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Human Resource Management im Inter- und Intranet

AutorGuido Hertel, Udo Konradt
VerlagHogrefe Verlag Göttingen
Erscheinungsjahr2004
Seitenanzahl357 Seiten
ISBN9783840917318
FormatPDF
KopierschutzWasserzeichen/DRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis32,99 EUR

Aufgaben der Personalarbeit werden immer häufiger mit Hilfe des Inter- und Intranets durchgeführt. Das Spektrum reicht dabei von der Unterstützung administrativer Aufgaben über strategische Aufgaben des Personalmanagements bis zur Einführung neuer Arbeits- und Organisationsformen. 

In diesem Buch wird die gesamte Spannweite webbasierter Personalarbeit dargestellt. Es wird diskutiert, wie webbasierte Anwendungen in Organisationen optimal eingesetzt werden können und welche Gestaltungsempfehlungen sich für Anwender und Benutzer ergeben. Außerdem werden konkrete Lösungen für den praktischen Einsatz anhand von Fallbeispielen illustriert. Die einzelnen Themen elektronischer Personalarbeit werden an einem Phasenmodell orientiert dargestellt. 

Im ersten Teil zur Auswahl und Platzierung von Mitarbeitern werden Themen wie E-Recruitment, E-Assessment, online Job-Börsen, webbasierte Potenzialanalyse und Platzierung in virtuellen Teams behandelt. Die Regulation der Zusammenarbeit und Integration von Mitarbeitern wird im zweiten Teil mit Themen wie elektronische Kommunikation und Feedbacksysteme in Unternehmen, Groupware und Workflowmanagement, Führung und Motivierung in virtuellen Teams sowie Vertrauensmanagement und Gesundheitsschutz bei telekooperativer Arbeit betrachtet. 

Teil 3 beschäftigt sich schließlich mit der Entwicklung und Förderung von Mitarbeitern. Im Vordergrund stehen hier Themen wie netzwerkbasierte Mitarbeiterbefragungen, Wissensmanagement und Organisationales Lernen, Employer Self Services, E-Learning sowie Personal- und Teamentwicklung in virtuellen Gruppen.  

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Kapitelübersicht
  1. Inhaltsverzeichnis und Vorwort
  2. Human Resource Janagement im Inter- und Intranet: Inhalte und Überblick (Hertel & Konradt)
  3. Anforderungen an das Personal und veränderte Karrieren unter vernetzter Arbeit (Konradt)
  4. Personalmarketing und Recruiting im Internet (Frank & Giesen)
  5. Personalauswahl, Platzierung und Potenzialanalyse mit internetbasierten Verfahren (Konradt & Hertel)
  6. E-Cruiting bei Bertelsmann (Hesse)
  7. Formen und Bedeutung elektronischer Kommunikation in Unternehmen (Sassenberg)
  8. Groupware und Workflowmanagement (Hamborg & Gruber)
  9. Leistungsmessung und Leistungsförderung in virtuellen Lern- und Arbeitsgruppen (Wegge, Treier & Bipp)
  10. Online-Feedback-Systeme: Die Einsatzfelder „virtuelle Teamarbeit“ und „360-Grad-Feedback“ (Geister & Scherm)
  11. Führung aus der Distanz: Steuerung und Motivierung bei ortsverteilter Zusammenarbeit (Hertel &Konradt)
  12. Belastungen, Beanspruchungen und Gesundheitsförderung bei telekooperativer Arbeit (Schmook & Bendrien)
  13. Leistungsbeurteilung in 25 Ländern – Kann ein 360-Grad-Feedback als Grundlage dienen? (Knoll)
  14. Netzwerkbasierte Mitarbeiterbefragungen (Batinic)
  15. Wissensmanagement und Organisationales Lernen: (Brauner & Becker)
  16. Employee-Self-Services und Mitarbeiterportale (Schäffer-Külz)
  17. Personalentwicklung mit E-Learning (Schaper & Konradt)
  18. Personalentwicklung für virtuelle Arbeitsformen (Raabe & Schmitz)
  19. Entwicklung, Durchführung und Evaluation eines Basistrainings für virtuelle Teams bei der Siemens AG (Hertel and others)
  20. Die Zukunft von eHR: Potenzielle Vorteile, Nachteile (Stone and others)
  21. Autorinnen und Autoren des Bandes
Leseprobe

