratungswege | 244 |
| 5.1 Persönliches Gespräch weiterhin wichtig | 244 |
| 5.2 Qualität der Beratung entscheidend | 245 |
| 6 Berater müssen Attraktivität einer Kundenbeziehung langfristig bewerten | 246 |
| 7 Kundenorientierung erfordert offene Produktpalette | 246 |
| 8 Schlussbetrachtung | 247 |
| Literatur | 247 |
| Teil VI | 249 |
| Rechtliche Rahmenbedingungen | 249 |
| Rechtsberatung für Bankkunden – Eine Gratwanderung mit Perspektiven | 250 |
| 1 Einleitung | 251 |
| 2 Das Rechtsdienstleistungsgesetz als Leitlinie für Banken | 251 |
| 3 Vermögens- und Unternehmensnachfolge als erlaubte Nebentätigkeit? | 251 |
| 4 Banken und Testamentsvollstreckung | 252 |
| 4.1 Nutzung von Nachfolgethemen durch Banken als Tool zur Akquise und Kundenbindung | 253 |
| 4.2 Keine dauerhafte Kundenbindung ohne Vertrauen | 253 |
| 4.3 Bankberater nicht für alle Fragen legitimiert | 254 |
| 5 Ausgangspunkt Notfallplanung | 254 |
| 5.1 Bankmitarbeiter kann Problembewusstsein des Kunden schärfen | 255 |
| 5.2 Testament auch für Bankberater ein Thema | 256 |
| 5.3 Sensibilität des Beraters hat hohen Stellenwert | 256 |
| 6 Konfliktreduzierung und Steueroptimierung bei der Nachfolgeplanung | 257 |
| 7 Financial Planning unerlässlich | 258 |
| 7.1 Identifikation und Kommunikation beachten | 258 |
| 7.2 Praxisbeispiele | 259 |
| 7.2.1 Typische Situationen verbesserungsbedürftiger Nachfolgeplanungen | 259 |
| 7.2.2 Familienziele bestimmen Vermögensstruktur | 260 |
| 8 Unternehmensverkauf als Möglichkeit einer neuen Geschäftsbeziehung im Rahmen der Kundenbeziehung | 262 |
| Literatur | 262 |
| Strafrechtliche Risiken im Bankvertrieb | 264 |
| 1 Einleitung | 265 |
| 2 Verdacht von Straftaten: Ihre Ansprechpartner und deren Arbeitsweise | 265 |
| 2.1 Strafverfolgungsbehörden | 265 |
| 2.2 Verfolgungszwang des Staatsanwaltes | 267 |
| 2.3 Einleitungspraxis bei Bankverfahren | 268 |
| 3 Strafrechtsrisiken in den Vertriebsbereichen der Kreditinstitute | 268 |
| 3.1 Strafrechtliche Risiken Kreditgeschäft (vgl. umfassend hierzu Richter 2012, Kap. B, Rn. 1261 ff.) | 268 |
| 3.2 „Sanierungsstrafrecht“ – Kriminogenes Minenfeld für Bankberater | 274 |
| 3.3 Risiken bei Wertpapiergeschäften für Kunden und bei Eigengeschäften | 278 |
| 4 Der Staatsanwalt im Haus: Eine weitere Risikoquelle | 284 |
| 4.1 Zeugenpflichten (näher: Richter 2014b, Rn. 2035) | 284 |
| 4.2 Zusammenarbeit Bankaufsichts- und Strafverfolgungsbehörde (Richter 2014b, Rn. 567 ff.) | 285 |
| 4.3 Risiken unternehmensinterner Aufklärungsaktivitäten | 286 |
| Literatur | 287 |
| Teil VII | 289 |
| Finanzmanagement | 289 |
| Finanzmanagement in einer Genossenschaftsbank | 290 |
| 1 Einleitung | 290 |
| 2 Unternehmerische Verantwortung durch Profit-Center | 291 |
| 2.1 Budgetprozess | 293 |
| 2.2 Planungsprozess | 293 |
| 3 Vertriebssteuerung und Vertriebscontrolling | 296 |
| 4 Risikomanagement im Bankvertrieb | 301 |
| 5 Möglichkeiten und Grenzen von Anreizsystemen | 303 |
| 6 Schlussbetrachtung | 305 |
| Literatur | 305 |
| Langfristige Sicherung des Vertriebserfolgs durch abgestimmtes Produkt- und Risikomanagement | 307 |
