Einführung

Noch vor wenigen Jahren wurde die Verkaufsleistung der „Hotelverkäufer“ ausschließlich nach der Anzahl der gebuchten Übernachtungen bewertet und auch heute noch werden Hoteldirektoren einseitig an Kennzahlen wie der Zimmerbelegungsrate oder dem durchschnittlichen Zimmerpreis gemessen (Günther 2005). Die in der Vergangenheit vorwiegend auslastungsorientierte Denkungsweise in der Hotellerie und in anderen Bereichen der Tourismuswirtschaft weicht zunehmend der von der heutigen Marktsituation geforderten Umorientierung in Richtung nachfrageorientierter Verkaufssteuerung zur Umsatz- und Ertragsverbesserung durch Vertriebskostenanalyse und Optimierung des Gäste- und Ratenmix (vgl. AHI Hotel Yield Management Seminar ITB 1993). Bei den internationalen Hotelgesellschaften, ist dieser neue Trend bereits erkennbar. „Revenue Management“ ist in der Hotellerie in aller Munde und wird als die neue Zauberformel für die Erhöhung des RevPar angesehen. Dabei geht es nicht um Volumen um jeden Preis, sondern um eine der Nachfrage angepasste optimale Auslastung zu möglichst hohen Preisen. Bereits seit einigen Jahren betreiben führende amerikanische Hotelketten, die elektronische Reservierungs- und Property-Management-Systeme einsetzen, mit messbarem und zunehmendem Erfolg computergestütztes Yield Management. In der Privathotellerie jedoch ist Yield Management bisher noch nicht weit verbreitet. Dabei würde dieses System nach Meinung von Experten den Hoteliers die Möglichkeit eröffnen, auf Marktveränderungen zu reagieren und flexible Preise anzubieten (B. Goerlich in AHGZ 50/2005).

Diese Arbeit soll die Grundlagen der Preispolitik, der Distribution und des Yield Managements in der Hotellerie erläutern und Hoteliers dazu ermuntern  ihre bisherige Preispolitik zu überdenken und auch in ihren Betrieben die Techniken des Yield Managements anzuwenden.

Bezüglich des Begriffs „Revenuemanagement“ ist eine ausgeprägte Definitionsvielfalt festzustellen. Generell können die vorhandenen Definitionen in zielorientierte und eher konzeptorientierte Definitionen unterschiednen werden. Als eher zielorientierte Definition kann die Definition von  Klopholz (1998) genannt werden: Revenuemanagement wird als betriebswirtschaftliches Konzept zur Ertragsoptimierung, bei dem unter Einsatz integrierter Informationssysteme eine dynamische Preis-Mengen-Steuerung zu einer gewinnoptimalen Nutzung vorhandener Kapazitäten führt definiert. Der eher konzeptorientierte Ansatz, definiert Revenuemanagement hingegen als: „eine Reihe von quantitativen Methoden zur Entscheidung über Annahme oder Ablehnung unsicherer, zeitlich verteilt eintreffender Nachfrage (Reservierungsanfrage) unterschiedlicher Wertigkeit. Dabei wird das Ziel verfolgt, die in einem begrenzten Zeitraum verfügbare, unflexible Kapazität (Hotelzimmer) möglichst effizient zu nutzen (Klein 2001 S. 248). Für den Begriff Revenuemanagement, hat sich also bisher in der einschlägigen Literatur – die hauptsächlich aus wissenschaftlichen Artikeln und kaum Lehrbüchern besteht - bislang noch keine einheitliche Definition durchgesetzt. Synonym genutzt werden bspw. Begriffe wie „Yield-Management“ oder „ertragsorientierte Preis-Mengen-Steuerung“.

In einigen Publikationen wird Revenuemanagement als umfassender als das Yield Management beschrieben. Während Yield Management in der Hotellerie meist nur den Logis- oder F&B-Bereich umfasst, wird Revenuemanagement als Geschäftsphilosophie und Konzept der Umsatz- und Gewinnmaximierung in allen Bereichen des Hotels beschrieben. Der englische Begriff „yield“ bedeutet soviel wie „Ernte“ oder „Ertrag“, weshalb „Yield-Management“ oftmals auch mit „Ertragssteuerung“ übersetzt wird. Dieser Begriff ist jedoch nur eine Annäherung an die eigentliche Bedeutung. Denn mit Yield-Management ist mehr als nur die reine Ertragssteuerung gemeint. Weil der Begriff des Yield Management als Maximierung des Durchschnittsertrags missverstanden werden kann, werden die Konzepte in der neueren Literatur treffender als „Perishable Asset Revenue Management“ oder „Profit Management“ bezeichnet (Wendt/Schwind 2002).

Bei dem Thema „Yield- bzw. Revenuemanagement in der Hotellerie“, kommt zunächst häufig einmal die Frage auf: Warum zwei Hotelgäste, die im selben Hotel und in vergleichbaren Zimmern wohnen, die zwar den gleichen Service im Hotel genießen - jedoch unterschiedliche Preise dafür bezahlen müssen.  Warum hat ein und dasselbe Zimmer unterschiedliche Preise??? Am Ende dieser Arbeit werden Sie dem Kunden diese Frage über den Anfragezeitraum, Buchungsdatum, Aufenthaltsdauer oder andere hoteltypische Buchungsbedingungen und -restriktionen beantworten können.