Leistungsbeurteilung in 25 Ländern – Kann ein 360-Grad-Feedback als Grundlage dienen? (S. 204-205)

Tilmann Knoll

Einleitung

Die Beurteilung von beruflicher Leistung ist in deutschen wie auch internationalen Unternehmen seit jeher eine Sache der Vorgesetzten. Ihnen ist es meist vorbehalten, die Erfolge ihrer Mitarbeiter zu bewerten und ihre Potenziale einzuschätzen. Insbesondere wenn es um Gehaltserhöhungen, die Verteilung von Prämien oder Beförderungen geht, führt an der Meinung des oder der Vorgesetzten kaum ein Weg vorbei. Dieses Grundprinzip beruflicher Leistungsbeurteilung wird jedoch von neuen Sichtweisen beeinflusst und hinterfragt. Vor allem die positiven Erfahrungen, die man im Bereich der individuellen Personalentwicklung mit strukturierten Feedbackprozessen, wie dem 360-Grad-Feedback oder Mitarbeiterbeurteilungen, gemacht hat, wirken sich auf den Bereich der Leistungsbeurteilung aus. Grundgedanke dieser Feedbackprozesse ist die Beurteilung einer Person, zumeist einer Führungskraft, durch mehrere Personen aus ihrem beruflichen Umfeld. Beim 360-Grad-Feedback werden bspw. nicht nur die Vorgesetzten um eine Beurteilung gebeten, sondern gezielt auch Personen aus dem Kollegen-, Mitarbeiter- und/oder Kundenkreis einbezogen. In der Personalentwicklung werden solche „Rundum“-Einschätzungen genutzt, um die individuellen Stärken und Entwicklungsbereiche einer Führungskraft zu identifizieren und einen persönlichen Entwicklungsplan daraus abzuleiten. Einer der wesentlichen Faktoren für die zunehmende Verbreitung von Feedbackprozessen in deutschen und internationalen Unternehmen ist nicht zuletzt die technologische Entwicklung, die in Form von Computer-Netzwerken und Internetapplikationen neuartige Kommunikationsmöglichkeiten geschaffen hat. Früher sehr aufwändige Verfahren, wie das 360-Grad-Feedback, können durch entsprechende Interoder Intranetsysteme deutlich effizienter und mit einem großen Wirkkreis über Ländergrenzen hinweg durchgeführt werden (zum aktuellen Stand solcher Feedback- Systeme und zu ihren Vorteilen s. a. den Beitrag von Geister und Scherm in diesem Band). In diesem Beitrag soll diskutiert werden, wie man die positiven Erfahrungen mit internetgestützten Feedback-Prozessen auch auf den Bereich der Leistungsbeurtei- lung übertragen kann. Anhand eines Fallbeispiels aus der Beratungspraxis soll das Thema veranschaulicht und abschließend mit einem Ausblick auf weitere technologische Möglichkeiten abgerundet werden.

