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E-Book

Holacracy

Ein revolutionäres Management-System für eine volatile Welt

AutorBrian J. Robertson
VerlagVerlag Franz Vahlen
Erscheinungsjahr2016
Seitenanzahl205 Seiten
ISBN9783800650880
FormatePUB/PDF
KopierschutzWasserzeichen/DRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis19,99 EUR
Sie haben noch nichts von Holacracy gehört? Das wird sich ändern. Dieses Buch vom Begründer der Holakratie zeigt Ihnen, wie dieses revolutionäre neue System für die Führung von Unternehmen funktioniert und wie Sie es anwenden können. In der heutigen Geschäftswelt verändern sich die Bedingungen minütlich. Aber in den meisten Organisationen haben die Menschen, die am besten dafür qualifiziert sind, auf Veränderungen zu reagieren, nicht die Autorität dazu. Stattdessen werden sie gezwungen, Strategien zu folgen, die von Führungskräften in Stein gemeißelt wurden, wobei 'Vorhersagen-und-Kontrollieren' als Schlüssel zu effektivem Management verstanden wird. Holacracy macht jeden Menschen im Unter-nehmen zu einer Führungsperson, wodurch maximale Agilität und Flexibilität erreicht werden. Denken Sie, das hört sich wie Chaos an? Es ist genau das Gegenteil! Die Holakratie ist ein stark organisiertes System, das die Macht, Entscheidungen zu treffen, nach der Arbeit der Menschen (ihren Rollen) statt ihren Titeln (ihren Jobs) verteilt. Das Ergebnis ist: - effiziente Kommunikation, effektive Meetings, - weniger Bürokratie und Hindernisse sowie - klar verteilte Verantwortlichkeiten und Erwartungen. In diesem Buch zeigt Brian J. Robertson, was heute im Business as usual schiefläuft und gibt Ihnen die nötigen Mittel, um Ihre Organisation zu erneuern und Ihre Arbeit und die Art, wie sie erledigt wird, drama-tisch zu verbessern.

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Leseprobe

57Teil 2


Evolution im Werden:
Die Praxis der Holakratie


59Kapitel 4:
Governance


Wenn wir darin übereinstimmen, dass die wirtschaftlichen Probleme der Gesellschaft vor allem auf schneller Anpassung an Veränderung in den besonderen Umständen von Zeit und Raum beruhen, dann scheint klar zu sein, dass die Entscheidungen letztendlich denjenigen überlassen werden sollten, die diese Umstände kennen. Menschen, die unmittelbar die relevanten Veränderungen anstreben und die Ressourcen kennen, die sofort verfügbar sind, um mit der gegenwärtigen Situation umgehen zu können.

F. A. Hayer, „The Use of Knowledge in Society”

Wenn wir ein professionelles Sportteam sehen, das sich scheinbar mühelos auf dem Platz oder Spielfeld bewegt, miteinander interagiert, den Ball abspielt, verteidigt und Tore schießt oder Punkte macht, denken wir dann an die Spielregeln? Bei einem Spiel, das Sie kennen, wahrscheinlich nicht – genauso wenig denken die Spieler darüber nach. Die innewohnenden Regeln und Prozesse, die das Spiel am Laufen halten, sind in den Hintergrund getreten. Ohne sie würde das Spiel natürlich ins Chaos abgleiten, in dem jeder wahllos den Ball herumschießt oder -wirft. Wenn jeder Spieler die Regeln kennt und sich bereit erklärt, sich daran zu halten, werden sie zu einer Gewohnheit – wir bemerken sie nicht mehr, sie werden implizit und automatisch. Das gilt solange, bis die Regeln verletzt werden. In dem Moment, wo ein Spieler die Regeln verletzt, tritt deren Existenz in die bewusste Aufmerksamkeit der Sportler auf dem Platz, der Trainer, Schiedsrichter und Fans. Der Pfiff ertönt, die Karte wird gezogen und eine angemessene Reaktion folgt, damit das Spiel erneut in Fluss kommt und die Regeln wieder in den Hintergrund treten können.

