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E-Book

Innovatives IT-Management

Management von IT und IT-gestütztes Management

AutorFrank Keuper, Klaus Zimmermann, Marc Schomann
VerlagGabler Verlag
Erscheinungsjahr2010
Seitenanzahl358 Seiten
ISBN9783834988034
FormatPDF
KopierschutzDRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis54,99 EUR
In der IT-Organisation geht es um die zuverlässige, zeit-, kosten- und qualitätsoptimale Bereitstellung geschäftsprozessunterstützender IT-Dienstleistungen. Renommierte Wissenschaftler, erfahrene Unternehmensberater und Führungskräfte diskutieren die Strategien, Instrumente, Konzepte und Organisationsansätze für das IT-Management von morgen.

Prof. Dr. Frank Keuper ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Konvergenz- und Medienmanagement an der Steinbeis-Hochschule Berlin. Weiterhin ist er Direktor und Akademischer Leiter des Sales & Service Research Center (Kooperationspartner Telekom Shop Vertriebsgesellschaft mbH) und der Business School T-Vertrieb (Kooperationspartner Telekom Deutschland GmbH).
Dr. Marc Schomann ist Inhaber der Junior-Professur für Unternehmenssteuerung und IT-gestütztes Controlling an der School of Management and Innovation der Steinbeis-Hochschule Berlin.
Dr. Klaus Zimmermann ist Geschäftsführer und Gründer der Multiversum Consulting GmbH.


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Blick ins Buch
Inhaltsverzeichnis
Vorwort zur 2. Auflage5
Inhaltsverzeichnis9
1. Teil IT-Management und Strategie13
IT-Management im Kontext des Strategie-Struktur-Zusammenhangs14
1 Zusammenhang zwischen Strategie und Struktur15
2 IT-Management im Lichte des Market-based View19
3 IT-Management im Lichte des Resource-based View und des Kernkompetenz-Ansatzes25
4 IT-Management im Lichte der Systemtheorie und Kybernetik29
5 Führungstheoretische Konsequenzen für das IT-Management36
Quellenverzeichnis37
The Transition Management of IT Services – A Pragmatic Approach40
1 Transition of IT Services – The Focus on Core Competencies41
2 Transition of IT Services – The Supplier Dimension41
2.1 Effectiveness of an IT Service Takeover42
2.2 Qualification of an IT Service Takeover44
3 Transition of IT Services – The Consumer Dimension45
3.1 Effectiveness of an IT Service Transfer45
3.2 Qualification of an IT Service Transfer46
4 Transition of IT Services – The Timing Dimension47
4.1 Components of the Pre-transition47
4.2 Components of the Transition48
4.2.1 Setup and Assessment Phases49
4.2.2 Implementation and Launch Phases50
4.2.3 Completion Phase51
4.3 Qualification of the Quality Gates52
5 Transition of IT Services – The Change Management Dimension53
5.1 Effectiveness of the Change Control Management54
5.2 Effectiveness of the Change Request Management55
6 Transition of IT Services – The Operational Dimension57
6.1 Effects on ‘as-is’ Operation57
6.2 Effects on the Consumer57
References58
Strategisches IT-Management – Vom Kostenfaktor zum Werttreiber60
1 Einleitung – Was ist strategisches IT-Management?61
2 Der Wert der IT61
3 Die IT als Werttreiber im Unternehmen64
3.1 IT-Strategie – IT wertsteigernd einsetzen66
3.2 IT-Governance – Organisatorischer Rahmen für wertsteigernden IT-Einsatz69
3.2.1 Rollenverteilung zwischen Fachbereichen und IT-Bereich71
3.2.2 Organisatorische Einheiten, IT-Gremien und deren Zuständigkeiten73
4 Fazit75
Der operative IT-Strategie-Ansatz76
1 Einleitung77
2 Notwendigkeit eines neuen „operativen“ IT-Strategie-Ansatzes78
2.1 Zusammenhang zwischen normativ-strategischen Grundlagen auf Unternehmensgesamtund IT-Funktionsebene78
