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Internationalisierung deutscher Unternehmen

Strategien, Instrumente und Konzepte für den Mittelstand

Verlag	Gabler Verlag
Erscheinungsjahr	2011
Seitenanzahl	604 Seiten
ISBN	9783834966995
Format	PDF
Kopierschutz	DRM
Geräte	PC/MAC/eReader/Tablet
Preis	54,99 EUR

Hochrangige Vertreter aus Wissenschaft und Praxis setzen sich aus verschiedenen Blickwinkeln mit der Internationalisierung deutscher kleiner und mittlerer Unternehmen auseinander. Sie präsentieren dazu wegweisende Lösungsmöglichkeiten auf dem Gebiet des KMU-Managements. Neben einer aktualisierten Bestandsaufnahme bietet die 2. Auflage einen fundierten Blick auf das Supply Chain Management von KMU und enthält Beiträge zum kennzahlengestützten Controlling sowie zum Mezzanine-Kapital.

Prof. Dr. Frank Keuper ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Konvergenzmanagement und Strategisches Management, an der Steinbeis-Hochschule Berlin. Weiterhin ist er Direktor und Akademischer Leiter des Sales & Service Research Center, dessen Partner die Telekom Shop Vertriebsgesellschaft mbH ist.
Henrik A. Schunk ist geschäftsführender Gesellschafter der SCHUNK-Consulting GmbH Dresden und der Schunk GmbH & Co. KG, Lauffen am Neckar.