Die Holakratie funktioniert ganz ähnlich. Wenn man die Topdown-Führung durch einen Prozess ersetzt, dann muss dieser Prozess stark und entwickelt genug sein, damit alle Beteiligten ausgerichtet und vereint bleiben, während sie mit der Komplexität der täglichen Arbeit umgehen. Die Meeting-Prozesse, die die tägliche Arbeit in der Holakratie definieren, sind wie Spielregeln: Wenn alle Mitarbeiter den Regeln folgen, dann werden sie zu einer Selbstverständlichkeit. 60Aber wie bei einem Kind, das eine Sportart lernt, müssen wir uns zu Beginn immer wieder an die Regeln erinnern und sie ansprechen. Sie fühlen sich vielleicht mühselig oder einengend an, aber ihre Existenz hat einen Grund. Wenn Sie Ihr siebenjähriger Sohn fragt, warum er beim Fußballspielen nicht einfach den Ball aufheben und damit losrennen kann, dann würden Sie ihm erklären, dass das Spiel nicht funktioniert, wenn das alle machen würden. Das Gleiche trifft auch auf die Holakratie zu. In diesem und im sechsten Kapitel werde ich recht komplexe und detaillierte Regeln und Prozesse erklären, die beim Governance-Meeting zur Anwendung kommen. Viele Menschen, die ich kenne, waren nie in Besprechungen, die in diesem Ausmaß strukturiert sind, und viele sehen zunächst nicht, was der Vorteil dabei sein soll. Für einige haben schon allein die Worte „Regeln“ und „Struktur“ nur negative Bedeutungen. In diesem Zusammenhang können wir uns an einen Ausspruch von David Allen erinnern: „Es gibt keine Freiheit ohne Disziplin, keine Vision ohne eine Form. … Wenn auf der Straße keine Linien gezeichnet wären, dann hätten Sie nicht die Freiheit, während des Autofahrens über irgendwelche Dinge nachzudenken oder eine kreative Idee zu verfolgen. Sie wären zu sehr damit beschäftigt aufzupassen, dass Sie nicht mit einem anderen Auto zusammenstoßen. Wenn es aber zu viele Fahrstreifen, Einschränkungen und Regeln gäbe, dann würde der Verkehr viel langsamer fließen als nötig, weil jeder darauf aufpasst, dass er alles richtig macht.“10

Wenn Sie mit der Praxis von Holacracy beginnen, dann haben Sie vielleicht das Gefühl, Sie stecken in diesem Schritttempo fest, weil Sie auf viele Dinge mehr Aufmerksamkeit richten müssen, als es üblich ist. Ich kann Ihnen versichern, wenn Sie und Ihre Kollegen die Holakratie länger praktizieren und die Regeln so genau befolgen, wie eine Gruppe von Kindern, die gerade Fußballspielen lernt, dann werden Sie früher oder später bemerken, dass Sie die Regeln und Prozesse vergessen haben. Stattdessen staunen Sie über das fließende, spontane und effiziente System zum Bearbeiten von Spannungen, in dem Ihr Team nun arbeitet. Es kann schließlich sogar geschehen, dass das neue System zu einer Selbstverständlichkeit wird.

In meinem Software-Unternehmen gab es einmal ein Governance-Meeting in unserem Allgemeinen Organisationskreis, für das zwei Stunden eingeplant waren. In dieser Besprechung haben wir unser Vergütungssystem ziemlich radikal verändert, einen Teil der Organisation dramatisch umgestaltet und einige neue Regeln beschlossen, 61die die ganze Organisation betrafen. Keines dieser Themen wurde vor der Besprechung diskutiert oder war Thema von Pausengesprächen. Wir hörten eine halbe Stunde früher auf und alle Beteiligten waren mit dem weiteren Vorgehen einverstanden (einschließlich der einfachsten Angestellten, die durch ihre Rep-Links aus den Sub-Kreisen vertreten waren). Zum Ende des Meetings entschuldigte sich der Facilitator, dass er heute nicht so gut in Form war: Er hatte den Eindruck, dass die Besprechung länger als nötig gedauert hatte. Die anderen Beteiligten teilten diese Einschätzung. Erst als wir den Raum verließen, fiel mir auf, wie ungewöhnlich diese Besprechung im Vergleich zu den meisten Organisationen war – wenn man bedenkt, was wir in 90 Minuten erreicht hatten. Aber in einer Organisation, in der die Holakratie gut eingeführt ist, wird solche eine schnelle Umstrukturierung und Integration zur Norm.

Governance-Meetings


Wenn ich bei einem Trainings-Workshop in die Holakratie einführe, dann verbringe ich nicht viel Zeit damit, die Meeting-Prozesse theoretisch zu erklären. Stattdessen teile ich die Anwesenden in Gruppen auf, gebe ihnen Rollen in einem imaginären Unternehmen und führe sie durch eine Reihe von Simulationen. Währenddessen tauchen ganz natürlich all ihre Fragen und Zweifel auf, und ich kann darauf reagieren. Aber noch wichtiger ist, dass die Teilnehmer einen Geschmack dafür bekommen, was durch die Regeln und Strukturen möglich wird. In diesem Kapitel will ich versuchen, Ihnen sowohl einen Überblick als auch eine Erfahrung eines Governance-Meetings zu geben, so gut das in einem Buch möglich ist. Ich gebe Ihnen eine Rolle und führe Sie Schritt für Schritt durch das Szenario einer Besprechung. Obwohl nichts die direkte Teilnahme ersetzen kann, hoffe ich doch, dass Sie neugierig werden und eine Gelegenheit suchen, um es selbst zu erfahren.