2.2 Beschreibung des „operativen“ IT-Strategie-Ansatzes80
2.2.1 Klassisches Aufgabenportfolio von IT-Organisationen80
2.2.2 Treiber der Veränderungen im Aufgabenportfolio von IT-Organisationen84
2.2.3 Transition des klassischen Aufgabenportfolios von IT-Organisationen zu einem modernen IT-Management85
2.3 Zwischenfazit86
3 ITIL V3-basierte Modernisierung der IT-Aufbauund -Ablauforganisation87
3.1 IT Infrastructure Library (ITIL)87
3.1.1 Wesen und Ziel von ITIL87
3.1.2 Struktur von ITIL88
3.1.2.1 Service Strategy88
3.1.2.2 Service Design89
3.1.2.3 Service Transition89
3.1.2.4 Service Operation89
3.1.2.5 Continual Service Improvement90
3.1.3 Darstellung des Zusammenhangs der ITIL V3-Kernpublikationen90
3.2 IT-Aufbauorganisation91
3.2.1 Beschreibung der Aufgabenkomplexe und Funktionalbereiche92
3.2.1.1 Service-Management92
3.2.1.2 External Services93
3.2.1.3 Operations-Management93
3.3 IT-Ablauforganisation94
3.3.1 Beschreibung der Funktionsbereiche95
3.3.1.1 Störungs-/Problembearbeitung95
3.3.1.2 Aufträge95
3.3.1.3 Changes96
3.3.2 Relevanz von Output-Metriken für die ablauforganisatorische Steuerung des IT-Betriebs96
4 Fazit97
Quellenverzeichnis98
Neuausrichtung des strategischen IT-Managements in der Finanzdienstleistungsbranche102
1 Signifikanter Veränderungsbedarf für die IT103
1.1 Spannungsfeld der IT neu austarieren104
1.2 Mehr Freiraum für „IT-Change“ schaffen106
2 Modularisierte Geschäftsarchitektur als Paradigma des strategischen IT-Managements107
3 Ausrichtung der wesentlichen IT-Stellhebel109
3.1 Handlungsfeld: IT-Architektur110
3.1.1 Standardisierung versus Individualität: Individualität gezielt fördern111
3.1.2 Proprietär versus Offen: Integrationsfähigkeit erhöhen112
3.1.3 Global versus Binnen: Gekapselte Binnenarchitekturen zulassen113
3.2 Handlungsfeld: IT-Management114
3.2.1 Zentralität versus Dezentralität: Dezentrale IT-Verantwortung stärken114
3.2.2 Organisation versus IT: Organisationsleistungen revitalisieren115
3.2.3 Eigen versus Fremd: Sourcing-Optionen intensiver nutzen116
3.3 Handlungsfeld: IT-Steuerung118
4 Leistungsfähigkeit durch die IT-Architektur stärken120
4.1 Umsetzungsbeispiel 1: Produktivitätszunahme der IT durch Differenzierung120
4.2 Umsetzungsbeispiel 2: Adjustierung des Architekturmanagement123
5 Fazit und Ausblick125
Quellenverzeichnis125
Chancen und Grenzen der Industrialisierung von IT-Services127
1 Einleitung128
2 Evolutionspfade8 der IT-Industrialisierung129
3 Spezifische Prinzipien der IT-Industrialisierung132
3.1 Standardisierung132
3.2 Kontinuierliche Verbesserung135
3.3 Modularisierung137
3.4 Konzentration auf Kernkompetenzen138
4 IT-Services als Objekte der IT-Industrialisierung139
5 Anwendung von Referenzmodellen im Rahmen der Industrialisierung von IT-Services140
6 Theoriegeleitete Bewertung der Chancen und Grenzen der Industrialisierung von IT-Services auf der Grundlage von ITIL143
7 Fazit und Ausblick147
Quellenverzeichnis148
Dienstleistersteuerung bei IT-Outsourcing-Vorhaben von Kreditinstituten152
1 Einleitung153
2 Outsourcing von IT-Dienstleistungen bei Kreditinstituten154
2.1 Strategisches IT-Management154
2.2 Ziele für das Outsourcing von IT-Dienstleistungen bei Kreditinstituten154
2.3 Betriebswirtschaftliche Gründe für ein Outsourcing155
2.4 Chancen und Risiken eines Outsourcings156
2.5 Rechtliche Rahmenbedingungen157
2.6 Herleitung der Funktion Dienstleistersteuerung159
2.7 Dienstleistersteuerung als Teil des strategischen IT-Managements bei Outsourcing159
3 Dienstleistersteuerung in Kreditinstituten für ausgelagerte Dienstleistungen160
