| Inhalt | 6 |
| Teil 1 Konzeptionelle Vorüberlegungen | 8 |
| In the Neighborhood of Management Consulting – Neue Konzepte im Beratungsmarkt | 9 |
| Anmerkungen | 22 |
| Literatur | 22 |
| Beratung und Gesellschaft | 25 |
| 1 Beratung als Hilfe zur Erreichung unternehmenspolitischer Ziele | 25 |
| 2 Beratung als Beitrag zur Reform der Unternehmenspolitik | 28 |
| 3 Die Grenzen der Organisationsberatung | 32 |
| 4 Eilen am Ende Unternehmenspolitik und Betriebswirtschaftslehre den Beratern voraus? | 40 |
| 5 Gesellschaft(liche Entwicklung) als Gegenstand von Beratung | 42 |
| Anmerkungen | 44 |
| Literatur | 45 |
| Reflexive Beratung – ein Geschäftsmodell? | 48 |
| 1 Einleitung | 48 |
| 2 Aktuelle Beratungsparadigmen und ihre Schwächen | 49 |
| 3 Die Erosion der Selbstbeschreibungen und die Suche nach einem neuen Paradigma | 54 |
| 4 Konturen reflexiver Beratung | 58 |
| 5 Ist reflexive Beratung ein „Geschäftsmodell“? | 67 |
| Anmerkungen | 70 |
| Literatur | 70 |
| Teil 2 Innovative Beratungskonzepte | 74 |
| Integrierte Fach- und Prozessberatung | 75 |
| 1 Was spricht für eine Kombination von Fach- und Prozessberatung? | 75 |
| 2 Die Schwierigkeit der Integration von Fach- und Prozessberatung – Worin liegt der prinzipielle Unterschied zwischen beiden Ansätzen? | 76 |
| 3 Welchen Mehrwert bietet die Verknüpfung beider Beratungsansätze den Kunden? | 79 |
| 4 Systemisch integrative Beratung – Die Entwicklung eines neuen Geschäftsmodells? | 81 |
| 5 Vorgehensweise der integrativen Beratung | 85 |
| 6 Was sind die besonderen Herausforderungen und Schwierigkeiten? | 86 |
| 7 Fallbeispiele | 88 |
| 7.1 Projekt A (abgebrochen) | 88 |
| 7.2 Projekt B (erfolgreich) | 90 |
| 7.3 Projekt C (erfolgreich) | 93 |
| 8 Was sind die erfolgskritischen Faktoren einer integrativen Beratung? | 95 |
| Anmerkung | 96 |
| Literatur | 96 |
| Evolutionäre Organisationsberatung | 97 |
| 1 Einleitung | 97 |
| 2 Die Betrachtung von Unternehmen aus dem Veränderungsfokus | 98 |
| 2.1 Warum Veränderung in Unternehmen? | 98 |
| 2.2 Wie können Unternehmen von Menschendas Lernen lernen? | 99 |
| 2.3 Ansatzpunkte bei Veränderungsprozessenin Unternehmen | 100 |
| 3 Zehn Thesen zur evolutionären Revolution in Veränderungsprozessen | 103 |
| 4 Das evolutionäre Beratungsmodell | 113 |
| 4.1 Vierstufiger Prozess | 113 |
| 4.2 Drei Teile im umfassenden Prozess | 115 |
| 4.3 Das Setting | 118 |
| 4.4 Die Arbeitsweise im Setting | 119 |
| 5 Fazit | 121 |
| Literatur | 122 |
| Systemische Beratung und Spiritualität | 123 |
| 1 Einleitung | 123 |
| 2 Spiritualität als neue Art globalen Denkens | 124 |
| 3 Spiritualität in Wirtschaftsunternehmen | 125 |
| 3.1 Spiritualität durch strategisches Management | 127 |
| 3.2 Spiritualität durch Wertemanagement | 127 |
| 3.3 Spiritualität durch Personalmanagement | 129 |
| 4 Systemische Beratung und Spiritualität beschreiben ... | 130 |
| 4.1 ...Wege der Bewusstwerdung und Selbsttransformation | 131 |
| 4.2 ... Wege der Achtsamkeit und Aufmerksamkeitsfokussierung | 133 |
| 4.3 ... Wege des „Heldentums“ | 136 |
| 4.4 ... Wege des Umgangs mit Gefühlen | 137 |
| Anmerkungen | 140 |
| Literatur und Quellen | 141 |
| Organisationsaufstellung – systemtheoretisch gewendet | 143 |
| 1 Einleitung | 143 |
| 2 Was ist der Fall? | 143 |
| 3 Was steckt dahinter? | 147 |
| 3.1 Realsystem und Aufstellung – feste oder lose Kopplungen? | 148 |
| 3.2 Irritation im Klären des Anliegens | 150 |
| 3.3 Irritation durch Aufstellen im Raum | 151 |
| 3.4 Irritation durch Aufstellen von abstrakten Strukturen | 151 |
| 3.5 Irritation durch Körperwahrnehmungen | 153 |
| 3.6 Zur Anschlussfähigkeit der Irritationen | 155 |
| 4 Weiterer Professionalisierungsbedarf | 156 |
| 5 Die Zukunft der Organisationsaufstellung | 159 |
| Literatur | 160 |
| Coaching | 163 |
| 1 Einleitung | 163 |
| 2 Der Begriff „Coaching“ | 163 |
| 3 Die Funktionen von Coaching | 164 |
| 4 Ein Fallbeispiel | 165 |
| 5 Die Zielgruppen von Coaching | 169 |
| 6 Die Themen von Coaching | 174 |
| 7 Die Ziele von Coaching | 175 |
| 8 Die Rollen von Coaches | 175 |
