| Vorwort zur 2. Auflage | 5 |
| Inhaltsverzeichnis | 9 |
| 1. Teil IT-Management und Strategie | 13 |
| IT-Management im Kontext des Strategie-Struktur-Zusammenhangs | 14 |
| 1 Zusammenhang zwischen Strategie und Struktur | 15 |
| 2 IT-Management im Lichte des Market-based View | 19 |
| 3 IT-Management im Lichte des Resource-based View und des Kernkompetenz-Ansatzes | 25 |
| 4 IT-Management im Lichte der Systemtheorie und Kybernetik | 29 |
| 5 Führungstheoretische Konsequenzen für das IT-Management | 36 |
| Quellenverzeichnis | 37 |
| The Transition Management of IT Services – A Pragmatic Approach | 40 |
| 1 Transition of IT Services – The Focus on Core Competencies | 41 |
| 2 Transition of IT Services – The Supplier Dimension | 41 |
| 2.1 Effectiveness of an IT Service Takeover | 42 |
| 2.2 Qualification of an IT Service Takeover | 44 |
| 3 Transition of IT Services – The Consumer Dimension | 45 |
| 3.1 Effectiveness of an IT Service Transfer | 45 |
| 3.2 Qualification of an IT Service Transfer | 46 |
| 4 Transition of IT Services – The Timing Dimension | 47 |
| 4.1 Components of the Pre-transition | 47 |
| 4.2 Components of the Transition | 48 |
| 4.2.1 Setup and Assessment Phases | 49 |
| 4.2.2 Implementation and Launch Phases | 50 |
| 4.2.3 Completion Phase | 51 |
| 4.3 Qualification of the Quality Gates | 52 |
| 5 Transition of IT Services – The Change Management Dimension | 53 |
| 5.1 Effectiveness of the Change Control Management | 54 |
| 5.2 Effectiveness of the Change Request Management | 55 |
| 6 Transition of IT Services – The Operational Dimension | 57 |
| 6.1 Effects on ‘as-is’ Operation | 57 |
| 6.2 Effects on the Consumer | 57 |
| References | 58 |
| Strategisches IT-Management – Vom Kostenfaktor zum Werttreiber | 60 |
| 1 Einleitung – Was ist strategisches IT-Management? | 61 |
| 2 Der Wert der IT | 61 |
| 3 Die IT als Werttreiber im Unternehmen | 64 |
| 3.1 IT-Strategie – IT wertsteigernd einsetzen | 66 |
| 3.2 IT-Governance – Organisatorischer Rahmen für wertsteigernden IT-Einsatz | 69 |
| 3.2.1 Rollenverteilung zwischen Fachbereichen und IT-Bereich | 71 |
| 3.2.2 Organisatorische Einheiten, IT-Gremien und deren Zuständigkeiten | 73 |
| 4 Fazit | 75 |
| Der operative IT-Strategie-Ansatz | 76 |
| 1 Einleitung | 77 |
| 2 Notwendigkeit eines neuen „operativen“ IT-Strategie-Ansatzes | 78 |
| 2.1 Zusammenhang zwischen normativ-strategischen Grundlagen auf Unternehmensgesamtund IT-Funktionsebene | 78 |
| 2.2 Beschreibung des „operativen“ IT-Strategie-Ansatzes | 80 |
| 2.2.1 Klassisches Aufgabenportfolio von IT-Organisationen | 80 |
| 2.2.2 Treiber der Veränderungen im Aufgabenportfolio von IT-Organisationen | 84 |
| 2.2.3 Transition des klassischen Aufgabenportfolios von IT-Organisationen zu einem modernen IT-Management | 85 |
| 2.3 Zwischenfazit | 86 |
| 3 ITIL V3-basierte Modernisierung der IT-Aufbauund -Ablauforganisation | 87 |
| 3.1 IT Infrastructure Library (ITIL) | 87 |