Von den beiden Bereichen, die in der Holakratie Beachtung finden – Governance und operatives Geschäft –, werde ich mit der Governance beginnen, weil das gesamte operative Geschäft einer Organisation auf der Struktur beruht, die durch die Governance gebildet wird. Die Governance ist grundlegend; hier sitzt die Macht der Organisation und alle Autoritäten und Erwartungen kommen aus dem Governance-Prozess. Die Regeln eines Governance-Meetings sind nuancenreich und streng und manchmal erscheinen sie zu Beginn ziemlich merkwürdig. In der Governance beschäftigen 62wir uns mit grundlegenden Themen, indem wir einen „integrativen“ Prozess nutzen, um den Input der Teilnehmer zu sammeln und zu bearbeiten. Dabei verlassen wir uns nicht auf eine Führungsperson, die lösend eingreift, sondern wir nutzen ein sehr spezifisches Format, um diesen Prozess erfolgreich durchführen zu können. Governance-Meetings werden in jedem Kreis durchgeführt, oftmals einmal im Monat, um die operative Struktur des Kreises zu optimieren.

Die Rollenbeschreibung des Facilitators

Aufgabe

Die Governance des Kreises und die operativen Praktiken, die mit der Holacracy-Verfassung übereinstimmen.

Verantwortlichkeiten

  • die durch die Holacracy-Verfassung festgelegten Meetings begleiten
  • nach Bedarf die Besprechungen und Protokolle der Sub-Kreise prüfen und beim Stillstand des Prozesses den restaurativen Prozess einleiten, der in der Holacracy-Verfassung definiert wird

Die Rollenbeschreibung des Schriftführers

Aufgabe

Die formalen Protokolle und Dokumentationsprozesse des Kreises betreuen und aufrechterhalten.

Bereiche

  • alle Berichte, die in der Holacracy-Verfassung festgeschrieben sind

Verantwortlichkeiten

  • die festgeschrieben Besprechungen des Kreises planen und alle regelmäßigen Kreismitglieder über die geplanten Zeiten und Orte informieren
  • die Ergebnisse der festgeschriebenen Besprechungen festhalten und eine Zusammenfassung der momentanen Governance, Agendapunkte und Zahlen/Daten/Fakten des Kreises erstellen
  • auf Anfrage die Governance und die Holacracy-Verfassung erklären

Governance-Meetings haben eine ganz bestimmte Aufgabe und die Holacracy-Verfassung begrenzt ausdrücklich die erlaubten „Ergebnisse“ eines Governance-Meetings – die Form von Aktivitäten, die darin Platz finden können, und die Entscheidungen, die getroffen werden können. Wenn ein Facilitator diese Einschränkungen nicht versteht oder sich nicht daran hält, kann es das gesamte System 63der Holakratie...

Blick ins Buch
Inhaltsverzeichnis
Cover1
Zum Inhalt / Zum Autor2
Titel????????????????????????3
Vorwort zur deutschen Ausgabe????????????????????????????????????????????????????????????????????????6
Vorwort von David Allen????????????????????????????????????????????????????????????10
Inhaltsverzeichnis??????????????????????????????????????????????????13
Teil 1: Evolution in Organisationen: Eine Einführung in die Holakratie??????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????14
Kapitel 1: Eine sich entwickelnde Organisation??????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????15
Kapitel 2: Die Verteilung der Autorität????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????26
Kapitel 3: Organisationsstruktur??????????????????????????????????????????????????????????????????????????????44
Teil 2: Evolution im Werden: Die Praxis der Holakratie??????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????67
Kapitel 4: Governance????????????????????????????????????????????????????????68
Kapitel 5: Das operative Geschäft????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????90
Kapitel 6: Governance ermöglichen????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????112
Kapitel 7: Strategie und Prozesskontrolle????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????129
Teil 3: Evolution in der Anwendung: Gelebte Holakratie??????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????143
Kapitel 8: Die Einführung der Holakratie??????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????144
Kapitel 9: Wenn Sie noch nicht bereit sind: Auf dem Weg zur Holakratie??????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????171
Kapitel 10: Die Erfahrung der Holakratie??????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????180
Anmerkungen????????????????????????????????????200
Danksagungen??????????????????????????????????????201
Über den Autor??????????????????????????????????????????205
Stichwortverzeichnis??????????????????????????????????????????????????????206
Impressum209

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