| 1 Einleitung | 308 |
| 2 Dimensionen des Vertriebserfolgs | 308 |
| 2.1 Vertriebsleistung und Vertriebserfolg | 309 |
| 2.2 Aufspaltung des Gesamterfolgs auf Vertrieb und Treasury | 310 |
| 2.3 Periodische und barwertige Betrachtung | 311 |
| 3 Erfolgreiches Produktmanagement im Passivgeschäft | 313 |
| 3.1 Spannungsfeld zwischen Kunden- und Bankinteressen | 313 |
| 3.2 Kundenbedürfnisse bei Passivprodukten | 314 |
| 3.3 Interessenausgleich und Kundenbindung durch faires Produktangebot | 315 |
| 4 Wechselwirkungen mit dem Risikomanagement auf Gesamtbankebene | 317 |
| 4.1 Risikokapital als Engpassfaktor | 317 |
| 4.2 Verknüpfung von Vertriebs- und Risikomanagement | 318 |
| 4.3 Einzelgeschäftsebene und Herausforderungen auf Gesamtbankebene | 320 |
| 5 Fazit | 321 |
| Literatur | 321 |
| Teil VIII | 323 |
| Personalmanagement | 323 |
| Relevanz des Personalmanagements als integrativer Bestandteil einer Gesamtbankstrategie | 324 |
| 1 Einleitung | 324 |
| 2 Attraktivität des Arbeitgebers Bank | 325 |
| 3 Auswirkungen regulatorischer Veränderungen im Personalmanagement | 325 |
| 4 Intensiver Wettbewerb um Talente – „War for Talents“ | 326 |
| 5 Karriere versus Work-Life-Balance | 328 |
| 6 Kommunikations- und Informationsverhalten im Wandel | 329 |
| 7 Personalstrategie als Teil der Gesamtbankstrategie | 329 |
| Literatur | 332 |
| Kompetenzmanagement – Strategische Ausgangsbasis von Personalentwicklungsmaßnahmen | 334 |
| 1 Einleitung | 334 |
| 2 Theoretische Ausgangsbasis und terminologische Fundierung | 336 |
| 3 Kompetenzmanagement: Theoretische Grundlagen und Implementierung | 338 |
| 3.1 Bedeutung, Strategische Ausrichtung, Aufgaben und Prozess eines integrierten Kompetenzmanagementsystems | 338 |
| 3.2 Exemplarische Darstellung eines Kompetenzmodells bei der KSPG AG | 347 |
| 3.3 Exemplarische Anwendung der persönlichkeitsbasierten Kompetenzentwicklung im Unternehmenskundenvertrieb der LBBW | 348 |
| 4 Praxis-Konzept zur Implementierung eines ganzheitlich integrierten Kompetenzmanagementsystems | 349 |
| 5 Fazit | 353 |
| Literatur | 354 |
| Verzeichnis der Zeitschriften | 356 |
| Verzeichnis der Internetquellen | 356 |
| Weitere Quellen | 357 |
| Teil IX | 358 |
| Technologie/Prozesse | 358 |
| Banken-Technologie – Anforderungen an die Bank der Zukunft | 359 |
| 1 Einleitung | 359 |
| 2 Technische Lösungen müssen kundenorientiert sein | 360 |
| 3 Multikanal-Banking wird zu Omnikanal-Banking | 362 |
| 4 Cloud-Technologie Voraussetzung für weitere Digitalisierung | 365 |
| 5 Sicherheit ist oberstes Gebot | 366 |
| 6 Digitalisierung umsetzen: Den Weg in die Cloud gestalten | 369 |
| Generation Y: Bankkunden im Zeitalter der Digitalisierung | 372 |
| 1 Einleitung | 372 |
| 2 Generation Y und Digitalisierung im bankbetrieblichen Kontext | 373 |
| 3 Digitales Nutzungsverhalten | 373 |
| 4 Strukturelle Auswirkungen der Digitalisierung | 378 |
| 5 Entwicklungsperspektiven von Kunde-Bankbeziehungen im Zeitalter der Digitalisierung | 380 |
| 6 Schlussbetrachtung | 381 |
| Literatur | 383 |