| 3.1.1 Wesen und Ziel von ITIL | 87 |
| 3.1.2 Struktur von ITIL | 88 |
| 3.1.2.1 Service Strategy | 88 |
| 3.1.2.2 Service Design | 89 |
| 3.1.2.3 Service Transition | 89 |
| 3.1.2.4 Service Operation | 89 |
| 3.1.2.5 Continual Service Improvement | 90 |
| 3.1.3 Darstellung des Zusammenhangs der ITIL V3-Kernpublikationen | 90 |
| 3.2 IT-Aufbauorganisation | 91 |
| 3.2.1 Beschreibung der Aufgabenkomplexe und Funktionalbereiche | 92 |
| 3.2.1.1 Service-Management | 92 |
| 3.2.1.2 External Services | 93 |
| 3.2.1.3 Operations-Management | 93 |
| 3.3 IT-Ablauforganisation | 94 |
| 3.3.1 Beschreibung der Funktionsbereiche | 95 |
| 3.3.1.1 Störungs-/Problembearbeitung | 95 |
| 3.3.1.2 Aufträge | 95 |
| 3.3.1.3 Changes | 96 |
| 3.3.2 Relevanz von Output-Metriken für die ablauforganisatorische Steuerung des IT-Betriebs | 96 |
| 4 Fazit | 97 |
| Quellenverzeichnis | 98 |
| Neuausrichtung des strategischen IT-Managements in der Finanzdienstleistungsbranche | 102 |
| 1 Signifikanter Veränderungsbedarf für die IT | 103 |
| 1.1 Spannungsfeld der IT neu austarieren | 104 |
| 1.2 Mehr Freiraum für „IT-Change“ schaffen | 106 |
| 2 Modularisierte Geschäftsarchitektur als Paradigma des strategischen IT-Managements | 107 |
| 3 Ausrichtung der wesentlichen IT-Stellhebel | 109 |
| 3.1 Handlungsfeld: IT-Architektur | 110 |
| 3.1.1 Standardisierung versus Individualität: Individualität gezielt fördern | 111 |
| 3.1.2 Proprietär versus Offen: Integrationsfähigkeit erhöhen | 112 |
| 3.1.3 Global versus Binnen: Gekapselte Binnenarchitekturen zulassen | 113 |
| 3.2 Handlungsfeld: IT-Management | 114 |
| 3.2.1 Zentralität versus Dezentralität: Dezentrale IT-Verantwortung stärken | 114 |
| 3.2.2 Organisation versus IT: Organisationsleistungen revitalisieren | 115 |
| 3.2.3 Eigen versus Fremd: Sourcing-Optionen intensiver nutzen | 116 |
| 3.3 Handlungsfeld: IT-Steuerung | 118 |
| 4 Leistungsfähigkeit durch die IT-Architektur stärken | 120 |
| 4.1 Umsetzungsbeispiel 1: Produktivitätszunahme der IT durch Differenzierung | 120 |
| 4.2 Umsetzungsbeispiel 2: Adjustierung des Architekturmanagement | 123 |
| 5 Fazit und Ausblick | 125 |
| Quellenverzeichnis | 125 |
| Chancen und Grenzen der Industrialisierung von IT-Services | 127 |
| 1 Einleitung | 128 |
| 2 Evolutionspfade8 der IT-Industrialisierung | 129 |
| 3 Spezifische Prinzipien der IT-Industrialisierung | 132 |
| 3.1 Standardisierung | 132 |
| 3.2 Kontinuierliche Verbesserung | 135 |
| 3.3 Modularisierung | 137 |
| 3.4 Konzentration auf Kernkompetenzen | 138 |
| 4 IT-Services als Objekte der IT-Industrialisierung | 139 |
| 5 Anwendung von Referenzmodellen im Rahmen der Industrialisierung von IT-Services | 140 |
| 6 Theoriegeleitete Bewertung der Chancen und Grenzen der Industrialisierung von IT-Services auf der Grundlage von ITIL | 143 |
| 7 Fazit und Ausblick | 147 |
| Quellenverzeichnis | 148 |
| Dienstleistersteuerung bei IT-Outsourcing-Vorhaben von Kreditinstituten | 152 |