Feedback als Bestandteil von Beurteilung
Feedbackprozesse, wie das 360-Grad- oder Multirater-Feedback, werden bereits seit einiger Zeit als fester Bestandteil der Management-Entwicklung eingesetzt (Scherm & Sarges, 2002). Sie werden als eine umfassende und zuverlässige Basis für die individuelle Entwicklungsberatung, Karriereplanung oder für ein bedarfsgerechtes Coaching angesehen. Zahlreiche Studien und Erfahrungsberichte belegen die Wirksamkeit dieser Methode sowohl für die beteiligten Individuen als auch für das Unternehmen insgesamt (Alimo-Metcalfe, 1998; Atwater, Waldmann & Brett, 2002; Fletcher & Baldry, 1999; Smither & Walker, 2001). Gerade die Einführung neuer Kommunikationstechnologien konnte die Verbreitung und Effizienz dieser Methodik noch weiter steigern (Bartram, Geake & Gray, in Druck; Schaper, Sonntag & Christof, 2003; Summers, 2001). Nachdem der Gedanke, Mitarbeiter von mehreren Personen einschätzen zu lassen, im Bereich der Personalentwicklung seine Verbreitung fand, wird dieses Vorgehen auch für den Einsatz in der Leistungsbeurteilung diskutiert. Gerade in den USA und in Großbritannien, wo sich das 360-Grad-Feedback sehr viel früher als z.B. in Deutschland durchgesetzt hat, erkannte man auch die Potenziale für die Leistungsbeurteilung. In einer Studie aus dem Jahr 1997 wurden 216 britische Unternehmen nach dem Einsatz eines 360-Grad-Feedbacks befragt (Geake, Oliver & Farrell, 1998): Knapp die Hälfte der Unternehmen hatte ein solches Verfahren bereits implementiert, 62% planten den Einsatz bis zum Jahr 2000. 99% der Unternehmen setzten das Feedback zur Personalentwicklung ein, aber bereits 47% verbanden damit auch eine Leistungsbeurteilung. Worin liegen die Vorteile eines Feedbacks zur Leistungsbeurteilung? Die traditionelle Erfolgsmessung basiert vor allem auf harten Kriterien und der Erreichung individuell definierter Ziele. Selten berücksichtigt ist die Frage, auf welche Art ein Mitarbeiter diese Ergebnisse erreicht hat. Gerade im Führungskräftebereich muss ein Unternehmen aber darauf bedacht sein, Erfolge auch langfristig aufrecht erhalten zu können. Eine Führungskraft muss die eigenen Mitarbeiter entwickeln, Kundenbeziehungen müssen aufgebaut und gepflegt werden, Entscheidungen müssen mit einem strategischen Blick in die Zukunft gefällt werden. Diese Aspekte der Nachhaltigkeit werden von einer rein ergebnisorientierten Leistungsbeurteilung unzureichend berücksichtigt. Ein Beurteilungsverfahren, das auf sorgfältig definierten Kompetenzen und den Urteilen mehrerer Personen mit unterschiedlicher Perspektive beruht, kann somit als sinnvolle Ergänzung für die Erfolgsmessung eingesetzt werden.

