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Integrierte Corporate Governance

Ein neues Konzept der wirksamen Unternehmens-Führung und -Aufsicht

AutorMartin Hilb
VerlagSpringer-Verlag
Erscheinungsjahr2005
Seitenanzahl260 Seiten
ISBN9783540266815
FormatPDF
KopierschutzDRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis29,99 EUR

Dieses Buch bietet einen innovativen Gestaltungs- und Controllingansatz wirksamer Unternehmensaufsicht für Praxis und Theorie. Die vorgestellten Instrumente, vom Autor entwickelt und in der Praxis erprobt, behandeln Fragen der Boardstrategie und -kooperation, Auswahl, Zusammensetzung, Beurteilung, Honorierung und Förderung von Board- und Vorstandsmitgliedern sowie zur Evaluation von Führungsgremien. Das Buch bietet vier zusammenhängende Bausteine der New Corporate Governance: Die situationale, strategische, integrierte und controlling-orientierte Dimension. Damit werden bisher weitgehend isoliert behandelte Komponenten der Corporate Governance integriert. Das Buch enthält zahlreiche illustrative Praxisfallstudien.

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Kapitelübersicht
  1. Inhaltsverzeichnis und Vorwort
  2. Einführung
  3. Situative Board Dimension
  4. Strategische Board Dimension
  5. Integrierte Board Management Dimension
  6. Evaluierte Board Dimension
  7. Schlussfolgerungen
  8. Literaturverzeichnis
  9. Stichwortverzeichnis
Leseprobe
3.3 Gezielte Honorierung von Board-Mitgliedern (S. 142-143)

In der haben-orientierten amerikanischen Gesellschaft ist es seit langem üblich, dass alljährlich die höchstbezahlten CEOs/Chairmen in Wirtschaftsmagazinen auf den Titelblättern gefeiert werden. Vor dem Börsen- und Dot.com-Crash hießen z.B. die Jahressieger: Wang (Gold-Medaille), Eisner (Silber) und Karmazin (Bronze) (vgl. Abb. 3-16)

Auf die Frage, ob diese Beträge wirklich einen Bezug zur Wertsteigerung des Unternehmens aufweisen und zur Steigerung der Leistungsmotivation von CEOs beitragen, antwortete Stanford Business School Professor Edward P. Lazear: "...the CEO's pay isn't motivating the CEO so much – he's already there. Rather, it's serving to motivate the vice presidents who are competing against one another to become CEO."

Dies mag in einer Gesellschaft, in der fast jeder davon träumt, Präsident einer Organisation zu werden, zutreffen.

Solange die amerikanischen Vergütungsverhältnisse in denen das Verhältnis zwischen Höchst- und Tiefstbezahlten ständig zunimmt, auf die USA beschränkt blieben, wurden sie aus dem Ausland lediglich beobachtet.

Seid sich transatlantische Großfimen bildeten, in denen amerikanische mit europäischen und asiatischen Firmen fusionierten, hat vor allem in Europa eine "Amerikanisierung" der CEO- und Board-Honorierung eingesetzt. Ich wurde vor einigen Jahren von einem transatlantisch fusionierten Großunternehmen zu einem Hearing eingeladen.

Die Frage an die Experten lautete:

Was können wir bei der Vergütung unserer obersten Unternehmensverantwortlichen tun, nachdem wir festgestellt haben, dass die europäischen Vorstände im Durchschnitt 2,4 verdienen als ihre amerikanischen Kollegen auf der gleichen Kompetenzebene.

Mein Vorschlag, die europäischen Vorstands-Kollegen, steuer- und einkommensmäßig in die USA zu transferieren und sie in den USA nach amerikanischen Maßstäben zu honorieren, wurde allerdings nicht Folge geleistet, sondern die europäischen Top-Executives wurden in Europa neu nach amerikanischen Grundsätzen honoriert.

Viele Firmen mit transatlantischen Fusions- oder Akquisitionspartnern haben diesen Weg gewählt und haben damit die europäische Vergütungsstruktur für CEOs in die Höhe getrieben.

Wie sollten in Zukunft Vorsitzende und Mitglieder von Boards, Ausschüssen und Geschäftsleitungen bezahlt werden, damit die Honorierung gleichzeitig aus Sicht der Betroffenen, der Aktionäre, der Kunden, des Personals und der Öffentlichkeit als fair betrachtet wird? Wir gehen von einem "Magischen Dreieck der Honorargerechtigkeit für 'Board-Mitglieder' aus (vgl. Abb. 3-17):
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis6
Vorwort8
Teil 0 Einführung12
0.1 Ausgangslage14
0.2 Zielsetzung18
0.3 Vorgehen19
0.4 Begriffsklärung21
0.5 New Corporate Governance-Modell23
Teil 1 Situative Board Dimension28
1.1 Unternehmensexterne Kontext-Dimension31
1.1.1 Institutioneller Kontext32
1.1.2 Landeskultur-Kontext35
1.1.3 Normen-Kontext43
1.2 Unternehmensinterne Kontext-Dimension53
1.2.1 Eigentumsverhältnisse54
1.2.2 Board-Machtverhältnisse62
1.2.3 Organisationskomplexität69
1.2.4 Board-Rollenträger70
1.2.5 Internationalisierungsgrad76
1.2.6 Board-Funktionsmix83
Teil 2 Strategische Board Dimension88
2.1 Strategisch gezielt vielfältig zusammengesetztes Board-Team92
2.2 Konstruktiv-kritische Board-Vertrauenskultur104
2.3 Vernetzte Board-Struktur111
2.4 Anspruchsgruppenorientierte Board-Erfolgsmaßstäbe114
Teil 3 Integrierte Board Management Dimension124
3.1 Gezielte Gewinnung von Board-Mitgliedern128
3.2 Gezieltes Feedback für Board-Mitglieder140
3.3 Gezielte Honorierung von Board-Mitgliedern153
3.4 Gezielte Förderung von Board-Mitgliedern165
3.5 Integrierter Board-Management Ausschuss für Großfirmen (Integrated Board Management Committee)177
Teil 4 Evaluierte Board Dimension180
4.0 Integriertes Audit & Risk Management Committee182
4.1 Auditing-Funktion des Boards188
4.1.1 Zusammenarbeit mit der externen Revisionsstelle189
4.1.2 Zusammenarbeit mit der internen Revision190
4.2 Risiko-Management-Funktion des Boards191
4.3 Kommunikationsfunktion des Boards200
4.3.1 Interne Kommunikation zwischen Board und Geschäftsleitung200
4.3.2 Externe Kommunikation zwischen Board und Anspruchsgruppen209
4.4 Erfolgsevaluations-Funktion des Boards214
4.4.1. Controlling-Funktion des Boards214
4.4.2. Selbst- und Fremdevaluation des Boards219
Teil 5 Schlussfolgerungen242
5.1 Folgerungen für die Praxis244
5.2 Folgerungen für die Lehre245
5.3 Folgerungen für die Forschung246
Literaturverzeichnis250
Stichwortverzeichnis264

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