| 1 Einleitung | 153 |
| 2 Outsourcing von IT-Dienstleistungen bei Kreditinstituten | 154 |
| 2.1 Strategisches IT-Management | 154 |
| 2.2 Ziele für das Outsourcing von IT-Dienstleistungen bei Kreditinstituten | 154 |
| 2.3 Betriebswirtschaftliche Gründe für ein Outsourcing | 155 |
| 2.4 Chancen und Risiken eines Outsourcings | 156 |
| 2.5 Rechtliche Rahmenbedingungen | 157 |
| 2.6 Herleitung der Funktion Dienstleistersteuerung | 159 |
| 2.7 Dienstleistersteuerung als Teil des strategischen IT-Managements bei Outsourcing | 159 |
| 3 Dienstleistersteuerung in Kreditinstituten für ausgelagerte Dienstleistungen | 160 |
| 3.1 Kernaufgabe Vertragsund Kontrollwesen | 161 |
| 3.2 Kernaufgabe Leistungsund Anweisungswesen | 161 |
| 3.3 Kernaufgabe Abrechnungsund Budgetmanagement | 162 |
| 3.4 Kernaufgabe kontinuierliche Marktbeobachtung | 162 |
| 3.5 Aufbauorganisatorische Einbindung der Funktion Dienstleistersteuerung | 163 |
| 3.6 Persönliches und fachliches Anforderungsprofil | 163 |
| 3.7 Ablauforganisatorische Umsetzung | 164 |
| 4 Fazit zur Funktion der Dienstleistersteuerung als Erfolgsfaktor im IT-Outsourcing | 165 |
| 5 Ausblick | 165 |
| Quellenverzeichnis | 166 |
| 2. Teil IT-Management und dessen Werkzeug | 168 |
| Übergreifendes IT-Projekt-Controlling durch den Einsatz einer integrierten IT-Lösung | 169 |
| 1 Management Summary | 170 |
| 2 Kennzahlen in einem Software-Einführungsprojekt | 170 |
| 2.1 Einführungsprojekt einer Individual-Entwicklung | 171 |
| 2.2 Einführung einer Standardsoftware am Beispiel eines SAP Projekts | 173 |
| 2.3 Kennzahlen in den verschiedenen Projektphasen | 174 |
| 3 Unser Verständnis eines Software-Einführungsprojekts | 175 |
| 3.1 Vorgehensmodelle in der Software-Entwicklung | 175 |
| 3.2 Einzelpakete als Basis der Controlling-Daten | 176 |
| 4 Integrierte Werkzeuge für das Controlling der Implementierung | 177 |
| 4.1 Rahmenbedingungen | 177 |
| 4.2 Tool-Perspektiven | 178 |
| 4.3 Tool-Einführung | 179 |
| 5 Controlling-Anforderungen der Projektphasen | 180 |
| 5.1 Phase: Projektinitialisierung | 181 |
| 5.2 Phase: Dokumentation der Anforderungen | 181 |
| 5.3 Phase: Spezifikation | 182 |
| 5.4 Phase: Implementierung | 184 |
| 5.5 Phase: Test | 184 |
| 5.6 Phase: Going Live | 185 |
| 5.7 Phase: Wartung | 185 |
| 6 Zusammenfassung und Ausblick | 185 |
| Quellenverzeichnis | 186 |
| SOA – Welcome to the real World | 187 |
| 1 Warum ist SOA heute so „trendy“? | 188 |
| 2 Das „Business“ denkt in Dienstleistungen (Services) und arbeitet in Geschäftsprozessen | 188 |
| 3 Zusammenspiel zwischen Business und IT | 189 |
| 4 Welche Anforderungen werden an die IT gestellt? | 189 |
| 5 Wie kann die IT die Anforderungen erfüllen? | 190 |
| 6 SOA Ein herausforderndes Kompetenzfeld | 192 |
| 7 Zusammenfassung | 195 |
| Quellenverzeichnis | 195 |
| Projektmanagement in einer serviceorientierten IT-Anwendungsentwicklungsorganisation | 196 |
