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Human Capital Auditierung - Aufgabe für das Personalmanagement

Grundlagen, Verfahren, Anwendungen

AutorPeter Friederichs, Sascha Armutat
Verlagwbv Media
Erscheinungsjahr2012
Seitenanzahl266 Seiten
ISBN9783763952540
FormatePUB
KopierschutzWasserzeichen
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis24,99 EUR
Für das Personalmanagement im Unternehmen spielt das systematische Management der Humanressourcen eine wichtige Rolle. Die Herausgeber informieren über wichtige Themen und Trends im Human Capital Management und geben einen Einblick in die Aufgaben eines Human Capital Auditors. Die Autoren stellen Methoden und Verfahren zur Bewertung von Human Capital vor und diskutieren die Bedeutung von ethikorientierter Führung. Der Band sensibilisiert für die Möglichkeiten und Ansatzpunkte des Human Capital Managements im Unternehmen.

Sascha Armutat leitet den Bereich Forschung und Themen der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) und lehrt Organisation und Personalwesen an der Universität Potsdam. Peter Friederichs ist Gründer und Vorstandsvorsitzender des Human-Capital-Club e.V: in München und lehrt an der Technischen Universität München.

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Leseprobe

2 Methoden und Verfahren zur Bewertung von Human Capital


2.1 Wirkungsmessung von Personalmanagementmaßnahmen (Silke Wickel-Kirsch)


Können die Effekte von Maßnahmen des Personalmanagements überhaupt gemessen werden? Die positive Beantwortung dieser Frage ist Voraussetzung für die Möglichkeit eines Human Capital Managements. Denn das HCM basiert auf der Messung und Steuerung der Wirkung, die Personalmanagement und Personalmanagementmaßnahmen unmittelbar auf die Belegschaft und mittelbar auf den Unternehmenswert haben. Und zwar betrifft dies alle HR-Aufgaben (Auswahl, Entwicklung und Führung). Denn Ziel eines Human Capital Managements ist es, diese Aufgaben zu verbessern. Und dazu muss klar sein, wie Wirkungen modelliert und transparent gemacht werden können.

Doch immer noch wird Personalmanagement gerne unter dem Aspekt des „Kostenverursachers“ gesehen – zum einen aufgrund seiner Funktion als Overheadbereich, der zusätzliche Kosten verursacht, zum anderen aufgrund der kostenverursachenden (administrativen) Prozesse des Personalmanagements. In dieser Betrachtung steht allein die Inputseite im Vordergrund, die Outputseite, d. h. die Wirkung bzw. der Nutzen von Personalmanagement, wird meist völlig vernachlässigt. Gestützt wird diese Auffassung mit dem Verweis, dass der Nutzen von Personalmanagement in Euro (z. B. im Betriebsergebnis) nur schwer direkt einzelnen Maßnahmen des Personalmanagements zurechenbar und nur mittel- bis langfristig messbar sei. Ist dem tatsächlich so?

Im Folgenden sollen Möglichkeiten zur Wirkungsmessung von Personalmanagementmaßnahmen in beiden Dimensionen – Kosten und Nutzen – aufgezeigt werden.

2.1.1 Wirkungsmessung von Personalarbeit – Grundlagen

Relation Wertbeitrag zu Kosten

Die Wirkung von Personalmanagement und personalwirtschaftlichen Instrumenten kann mithilfe der Relation Wertbeitrag zu Kosten gemessen werden. Traditionell steht das Controlling der Kostenseite bei der Personalarbeit im Fokus, weil die Messung unmittelbar erfolgen kann und die Auswirkung auf Ergebnisgrößen, wie z. B. den Gewinn, direkt nachvollziehbar ist.

Für die Erlösseite (Wertbeitrag) gestaltet sich die Messung deutlich schwieriger, weil zum einen die reine Messung anspruchsvoll ist und gleichzeitig, zumindest teilweise, ein „Umdenken“ dahin gehend stattfinden muss, dass vermiedene Kosten als Nutzen bzw. Wertbeitrag der Personalarbeit zugerechnet werden. Als zusätzliche Schwierigkeit besteht die eindeutige Zuordenbarkeit zu personalwirtschaftlichen Maßnahmen und nicht das Attribuieren auf andere Effekte, z. B. konjunkturelle Einflüsse.