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Blick ins Buch

Inhaltsverzeichnis

Vorwort	5
Inhaltsverzeichnis	8
1. Teil: Internationalisierung - Status quo	13
Direktinvestitionstätigkeit von Unternehmen – Eine ländervergleichende Analyse zu deren Umfang und eine Bestandsaufnahme ihrer Effekte	14
1 Einführung	15
2 Effekte von Direktinvestitionen: Eine Bestandsaufnahme	16
2.1 Effekte im Inland durch ausgehende Direktinvestitionen	16
2.2 Effekte im Inland durch eingehende Direktinvestitionen	18
3 Internationalisierung deutscher Unternehmen	20
4 Grenzüberschreitende Beteiligungserwerbe	24
4.1 Grenzüberschreitende Beteiligungserwerbe deutscher Unternehmen	25
4.2 Grenzüberschreitende Beteiligungserwerbe an inländischen Unternehmen	32
5 Zusammenfassung	35
Quellenverzeichnis	37
Zur Förderung der Internationalisierung kleiner und mittlerer Unternehmen (KMU) in Deutschland durch Landesförderinstitute (LFI)1	40
1 Vorbemerkung	41
2 Stand der Internationalisierung von KMU in Deutschland	42
2.1 Theoriebezug zur Internationalisierung von KMU	42
2.2 Formen der Internationalisierung von deutschen KMU	43
2.3 Chancen und Risiken der Internationalisierung für deutsche KMU	45
3 Status quo und künftige Rolle von LFI im Rahmen der Internationalisierung deutscher KMU	46
3.1 Rolle der LFI im Rahmen der deutschen Außenwirtschaftsförderung	46
3.2 Instrumente der LFI zur Förderung von Internationalisierungsvorhaben deutscher KMU	47
3.2.1 Direkte und indirekte monetäre Förderinstrumente	47
3.2.2 Direkte und indirekte nicht-monetäre Förderinstrumente	48
3.3 Strategische Aktionsfelder für die Verbesserung der Förderung von Internationalisierungsvorhaben durch LFI	50
3.3.1 Fokussierung auf finanzierungsnahe Beratungsdienstleistungen	52
3.3.2 Ausbau revolvierender Finanzierungs- und Haftungsinstrumente	52
3.3.3 Verstärkung der Eigenkapitalbasis von KMU	53
3.3.4 Systematisierung der Aktivitäten von Förderinstitutionen	54
4 Fazit	55
Quellenverzeichnis	56
Internationalisierung mittelständischer Familienunternehmen – Gründe, Erscheinungsformen, Fallstudien	59
1 Problemstellung	60
2 Grundlagen	61
2.1 Begriffsabgrenzung mittelständischer Familienunternehmen	61
2.2 Internationalisierung	64
2.2.1 Begriffsbestimmung	64
2.2.2 Internationalisierung als Zustand	65
2.2.3 Internationalisierung als Prozess	66
2.3 Zwischenfazit	67
3 Gründe und Erscheinungsformen der Internationalisierung	69
3.1 Gründe der Internationalisierung mittelständischer Familienunternehmen	69
3.2 Erscheinungsformen der Internationalisierung mittelständischer Familienunternehmen	71
4 Fallstudien	72
4.1 Fallstudie Alpha	72
4.2 Fallstudie Beta	73
4.3 Fallstudie Gamma	74
5 Resümee	74
Quellenverzeichnis	76
Die Internationalisierung von KMU mithilfe der Europäischen Privatgesellschaft	79
1 Einleitung1	80
2 Förderung von KMU in der EU	80
3 Mögliche Alternativen zur SPE	81
3.1 Nationale „fremde“ Rechtsformen	81
3.2 Nationale „eigene“ Rechtsformen	82
3.3 Europäische Wirtschaftliche Interessenvereinigung	83
3.4 Die Europäische Gesellschaft	83
4 Praktisches Erfordernis einer SPE	83
5 Umsetzung der Anforderungen der Praxis in der SPE-VO	84
5.1 Einheitlichkeit der SPE	84
5.2 Vereinfachte Gründungsvoraussetzungen	86
5.3 Betonung der Rechtssicherheit im Außenverhältnis	88
5.3.1 Kapitalaufbringung	89
5.3.2 Kapitalerhaltung	90
5.3.3 Vertretung der SPE gegenüber Dritten	91
5.4 Gestattung großer Gestaltungsfreiheit im Innenverhältnis	92
5.4.1 Grundsatz der Gestaltungsfreiheit	92
5.4.2 Leitungsstruktur	92
5.4.3 Haftung der Mitglieder der Unternehmensleitung	93
5.4.4 Verwaltung	95
5.4.5 Mitgliedschaft	96
6 Weitere Einsatzmöglichkeiten der SPE	97
6.1 Einsatz im Konzernverbund100	97
6.2 Einsatz in grenzüberschreitenden Joint-Venture-Unternehmen	97
6.3 Einsatz bei Private-Equity- und Venture-Capital-Aktivitäten	98
7 Ausblick	98
Quellenverzeichnis	99
Internationales Mitbestimmungsmanagement	104
1 Einleitung	105
2 Internationale Arbeitsbeziehungen als Rahmenbedingung für Unternehmensentscheidungen	106
2.1 Begriff und Ziele der internationalen Arbeitsbeziehungen	106
2.2 Aktuelle Entwicklungstendenzen im Rahmen internationalerArbeitsbeziehungen	107
2.3 Akteure internationaler Arbeitsbeziehungen	109
2.3.1 Nationale Mitbestimmungsorgane	109
2.3.2 Internationale Arbeitnehmer- und Arbeitgeberorganisationen	110
3 Gestaltung der Arbeitsbeziehungen in internationalenUnternehmen	111
3.1 Notwendigkeit und Ziele eines Mitbestimmungsmanagements im internationalen Kontext	111
3.2 Relevante Rahmenbedingungen für die Gestaltungder internationalen Arbeitsbeziehungen	113
3.3 Mitbestimmungsstrategien in internationalen Unternehmen	115
4 Besonderheiten der internationalen Arbeitsbeziehungen in kleinen und mittleren Unternehmen	118
5 Fazit	120
Quellenverzeichnis	121
2. Teil: Internationalisierung - Chancen, Risiken und Erfolgsfaktoren	125
Supply Chain Management international agierender kleiner und mittlerer Unternehmen als Konsequenz des Konsistenz-Kongruenz-Gebots der Unternehmenstheorie	126
1 Zum Wesen international agierender kleiner und mittlerer Unternehmen	127
2 Das Konsistenz-Kongruenz-Gebot der Unternehmenstheorie	128
2.1 Konsistenz durch strategisches Management	128
2.2 Kongruenz durch kollektives strategisches Management	131
3 Supply Chain Management (SCM) als spezifische Form des kollektiven strategischen Managements kleiner und mittlerer Unternehmen	134