| Digitalisierung im Fokus: Vom Mobile Payment zum Mobile Commerce | 385 |
| 1 Einleitung | 385 |
| 2 Nutzenargumente im M-Commerce determinieren deren Zukunft | 387 |
| 3 Rahmenbedingungen hemmen M-Commerce | 389 |
| 4 Sicherheit als unerlässliche Notwendigkeit | 391 |
| Literatur | 393 |
| Teil X | 395 |
| In- und externe Kommunikation | 395 |
| Qualitätsführerschaft mit Multikanalvertrieb und Online-Marketing | 396 |
| 1 Einleitung | 396 |
| 2 Ausgangssituation der Bank | 397 |
| 3 Kommunikation Bank-Kunde im Wandel | 398 |
| 4 Projekt „Multikanalvertrieb und Onlinemarketing“ | 401 |
| 4.1 Erst kommt die Vision … | 401 |
| 4.2 … dann die Ziele | 401 |
| 4.3 Chancen und Handlungsoptionen | 404 |
| 4.4 Projektrisiken | 405 |
| 4.5 Erfolgsfaktor Kommunikation | 407 |
| 4.6 Projekt mit Leben füllen | 407 |
| 5 Einzige Konstante ist der Wandel | 408 |
| Literatur | 408 |
| Kundenkommunikation – In guten wie in schlechten Zeiten! | 410 |
| 1 Einleitung | 410 |
| 2 Bankvertrieb und kommunikative Kompetenz gehören zusammen | 411 |
| 2.1 Neue Medien können Vier-Augen-Gespräch nicht ersetzen | 412 |
| 2.2 Flexibilität in der Kundenberatung wird erwartet | 413 |
| 3 Ein wirksames Instrument der Kundenbindung – „After-Sales-Betreuung“ | 415 |
| 4 Kommunikation als permanenten Lernprozess begreifen | 416 |
| Literatur | 417 |
| Kommunikation als Erfolgsfaktor im Bankvertrieb | 419 |
| 1 Einleitung | 419 |
| 2 Kundenerwartungen müssen im Mittelpunkt stehen | 420 |
| 3 Kompetenz schafft Vertrauen | 421 |
| 4 Verkaufen und Kundenbindung stehen nicht im Widerspruch | 423 |
| 5 Neue Medien nicht vernachlässigen | 424 |
| Literatur | 424 |
| Empfehlungsmarketing als optimaler Weg zu neuen Bankkunden | 426 |
| 1 Einleitung | 426 |
| 2 Persönliche Weiterempfehlung ist glaubwürdig | 427 |
| 3 Möglichkeiten des Empfehlungsmarketing ausloten | 428 |
| 4 Strategisches Vorgehen statt Hoffen auf den Zufall | 431 |
| 5 Ausgangssituationen bestimmen die Gesprächsstrategie | 432 |
| 5.1 Ausgewählte Gesprächsbeispiele in unterschiedlichen Ausgangssituationen | 432 |
| 5.2 Empfehlungsnahme aktiv steuern | 434 |
| Literatur | 435 |
| Teil XI | 436 |
| Ethik und Nachhaltigkeit | 436 |
| Ethische Grundlagen eines nachhaltigen Bankvertriebs | 437 |
| 1 Einleitung | 437 |
| 2 Zur Notwendigkeit eines erneuerten (Selbst-)Verständnisses der Finanzwirtschaft | 438 |
| 2.1 Rückbesinnung auf die Grundprinzipien der Sozialen Marktwirtschaft (in wesentlichen Teilen so erschienen in Abele 2012, S. 9–13) | 438 |
| 2.2 Dominanz der Finanzwirtschaft (in wesentlichen Teilen so erschienen in Abele 2012, S. 13–17) | 442 |
| 2.3 Sachzwangdenken und der Bedarf eines gerechten Ordnungsrahmens für den globalen Finanzmarkt | 444 |
| 3 Ethisches Verhalten im Bankvertrieb | 446 |
| 3.1 Freiheit braucht Verantwortung | 446 |
| 3.2 Moralprinzipien als Grundlage eines fairen Vertriebs | 447 |
| 3.3 Zur Mitverantwortung als Staats- und Wirtschaftsbürger | 452 |
| 3.4 Schaffung einer ethischen Unternehmenskultur in der Bank | 453 |
| 4 Fazit | 458 |
| Literatur | 459 |