Inhaltsverzeichnis
Vorwort6
Inhaltsverzeichnis8
Human Resource Janagement im Inter- und Intranet: Inhalte und Überblick10
Einleitung10
Überblick über das Buch12
Anwerbung, Auswahl und Platzierung von Mitarbeitern12
Integration von Mitarbeitern und Regulation der Zusammenarbeit13
Entwicklung und Förderung von Mitarbeitern14
Literatur16
Anforderungen an das Personal und veränderte Karrieren unter vernetzter Arbeit17
Einleitung17
Formen vernetzter Arbeit18
Telearbeit und Virtuelle Teams18
„Neue Selbstständigkeit“: reelancer und E-Lancer19
Anforderungen an vernetzte Arbeit19
Schwerpunkte der Arbeitsanforderungen19
Führungsanforderungen und Rollenverständnis22
Karrierebezogene Veränderungen und Anforderungen23
Änderungen im psychologischen Vertrag25
Konsequenzen für die Personalarbeit in vernetzter Arbeit26
Auswahl und Platzierung von Mitarbeitern26
Personalentwicklung und Karrieremanagement27
Ausblick29
Literatur30
Personalmarketing und Recruiting im Internet34
Einleitung34
Grundlagen des Personalmarketing35
Kommunikations-Mix37
Effizienzgesichtspunkte39
Karriereseiten auf der Unternehmenshomepage – Ergebnisse einer Studie des Staufenbiel Instituts40
Auffindbarkeit der unternehmenseigenen Karriereseiten41
Präsentation und Navigation42
Informationen zum Unternehmen43
Informationen für einzelne Zielgruppen45
Attraktive Zusatzangebote46
Interaktivität48
Online-Bewerbung51
Zusatznutzen52
Ausblick53
Literatur54
Personalauswahl, Platzierung und Potenzialanalyse mit internetbasierten Verfahren56
Einführung56
Grundlagen56
Formen des Online- Assessments57
Vorteile des Online-Assessment59
Vorteile Nachteile59
Anwendungsbereiche von Online-Assessments60
Internetbasierte Verfahren aus Anwendersicht61
Internetbasierte Verfahren aus Benutzersicht64
Gestaltung internetbasierter eignungsdiagnostischer Verfahren66
Ausblick67
Literatur68
E-Cruiting bei Bertelsmann73
Internet Recruiting bei Bertelsmann: Aller Anfang ist schwer74
Professionalisierung der E-Cruiting Prozesse bei Bertelsmann76
Internationalisierung der E-Cruiting-Prozesse bei Bertelsmann90
E-Cruiting Benefits für Bertelsmann91
Formen und Bedeutung elektronischer Kommunikation in Unternehmen93
Formen elektronischer Kommunikation in Unternehmen93
Auswirkungen von Medienmerkmalen97
Der Sender97
Der Empfänger101
Handlungsempfehlungen104
Medienwahl104
Mediennutzung106
Literatur108
Groupware und Workflowmanagement111
Einleitung111
Groupware111
Workflowmanagement Systeme (WJS)116
Einsatzfelder von CSCW und WMS im Personalmanagement117
Psychologische –spekte computergestützter kooperativer Arbeit119
Aspekte der Wissensverarbeitung und kognitiver Prozesse119
Soziale Interaktion und Kommunikation120
Gestaltung von Arbeit121
Einführung von Groupware und WMS121
Literatur124
Leistungsmessung und Leistungsförderung in virtuellen Lern- und Arbeitsgruppen128
Einleitung128
PPM als Methode der Leistungsbeschreibung und Leistungsmessung bei kooperativer Arbeit128
Leistungsmessung und -förderung bei telekooperativen Lerngruppen134
Evaluation der Leistung telekooperativer Lerngruppen134
OnlineNCoaching und Leistungsförderung135
Qualifikationsfelder des OnlineNCoaches136
Übersicht zur Leistungsmessung und Leistungsförderung138
Mitarbeiterführung per Videokonferenz: Auswirkungen auf das Vertrauen140
Unterstützung telekooperativer Lern- und Arbeitsgruppen:Empfehlungen zur Förderung von Vertrauen und Kontrolle143
Literatur145
Online-Feedback-Systeme: Die Einsatzfelder „virtuelle Teamarbeit“ und „360-Grad-Feedback“149
Einleitung149
Feedback150
Online-Feedback-Systeme zur Unterstützung virtueller Teamarbeit152
Feedback im Rahmen des 360-Grad-Feedbacks157
Qas Konzept157
Merkmale von onlinebasierten 360-Grad-Feedback-Systemen159