Im Folgenden wird die Analyse der Kostenseite genauer erläutert, bevor anschließend die Nutzenbetrachtung bzw. Erlösseite vertieft wird.

2.1.2 Die Kostenseite des Personalmanagements und die Wirkungsmessung

In der Personalarbeit können Kosten grundsätzlich auf zwei Arten verstanden werden und vermieden, reduziert und/oder gesteuert werden: zum einen im Sinne des faktororientierten Personalcontrollings bei den Kosten, die durch Personalmanagement für alle Mitarbeiter im Unternehmen verursacht werden. Zum anderen kann der Ansatzpunkt im Sinne eines prozessorientierten Personalcontrollings bei den Prozessen in der Personalabteilung liegen.28

Kostensenkung im prozessorientierten Personalmanagement

Beim Thema Kostensenkung im Bereich Personalmanagement stehen schnell Überlegungen zum Outsourcing oder zur Zentralisierung des administrativen Personalmanagements in Shared Service Centern im Vordergrund. Neben diesen übergreifenden Reorganisationsansätzen ist für viele Personalabteilungen aber die Methode der „kleinen Schritte“ insbesondere bei Prozessoptimierungen der gangbarere und erfolgversprechendere Weg.

Als Beispiel für eine derartige Prozessoptimierung soll hier eine Gegenüberstellung der Kosten für einen manuellen und einen papiergetriebenen Prozess vorgenommen werden.29 Grundsätzlich geht es um die Frage, wie Prozesse des Personalmanagements kostengünstiger – bei gleicher Qualität – gestaltet werden können. Dieses Kostensenkungspotenzial soll am Beispiel eines Bewerbermanagementsystems verdeutlicht werden:

Als Grundlage für die Berechnung wird angenommen, dass in einem Unternehmen Bewerbungen nur in Papierform entgegengenommen werden (Fall 1). In diesem Unternehmen soll nun ein digitales Bewerbermanagementsystem eingeführt werden (Fall 2). Allerdings glaubt das Unternehmen nicht daran, dass alle Bewerbungen sofort auf den elektronischen Weg umgeleitet werden können. Das Verhältnis der klassischen Papierbewerbung zu elektronischen Bewerbungen beträgt in der Beispielrechnung 50 : 50.

Das Beispiel zeigt deutlich, dass sich auch in kleineren Unternehmen die Einführung von elektronischen Systemen rechnen kann. Bei Kenntnis der Einführungskosten für das System besteht zusätzlich die Möglichkeit, den Break-even und Pay-back für eine solche Investition zu bestimmen.

Kostensenkung im faktororientierten Personalmanagement

Auch bei der Betrachtung der faktororientierten Kosten kann hier nur ein Ausschnitt aus dem Spektrum der Möglichkeiten gezeigt werden. Faktororientierte Kosten bestehen im Wesentlichen aus Löhnen und Gehältern der Mitarbeiter sowie Personalzusatzkosten. Die Frage, ob durch eine zielorientierte Beeinflussung (Senkung) der Personalkosten zusätzlicher Gewinn ohne negative Effekte auf Mitarbeitermotivation und damit Umsatz erzielt werden kann, soll hier am Beispiel der Sozialleistungen eines Unternehmens aufgezeigt werden.

Sozialleistungen können grundsätzlich unterteilt werden in gesetzliche, tarifliche und betriebliche (freiwillige) Sozialleistungen.32 Von den angebotenen Sozialleistungen erhoffen sich Unternehmen – sieht man von den gesetzlich vorgeschriebenen ab – eine motivierende Wirkung auf die Mitarbeiter. Interessant ist nun aus Sicht des einzelnen Unternehmens die Frage, ob sich die Motivation auch wirklich steigern lässt bzw. ob und wie Sozialleistungen wirken. Lässt sich diese Wirkung nicht nachweisen, würden Unternehmen Kostenblöcke aufbauen bzw. tragen, die keine Wirkung bei der Zielgruppe haben.