| 1 Einleitung | 197 |
| 2 Organisation von Projekten mit Services | 197 |
| 2.1 Beteiligte Rollen | 198 |
| 2.2 Organigramm | 199 |
| 2.3 Prozess und Organisation der Softwareerstellung in einer serviceorientierten Anwendungsentwicklung | 200 |
| 2.4 Management von Projekten in der Service-Orientierung | 202 |
| 2.5 Systemimmanente Schwächen und mögliche Konflikte | 203 |
| 2.6 Die Notwendigkeit einer gesamtstrategischen Steuerung | 205 |
| 3 Fazit | 206 |
| SLA-Management zur strategischen Steuerung von Outsourcing-Partnern | 207 |
| 1 Einleitung und Problemstellung | 208 |
| 2 Die Grundsätze der Gestaltung von SLAs | 209 |
| 3 Total-Service-Level-Coverage oder Geschäftsorientierung | 212 |
| 3.1 Problem der Fokussierung auf technische SLAs | 212 |
| 3.2 Weitere Einsatzbereiche von SLAs – Total-Service-Level-Coverage | 213 |
| 3.3 Kategorien von SLAs | 216 |
| 4 SLAs und PI für die operative Leistungserbringung | 216 |
| 4.1 Anforderungen an die Definition operativer SLAs | 217 |
| 4.2 Beispiele für PI und Benchmarks in operativen SLAs | 218 |
| 4.2.1 PI für operative SLAs der IT-Anwendungsentwicklung | 218 |
| 4.2.2 PI für operative SLAs der IT-Standardsoftwareeinführung | 221 |
| 4.2.3 PI für operative SLAs der IT-Anwendungsbetreuung | 222 |
| 4.2.4 PI für operative SLAs der IT-Infrastrukturdienstleistungen | 224 |
| 4.3 Alternative: SLAs für operative Geschäftsprozessparameter | 225 |
| 5 SLAs für das Vertragsund Risikomanagement | 225 |
| 6 Zukunftssicherung durch Strategie-SLAs und begleitende Maßnahmen | 227 |
| 7 Fazit und wesentliche Aspekte | 229 |
| Quellenverzeichnis | 230 |
| 3. Teil IT-Management und Innovationsmanagement | 232 |
| Einführung eines globalen Delivery-Netzwerks | 233 |
| 1 Strategischer Hintergrund | 234 |
| 2 Globales Delivery-Netzwerk | 237 |
| 2.1 Kriterien und Rahmenbedingungen für die globale Delivery | 237 |
| 2.2 Kriterien und Rahmenbedingungen für die lokale Delivery | 238 |
| 2.3 Kritische Erfolgsfaktoren eines globalen Delivery-Netzwerks | 239 |
| 3 Implementierung des globalen Delivery-Netzwerks | 241 |
| 3.1 Gemeinsame strategische Ausrichtung | 241 |
| 3.2 Klar definierte Regeln zur Steuerung des Delivery-Netzwerks | 241 |
| 3.3 Einführung von Standards | 243 |
| 3.4 Arbeiten in internationalen Fachgremien | 244 |
| 3.5 Rechtliche Themen der Zusammenarbeit | 245 |
| 4 Ergebnisse und Ausblick | 245 |
| Quellenverzeichnis | 246 |
| Innovationsmanagement als elementarer Bestandteil des IT-Managements | 247 |
| 1 Einführung | 248 |
| 2 Die derzeitige Rolle der IT bzw. der IT-Abteilung | 249 |
| 3 Die Bedeutung der IT als Business-Innovator | 251 |
| 4 Die Unternehmenskultur und ihr Einfluss auf Innovationen | 254 |
| 5 Die zukünftige Rolle der IT-Abteilung | 257 |
| 6 Die IT-Abteilung als Treiber von Business-Innovationen | 259 |
| 7 Best Practices | 262 |
| 8 Zusammenfassung | 263 |
| Quellenverzeichnis | 263 |