Ergebnisse von 360-Grad-Feedbacks161
Empfehlungen zur Einführung eines internetgestützten 360-Grad-Feedbacks163
Ausblick165
Literatur166
Führung aus der Distanz: Steuerung und Motivierung bei ortsverteilter Zusammenarbeit170
Einleitung170
Anforderungen an die Koordination virtueller Zusammenarbeit170
Modelle der Führung virtueller Kooperation172
Eine Phasenkonzeption des Managements virtueller Teams179
Ausblick182
Literatur184
Belastungen, Beanspruchungen und Gesundheitsförderung bei telekooperativer Arbeit188
Einleitung188
Formen der Telearbeit188
Belastungen und Beanspruchungen bei Telearbeit190
Geschlechtsspezifische Aspekte der Telearbeit197
Telearbeit und Telekooperation als Chance für Behinderte198
Interventionsmaßnahmen199
Abschluss und Ausblick200
Literatur201
Leistungsbeurteilung in 25 Ländern – Kann ein 360-Grad-Feedback als Grundlage dienen?205
Einleitung205
Feedback als Bestandteil von Beurteilung206
Fallbeispiel208
Ausblick215
Diskussion218
Literatur220
Netzwerkbasierte Mitarbeiterbefragungen221
Ausblick232
Literatur233
Wissensmanagement und Organisationales Lernen: Personalentwicklung und Lernen durch transaktive Wissenssysteme236
Einleitung236
Wissensmanagement und Organisationales Lernen237
Transaktive Wissenssysteme in Gruppen und Organisationen239
Wissensmanagement und Organisationales Lernen in transaktiven Wissenssystemen240
Konsequenzen für die betriebliche Praxis245
Konsequenzen für die betriebliche Praxis249
Literatur250
Employee-Self-Services und Mitarbeiterportale254
Konzept und Begriffsbestimmungen254
Anwendergruppen und Inhalte von Self-Service-Systemen258
Anwendergruppen und Inhalte von Self-Service-Systemen263
Best Practice: Checkliste zur Implementierung von Self-Service-Systemen270
Fazit272
Literatur273
Personalentwicklung mit E-Learning275
Einleitung275
Grundlagen276
Formen und Beispiele des E-Learnings277
Anforderungen an die Akteure und das Lern-/Arbeitsumfeld beim E-Learning284
Implementierung von E-Learning im Unternehmen288
Ausblick290
Literatur291
Personalentwicklung für virtuelle Arbeitsformen295
Einführung295
Bedarfsanalyse296
Trainingsdesign301
Durchführung des Trainings305
Evaluation von Trainings307
Weitere Personalentwicklungsmaßnahmen für virtuelle – Arbeitsformen308
Weitere Personalentwicklungsmaßnahmen für virtuelle Arbeitsformen308
Empfehlungen für die betriebliche Praxis309
Literatur310
Entwicklung, Durchführung und Evaluation eines Basistrainings für virtuelle Teams bei der Siemens AG314
Einleitung und Konzept314
Ausgangslage und Bedarfsanalyse315
Planung und Durchführung der Trainings318
Evaluation der Trainings321
Zusammenfassung und Ausblick324
Literatur326
Die Zukunft von eHR: Potenzielle Vorteile, Nachteile und kulturelle Einflüsse auf ihre Akzeptanz und Effektivität327
Ziele des Kapitels327
Der Einfluss von Werten auf die Akzeptanz und Effektivität von eHR328
Rekrutierung und eHR330
Personalauswahl und eHR334
Leistungsmanagement und eHR337
Vergütungsmanagement und e0R340
Zusammenfassung343
Fazit344
Literatur345
Autorinnen und Autoren des Bandes348
Bernad Batinic348
Albrecht Becker348
Jörg Bendrien348
Tanja Bipp349
Elisabeth Brauner349
Gernold P. Frank349
Susanne Geister349
Birgit Giesen350
Clemens Gruber350
Catharina Haardt350
Kai-Christoph Hamborg351
Guido Hertel351
Gero Hesse351
Linda C. Isenhour351
Wolfram Jokisch352
Tilmann Knoll352
Udo Konradt352
Borris Orlikowski353
Babette Raabe353
Kai Sassenberg353
Ute G. Schäffer-Külz354
Niclas Schaper354
Martin Scherm354
Ulrich Schmitz355
Renate Schmook355
Dietmar Schöckel355
Dianna Stone355
Eugene F. Stone-Romero356
Michael Treier356
Jürgen Wegge357

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