3.1 Kernaufgabe Vertragsund Kontrollwesen161
3.2 Kernaufgabe Leistungsund Anweisungswesen161
3.3 Kernaufgabe Abrechnungsund Budgetmanagement162
3.4 Kernaufgabe kontinuierliche Marktbeobachtung162
3.5 Aufbauorganisatorische Einbindung der Funktion Dienstleistersteuerung163
3.6 Persönliches und fachliches Anforderungsprofil163
3.7 Ablauforganisatorische Umsetzung164
4 Fazit zur Funktion der Dienstleistersteuerung als Erfolgsfaktor im IT-Outsourcing165
5 Ausblick165
Quellenverzeichnis166
2. Teil IT-Management und dessen Werkzeug168
Übergreifendes IT-Projekt-Controlling durch den Einsatz einer integrierten IT-Lösung169
1 Management Summary170
2 Kennzahlen in einem Software-Einführungsprojekt170
2.1 Einführungsprojekt einer Individual-Entwicklung171
2.2 Einführung einer Standardsoftware am Beispiel eines SAP Projekts173
2.3 Kennzahlen in den verschiedenen Projektphasen174
3 Unser Verständnis eines Software-Einführungsprojekts175
3.1 Vorgehensmodelle in der Software-Entwicklung175
3.2 Einzelpakete als Basis der Controlling-Daten176
4 Integrierte Werkzeuge für das Controlling der Implementierung177
4.1 Rahmenbedingungen177
4.2 Tool-Perspektiven178
4.3 Tool-Einführung179
5 Controlling-Anforderungen der Projektphasen180
5.1 Phase: Projektinitialisierung181
5.2 Phase: Dokumentation der Anforderungen181
5.3 Phase: Spezifikation182
5.4 Phase: Implementierung184
5.5 Phase: Test184
5.6 Phase: Going Live185
5.7 Phase: Wartung185
6 Zusammenfassung und Ausblick185
Quellenverzeichnis186
SOA – Welcome to the real World187
1 Warum ist SOA heute so „trendy“?188
2 Das „Business“ denkt in Dienstleistungen (Services) und arbeitet in Geschäftsprozessen188
3 Zusammenspiel zwischen Business und IT189
4 Welche Anforderungen werden an die IT gestellt?189
5 Wie kann die IT die Anforderungen erfüllen?190
6 SOA Ein herausforderndes Kompetenzfeld192
7 Zusammenfassung195
Quellenverzeichnis195
Projektmanagement in einer serviceorientierten IT-Anwendungsentwicklungsorganisation196
1 Einleitung197
2 Organisation von Projekten mit Services197
2.1 Beteiligte Rollen198
2.2 Organigramm199
2.3 Prozess und Organisation der Softwareerstellung in einer serviceorientierten Anwendungsentwicklung200
2.4 Management von Projekten in der Service-Orientierung202
2.5 Systemimmanente Schwächen und mögliche Konflikte203
2.6 Die Notwendigkeit einer gesamtstrategischen Steuerung205
3 Fazit206
SLA-Management zur strategischen Steuerung von Outsourcing-Partnern207
1 Einleitung und Problemstellung208
2 Die Grundsätze der Gestaltung von SLAs209
3 Total-Service-Level-Coverage oder Geschäftsorientierung212
3.1 Problem der Fokussierung auf technische SLAs212
3.2 Weitere Einsatzbereiche von SLAs – Total-Service-Level-Coverage213
3.3 Kategorien von SLAs216
4 SLAs und PI für die operative Leistungserbringung216
4.1 Anforderungen an die Definition operativer SLAs217
4.2 Beispiele für PI und Benchmarks in operativen SLAs218
4.2.1 PI für operative SLAs der IT-Anwendungsentwicklung218
4.2.2 PI für operative SLAs der IT-Standardsoftwareeinführung221
4.2.3 PI für operative SLAs der IT-Anwendungsbetreuung222
4.2.4 PI für operative SLAs der IT-Infrastrukturdienstleistungen224
4.3 Alternative: SLAs für operative Geschäftsprozessparameter225
5 SLAs für das Vertragsund Risikomanagement225
6 Zukunftssicherung durch Strategie-SLAs und begleitende Maßnahmen227
7 Fazit und wesentliche Aspekte229
Quellenverzeichnis230
3. Teil IT-Management und Innovationsmanagement232
Einführung eines globalen Delivery-Netzwerks233
1 Strategischer Hintergrund234
2 Globales Delivery-Netzwerk237