| Innovation-driven IT enablement – At the forefront of business value creation through IT | 264 |
| 1 Introduction | 265 |
| 2 The concept of IT value creation | 266 |
| 3 IT-enabled business innovation | 271 |
| 3.1 Key IT levers for business innovation | 271 |
| 3.2 Information-centered business innovations | 275 |
| 3.2.1 Importance of information management – Early evidence from research | 276 |
| 3.2.2 Key information levers for business innovation | 277 |
| 4 Conclusion and outlook | 280 |
| References | 281 |
| 4. Teil IT-Management und Controlling | 283 |
| Post Merger – Die Herausforderungen bei der Zusammenführung unterschiedlicher Controlling-Prozesse und Controlling-Systeme | 284 |
| 1 Ausgangssituation | 285 |
| 2 Geschäftsprozessund Systemintegration vonBusiness Objects und SAP | 285 |
| 2.1 Finance Process and System Integration Project (Finance PSI) – Projektinitialisierung | 286 |
| 2.2 Gesamtprojektstruktur und Projektorganisation | 288 |
| 2.3 Projektphasen | 289 |
| 3 Integration der Controlling-Prozesse | 290 |
| 3.1 Heterogeneität der Steuerungsansätze und Controlling-Systeme bei SAP und Business Objects | 290 |
| 3.2 Finance PSI – Integration im Controlling-Bereich | 293 |
| 3.2.1 Pre-Integrationsphase | 294 |
| 3.2.2 Integrationsphase | 295 |
| 3.3 Change Management – Kommunikation und Wissenstransfer | 298 |
| 3.3.1 Pre-Go-Live-Phase | 298 |
| 3.3.2 Go-Live-Phase | 300 |
| 4 Kritische Erfolgsfaktoren und „Lessons Learned“ | 301 |
| Quellenverzeichnis | 304 |
| Telemedizin-Controlling – Aufgaben, Instrumente und Vorgehen | 306 |
| 1 Einführung | 307 |
| 2 Rahmenbedingungen für Telemedizin-Anwender | 307 |
| 2.1 Phasen der Durchdringung des Gesundheitswesens mit Informationsund Kommunikationstechnologien | 307 |
| 2.2 Gesundheitspolitische Initiativen | 309 |
| 2.3 Sicht auf die Belange der Krankenhäuser | 309 |
| 3 Aufgaben, Instrumente und Vorgehen eines Telemedizin-Controllings | 311 |
| 3.1 Die Aufgaben eines Telemedizin-Controllings | 311 |
| 3.2 Das Vorgehen bei einer Beurteilung der Wirtschaftlichkeit einer Telemedizinoder Telematik-Anwendung | 312 |
| 3.2.1 Das gestufte Vorgehen im Überblick | 312 |
| 3.2.2 Die Stufen im einzelnen | 313 |
| 3.2.2.1 Identifizierung der beteiligten Akteure | 313 |
| 3.2.2.2 Qualitative Bewertung der akteursbezogenen Effekte | 314 |
| 3.2.2.3 Benennung der Kostenund Nutzenarten | 314 |
| 3.2.2.4 Messung und Bewertung der Kostenund Nutzenarten | 315 |
| 3.2.2.5 Umsetzung der Ergebnisse in Entscheidungsgrundlagen | 316 |
| 4 Fazit | 317 |
| Quellenverzeichnis | 317 |
| Bibliographie | 320 |
| 1 IT-Strategie | 321 |
| 2 IT-Governance | 323 |
| 3 IT-Management und Informationsmanagement | 324 |
| 4 IT-Service-Management | 326 |
| 5 Service-orientierte Architekturen (SOA) | 328 |
| 6 IT-Sourcing | 329 |
| 7 E-Business | 330 |
| 8 IT-Controlling | 330 |
| 9 IT-Risikomanagement | 332 |
| 10 IT-Projektmanagement | 332 |
| Autorenverzeichnis | 333 |
| Stichwortverzeichnis | 339 |