Der Hotelmarkt in Deutschland

Um Kategorisierungen und Vergleiche zwischen den Hotelbetrieben zu ermöglichen, hat die Unternehmensberatung Treugast das „Konzept der strategischen Gruppen“ entwickelt. Die Hotels werden hierbei in „strategische Gruppen“ eingeteilt, die sich nach Standardisierungsgrad und Qualitätsstandard richten. Diese sechs Gruppen sind:

Allround- / Basisanbieter

Individuelle Luxusanbieter

Spezialisten

Kooperationshotellerie

1 – 3 Sterne Kettenhotellerie

4 – 5 Sterne Kettenhotellerie

Allround- / Basisanbieter: Diese Gruppe umfasst  Klein- und Mittelbetriebe die sich meist im Familienbesitz befinden. Allround- / und Basisanbieter haben keine für spezielle Zielgruppen ausgerichteten Hotel-Produkte. Zudem haben die Hotels meist einen geringen Standard und bieten eine einfache Beherbergungs- oder / und Bewirtungsleistung an. Im Gegensatz zu den Dienstleistungen und Produkten der meisten Hotelketten, sind die Hotel-Produkte der Allround- und Basisanbieter nicht standardisiert. Das Beherbergungsangebot dieser Gruppe soll eine möglichst große, meist unspezifische Gruppe von Kunden / Gästen ansprechen. Als Beispiel hierfür können kleine Hotels mit ca. 9 – 40 Zimmer genannt werden.

Individuelle Luxusanbieter: Diese Gruppe kann als relativ kleine Gruppe bezeichnet werden, denn in Deutschland gibt es nur eine handvoll  von individuellen 5 Sterne Luxusherbergen. Auch in dieser Gruppe sind die Produkte und Dienstleistungen des Hotels nicht standardisiert – denn die Gäste / Zielgruppe dieser Hotels legen wert auf individuellen und zudem exklusiven Service. Als Beispiel können z.B. Betriebe der Leading Hotels of the World (internationaler Zusammenschluss von über 400 Luxushotels) wie z.B. das Brenners Park Hotel oder der Nassauer Hof genannt werden.

Spezialisten: Die Gruppe der Spezialisten zeichnet sich durch einen mittleren Standard und Standardisierungsgrad aus. Einige dieser Betriebe sind erfolgreich durch eine sog. Nischenstrategie. Durch ein durchdachtes, auf eine bestimmte Zielgruppe ausgerichtetes Konzept, spezialisieren sich diese Betriebe auf eine bestimmte Gästeschicht. So spezialisieren sich z.B. Kur- und Wellneshotels auf Gesundheits- und Wellnessurlauber, Familienhotels sind z.B. besonderst auf die Befriedigung der Wünsche und Bedürfnisse von Familien ausgerichtet.

Kooperationshotellerie: Betriebe die Mitglied einer Hotelkooperation sind, zeichnen sich aus durch eine hohe Standardisierung (gleiche Angebote, Branding) und den Standard eines guten Mittelklassehotels. Überschneidungen ergeben sich teilweise mit der Gruppe der Spezialisten, denn so ist z.B. die Kooperation Wellness-Hotels-Deutschland – bzw. deren Hotels- auf das Geschäftsfeld Wellness spezialisiert.

1-3 Sterne Kettenhotellerie: Zu dieser Gruppe zählen z.B. die Accor-Marken Ibis und Etab. Das Hotelprodukt weist eine sehr hohe Standardisierung auf. Im Bereich der Low-Budget Hotellerie steht die sog. Versorgungsfunktion – d.h. die Hauptleistungen Beherbergung und Verpflegung im Vordergrund (vgl. Kapitel Hoch- oder Niedrigpreispolitik). Zusätzliche Dienstleistungen sind meist nicht inklusive und müssen extra bezahlt werden.

4-5 Sterne Kettenhotellerie: Hierzu zählen z.B. Steigenberger oder die Accor-Marke Sofitel. Diese Betriebe zeichnen sich aus durch Exklusivität, Luxus und ausgezeichneten Service. Bedingt durch die individuellen Bedürfnisse der Zielgruppe sind die Hotelleistungen weniger standardisiert  als z.B. in der Gruppe der 1-3 Sterne Kettenhotellerie. Das Zielpublikum dieser Hotels ist eine solvente gehobene Gästeschicht.

Abb. Die strategische Gruppenkarte der Hotellerie in Deutschland / Treugast aus S. Häfner: Diplomarbeit „Das Yoga-Hotel“ 2006

Zukunft

Allround- und Basisanbieter: Aufgrund der mangelnden Standardisierung und unspezifischen Zielgruppenansprache, kann sich diese Gruppe nur noch über den Preis auf dem Hotelmarkt behaupten. Da in den vergangenen Jahren seitens der betroffenen Hoteliers das mögliche Kosteneinsparungspotenzial bereits gehoben wurde, besteht auf Grund weiterhin steigender Kosten (insbesondere Energiekosten) häufig die Notwendigkeit, mit verringerten Durchschnittsraten zur Rettung des REVPAR auf den...