2.1 Kriterien und Rahmenbedingungen für die globale Delivery237
2.2 Kriterien und Rahmenbedingungen für die lokale Delivery238
2.3 Kritische Erfolgsfaktoren eines globalen Delivery-Netzwerks239
3 Implementierung des globalen Delivery-Netzwerks241
3.1 Gemeinsame strategische Ausrichtung241
3.2 Klar definierte Regeln zur Steuerung des Delivery-Netzwerks241
3.3 Einführung von Standards243
3.4 Arbeiten in internationalen Fachgremien244
3.5 Rechtliche Themen der Zusammenarbeit245
4 Ergebnisse und Ausblick245
Quellenverzeichnis246
Innovationsmanagement als elementarer Bestandteil des IT-Managements247
1 Einführung248
2 Die derzeitige Rolle der IT bzw. der IT-Abteilung249
3 Die Bedeutung der IT als Business-Innovator251
4 Die Unternehmenskultur und ihr Einfluss auf Innovationen254
5 Die zukünftige Rolle der IT-Abteilung257
6 Die IT-Abteilung als Treiber von Business-Innovationen259
7 Best Practices262
8 Zusammenfassung263
Quellenverzeichnis263
Innovation-driven IT enablement – At the forefront of business value creation through IT264
1 Introduction265
2 The concept of IT value creation266
3 IT-enabled business innovation271
3.1 Key IT levers for business innovation271
3.2 Information-centered business innovations275
3.2.1 Importance of information management – Early evidence from research276
3.2.2 Key information levers for business innovation277
4 Conclusion and outlook280
References281
4. Teil IT-Management und Controlling283
Post Merger – Die Herausforderungen bei der Zusammenführung unterschiedlicher Controlling-Prozesse und Controlling-Systeme284
1 Ausgangssituation285
2 Geschäftsprozessund Systemintegration vonBusiness Objects und SAP285
2.1 Finance Process and System Integration Project (Finance PSI) – Projektinitialisierung286
2.2 Gesamtprojektstruktur und Projektorganisation288
2.3 Projektphasen289
3 Integration der Controlling-Prozesse290
3.1 Heterogeneität der Steuerungsansätze und Controlling-Systeme bei SAP und Business Objects290
3.2 Finance PSI – Integration im Controlling-Bereich293
3.2.1 Pre-Integrationsphase294
3.2.2 Integrationsphase295
3.3 Change Management – Kommunikation und Wissenstransfer298
3.3.1 Pre-Go-Live-Phase298
3.3.2 Go-Live-Phase300
4 Kritische Erfolgsfaktoren und „Lessons Learned“301
Quellenverzeichnis304
Telemedizin-Controlling – Aufgaben, Instrumente und Vorgehen306
1 Einführung307
2 Rahmenbedingungen für Telemedizin-Anwender307
2.1 Phasen der Durchdringung des Gesundheitswesens mit Informationsund Kommunikationstechnologien307
2.2 Gesundheitspolitische Initiativen309
2.3 Sicht auf die Belange der Krankenhäuser309
3 Aufgaben, Instrumente und Vorgehen eines Telemedizin-Controllings311
3.1 Die Aufgaben eines Telemedizin-Controllings311
3.2 Das Vorgehen bei einer Beurteilung der Wirtschaftlichkeit einer Telemedizinoder Telematik-Anwendung312
3.2.1 Das gestufte Vorgehen im Überblick312
3.2.2 Die Stufen im einzelnen313
3.2.2.1 Identifizierung der beteiligten Akteure313
3.2.2.2 Qualitative Bewertung der akteursbezogenen Effekte314
3.2.2.3 Benennung der Kostenund Nutzenarten314
3.2.2.4 Messung und Bewertung der Kostenund Nutzenarten315
3.2.2.5 Umsetzung der Ergebnisse in Entscheidungsgrundlagen316
4 Fazit317
Quellenverzeichnis317
Bibliographie320
1 IT-Strategie321
2 IT-Governance323
3 IT-Management und Informationsmanagement324
4 IT-Service-Management326
5 Service-orientierte Architekturen (SOA)328
6 IT-Sourcing329
7 E-Business330
8 IT-Controlling330
9 IT-Risikomanagement332
10 IT-Projektmanagement332
Autorenverzeichnis333
Stichwortverzeichnis339

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