| 9 Die Settings von Coaching | 177 |
| 10 Anforderungen an den Coach und sein Konzept | 177 |
| 11 Die Anlässe von Coaching | 181 |
| Literatur | 181 |
| Supervision | 183 |
| 1 Wie hat sich die Beratungsform „Supervision“ entwickelt? | 183 |
| 1.1 Die Entstehung der Beratungsform | 183 |
| 1.2 Die Verbreitung der Supervision | 187 |
| 2 Die wirtschaftliche Bedeutung der Supervision | 190 |
| 3 Welcher Leitidee folgt die Supervision? | 193 |
| 3.1 Der Gegenstand der Supervision | 193 |
| 3.2 Die Methoden | 197 |
| 4 Grenzen der Supervision | 198 |
| 4.1 Der Gegenstand | 199 |
| 4.2 Die Methoden | 199 |
| 4.3 Der Wirkungsbereich | 200 |
| 4.4 Das Image | 202 |
| 5 Entwicklungsperspektiven | 203 |
| 5.1 Neue Themen, die der Supervision besondere Kenntnisse abverlangen | 203 |
| 5.2 Multiprofessionelle Kooperation: Die Organisation von Kooperation sticht die Eigenständigkeit der Profession | 205 |
| Literatur | 208 |
| Organisationsmediation | 209 |
| 1 Einleitung und Definition | 209 |
| 2 Konfliktverständnis | 210 |
| 3 Phasen des Mediationsverfahrens | 215 |
| 3.1 Vorphase | 215 |
| 3.2 Klärungsthemen benennen (Konfliktagenda) | 220 |
| 3.3 Klärung der Interessen und Ziele | 221 |
| 3.4 Erarbeitung von Lösungsoptionen | 221 |
| 3.5 Abschluss einer Vereinbarung | 222 |
| 4 Schnittstellen zu anderen organisationsbezogenen Verfahren | 222 |
| 4.1 Mediation und Moderation | 222 |
| 4.2 Mediation und Supervision | 223 |
| 4.3 Mediation und Coaching | 225 |
| 5 Fallbeispiel: Ein unwillkommener neuer Leiter | 225 |
| 6 Fazit | 231 |
| Anmerkungen | 231 |
| Literatur | 232 |
| Kunst als Intervention | 233 |
| 1 Szenen einer Ehe | 233 |
| 2 Beratung, Beziehung und Kunst – ein Arbeitsmodell | 237 |
| 3 Künstlerische Interventionen – als Geschäftsmodell bedingt tauglich | 244 |
| 4 Orchesterworkshop für Nichtmusiker | 248 |
| Literatur | 253 |
| Unternehmenstheater | 254 |
| 1 Unternehmenstheater – ein weites Feld | 254 |
| 2 Hauptziele und Kernnutzen des Unternehmenstheaters | 255 |
| 2.1 Starke Reflexionsimpulse erteilen | 256 |
| 2.2 Autonome Selbstveränderung ermöglichen | 257 |
| 2.3 Empathie entwickeln für Emotionen und Gedanken anderer | 258 |
| 2.4 Zeitliche und örtliche Zusammenhänge verdeutlichen | 258 |
| 2.5 Neue Verhaltensweisen gefahrlos ausprobieren und deren Konsequenzen testen | 259 |
| 2.6 Veränderung im geschützten Raum –mit einer angemessenen Portion Humor | 259 |
| 3 Aktuelle Typen des Unternehmenstheaters | 259 |
| 3.1 Maßgeschneidertes inszeniertes Theater | 261 |
| 3.2 Schlüsselfertiges inszeniertes Theater | 262 |
| 3.3 Mitarbeitertheater | 263 |
| 3.4 Interaktives Theater | 265 |
| 3.5 Forumtheater | 267 |
| 3.6 Spiegeltheater | 269 |
| 3.7 Seminartheater | 270 |
| 4 Anforderungen an die Anbieter: Theater und Beratungs-Know-how | 271 |
| 4.1 Theater-Kompetenz | 272 |
| 4.2 Interventions-Kompetenz | 273 |
| 4.3 Business-Kompetenz | 273 |
| 4.4 Kundenorientierungs-Kompetenz | 274 |
| 5 Entwicklung eines passgenauen Interventionsdesigns – ein Beispiel | 274 |
| 5.1 Veränderungsdruck und Kontaktaufnahme | 275 |
| 5.2 Auftragsanalyse mit der OE-Abteilung und/oder externen Dritten | 276 |
| 5.3 Commitment der Machtpromotoren | 278 |
| 5.4 Informationsrecherche | 278 |
| 5.5 Interventionsdesign mit Storyboard und Schnittstellengestaltung | 279 |
| 5.6 Textbuch bei inszenierten Theatertypen | 280 |
| 5.7 Probe mit Generalprobe oder Reality-Check | 280 |
| 5.8 Interventionsdurchführung | 280 |
| 5.9 Zielevaluation I nach 100 Tagen | 284 |
| 5.10 Zielevaluation II nach einigen Monaten | 284 |
| 6 Die aktuelle Wettervorhersage für das Unternehmenstheater | 284 |
| Literatur | 286 |
| Meta-Beratung | 287 |
| 1 Einleitung | 287 |
| 2 Was machen Meta-Berater? | 288 |
| 3 Welche Rollen übernimmt die Meta-Beratung? | 289 |
| 4 Welche Einsatzmöglichkeiten gibt es für die Meta-Beratung? | 290 |
| 4.1 Phasenspezifische Einsatzmöglichkeiten | 290 |
| 4.2 Phasenübergreifende Einsatzmöglichkeiten | 299 |
| 5 Wie steht es um die Zukunftsfähigkeit der Meta-Beratung? | 308 |
| Literatur | 312 |
| Anhang | 314 |
| Zu den Autoren | 315 |