Das Unternehmen Hewlett Packard hat diesen Zusammenhang untersucht (siehe Abb. 21).

Die Untersuchung von Hewlett Packard zeigt sehr deutlich, dass durch eine Umverteilung von Sozialleistungen eine deutlich höhere Mitarbeitermotivation oder deutlich geringere Kosten der Sozialleistungen bei gleicher Mitarbeitermotivation erzielbar sind.

2.1.3 Die Erlös- bzw. die Nutzenseite des Personalmanagements und die Wirkungsmessung

Die Erlös- bzw. Nutzenseite des Personalmanagements soll im Folgenden anhand einiger Praxisbeispiele analysiert werden. Zunächst wird das Thema der „vermiedenen Kosten“ aufgegriffen, dann werden einige Beispiele für „echte“ Wertschöpfung und Wirkung von Personalarbeit gezeigt.

Prozessorientierter Wertschöpfungsbeitrag: Beispiel Assessment-Center

Eine prozessorientierte Wertschöpfungsrechnung im Sinne einer Erlösrechnung für ein Assessment-Center stellen in Grundzügen Wunderer und Jaritz34 vor. Diese Rechnung ist analog für andere Produkte der Personalabteilung ebenso denkbar. Voraussetzung ist allerdings, dass die Kosten für die Produkte bekannt sind. Eine weitere Voraussetzung ist, dass die Leistung auch Externen angeboten wird, also im Beispiel tatsächlich die Bruttoerlöse mit externen Kunden erzielt werden können. Oder aber es findet eine interne Verrechnung statt mit den Abteilungen, die ihre Mitarbeiter in das Assessment- Center schicken. Für die Teilnahme würde dann auf die Kostenstelle der Personalabteilung ein Preis für die Leistungen der Personalabteilung überwiesen.

Es existieren mehrere Modelle zur Abschätzung der durch Fluktuation verursachten Kosten. Die Kostenbestandteile, die in die Berechnung der Fluktuationskosten einfließen, zeigen Wunderer/Jaritz nach Flamholtz im Modell in Abbildung 23.

Vermiedene Fluktuation als Nutzen aus faktororientierter Sicht

In dieses Modell fließen nicht nur Anschaffungskosten für den neuen Mitarbeiter, sondern auch Trennungskosten für den alten Mitarbeiter ein. Ein wichtiger Bestandteil in der Berechnung sind darüber hinaus die „entgangenen“ Leistungen, da der ausscheidende Mitarbeiter während der Kündigungsfrist nicht mehr die volle Leistung erbringt und der neu eingestellte Mitarbeiter während der Probezeit die volle Leistung aufgrund der Eingewöhnungsphase im Normalfall noch nicht erbringen kann.36

Die Berechnung in Abbildung 24 kann jeweils für das eigene Unternehmen mit individuellen Zahlen angepasst werden. Als Daumenregel gilt, dass die Fluktuationskosten (sowohl auszahlungswirksame als auch nicht auszahlungswirksame Kosten) rund ein Jahresgehalt des ausscheidenden Mitarbeiters betragen. Hierbei wird die Wiederbesetzung der Stelle unterstellt. Als Schätzung für das Gehalt eines Facharbeiters wird im Beispiel ein Betrag von 26.000 Euro pro Jahr angenommen und Fluktuationskosten von ca. 29.000 Euro. Die im Beispielfall genannten Werte sind Schätzwerte für Minderleistung und Einarbeitungsdauer, die im Beispielunternehmen so geschätzt wurden. In einzelnen Unternehmen können jeweils genauere Werte, falls verfügbar, eingesetzt werden. Es geht weniger um die „richtigen“ Werte als vielmehr darum, sich unternehmensintern auf eine Konvention zu einigen, mit der alle Beteiligten leben können und die...

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