3.1 SCM im Strategie-Struktur-Zusammenhang	134
3.2 SCM im Strategie-Struktur-Technologie-Zusammenhang	136
3.2.1 Technologische Voraussetzung des SCM	136
3.2.2 Technologische Folge des SCM	138
4 Unternehmenskulturelle Voraussetzungen der Internationalisierung kleiner und mittlerer Unternehmen	140
Quellenverzeichnis	142
Verbandsarbeit – Gemeinsam internationale Chancen nutzen	145
1 Der Maschinen- und Anlagenbau - Eine global agierende Branche	147
2 Informationen – Schlüssel zu weltweiten Märkten	148
2.1 Marktdaten verraten, ob sich ein Engagement lohnt	148
2.2 Im Ausland ins Geschäft kommen	149
2.3 Wettbewerbsfaktor Exportfinanzierung	150
2.4 Exportkontrolle - Eine Verantwortung der Unternehmen	150
2.5 Zoll und andere Handelshemmnisse	151
2.5.1 Unterschiedlichste Dokumente erforderlich	152
2.5.2 Vor dem Marktzugang stehen Vorschriften	152
2.5.3 Die nächste Hürde - Zollsätze und Abfertigungsverfahren	152
2.5.4 Bekämpfung des internationalen Terrorismus	153
2.5.5 Der Zoll unterstützt die Industrie	153
2.6 Marketinginstrument „Auslandsmessen“	153
2.7 Forderungen an die Handelspolitik	154
2.8 Anlaufstellen in Deutschland	154
2.9 Gezielte Unterstützung vor Ort	155
3 Strategische Entscheidungen bei der Internationalisierung von Unternehmen – Aus dem nationalen wird ein internationaler Hersteller	155
3.1 Weltweiter Vertrieb als Motor der Internationalisierung	156
3.2 Internationales Niederlassungsrecht	157
3.3 Service-Leistungen vor Ort	158
3.4 Kooperationen unter Einbeziehung der Kunden	159
3.5 Kooperationen mit lokalen Sublieferanten	159
3.6 Probleme einer eigenen Fertigung vor Ort	160
3.7 Integration in internationale Finanzmärkte	160
3.8 Internationaler Einkauf	161
4 Recht haben – Recht bekommen	161
4.1 Unterstützung in internationalem Vertragsrecht	161
4.2 Strategien für besseren gewerblichen Rechtsschutz	164
4.3 Compliance – Modewort oder Notwendigkeit	165
4.4 Arbeitnehmer im internationalen Einsatz – Pendler zwischen Welten	166
5 Vision und Realität der globalen Harmonisierung	167
5.1 Abbau technischer Handelshemmnisse	167
5.2 Erhöhter Aufwand schadet dem Geschäft	167
5.3 Modell für gemeinsame gesetzliche Anforderungsziele	168
5.4 Pilotprojekt für Erdbaumaschinen – Muster für den gesamten Maschinenbau	168
5.5 Schlüssel für freien Marktzugang	169
5.6 WTO-Notifizierung	169
5.7 Politik und Normung sind am Zuge	170
5.8 Internationale Normung aktiv gestalten	171
5.9 Dienstleistungen des VDMA zur Erschließung von Exportmärkten	171
6 Fazit	172
Controlling – Strategischer Erfolgsfaktor für die Internationalisierung von KMU	173
1 Hinführung	174
2 Grundlagen und Abgrenzungen7	175
2.1 Charakteristische Merkmale von KMU	175
2.1.1 Quantitative Merkmale von KMU	176
2.1.2 Qualitative Merkmale von KMU	177
2.2 Internationalisierung – Prozessmerkmale grenzüberschreitender Aktivitäten	179
2.2.1 Internationalisierung unternehmerischer Aktivitäten – Beweggründe und Prozess	180
2.2.2 Zentrale Herausforderungen für KMU im Rahmen der Internationalisierung – Ansatzpunkte für das Controlling	182
2.3 Zwischenfazit	183
3 Controlling – Rationalitätssicherung von Entscheidungen	185
3.1 Controlling-Grundlagen und -Konzeptionen – Ein Überblick	185
3.2 Charakteristische Merkmale des Controllings als Rationalitätssicherung von Führungsentscheidungen	188
3.3 Zwischenfazit	190
4 Controlling als strategischer Erfolgsfaktor für die Internationalisierung von KMU	190
4.1 Limitierende Faktoren für die Internationalisierung von KMU	191
4.2 Unterstützungsleistungen des Controllings in Bezug auf Internationalisierungsbemühungen von KMU	192
4.2.1 Mittels Controlling Transparenz hinsichtlich Chancen und Risiken der Internationalisierung schaffen	192
4.2.2 Mittels Controlling die Rationalität von Führungshandlungen erhöhen	192
4.2.3 Mittels Controlling Planungs- und Kontrollprozesse strukturieren und entpersonalisieren	193
4.2.4 Mittels Controlling Professionalität gegenüber Kapitalgebern signalisieren	194
4.3 Die Balanced Scorecard für Internationalisierungsstrategien von KMU – Adaption des Controllinginstruments an die spezifischen Rahmenbedingungen	194
4.4 Zwischenfazit	197
5 Fazit	197
Quellenverzeichnis	198
Kennzahlengestütztes Controlling als Fundament für die Internationalisierung	203
1 Einführung	204
2 Anforderungen an die Unternehmensplanung und -steuerung	204
2.1 Kennzahlen und Kennzahlensysteme	205
2.2 Sachstand der Entwicklung von Kennzahlensystemen und Weiterentwicklungsbedarf	207
2.3 Wissensorientierte Kennzahlen	209
2.4 Interorganisationale Kennzahlen	209
2.5 Gestaltung von Kennzahlensystemen	210
3 Ergebnisse der empirischen Untersuchung	211
3.1 Durchführung der Untersuchung	211
3.2 Anforderungen an die Unternehmensplanung und -steuerung	211
3.2.1 Eigenschaften und Einsatz von Kennzahlen und Kennzahlensystemen	212
3.3 Diskussion der Ergebnisse und Schlussfolgerungen	213
Quellenverzeichnis	214
Mezzanine-Kapital als Motor für die Internationalisierung	217
1 Herausforderungen an kleine und mittlere Unternehmen	218
2 Finanzierung bei kleinen und mittleren Unternehmen	223
2.1 Finanzierungsziele	223
2.2 Klassische Finanzierungsstrategie	225
3 Mezzanine-Kapital für kleine und mittlere Unternehmen	226
3.1 Eigenschaften	226
3.2 Finanzierungsformen	227
3.2.1 Typisch und atypisch stille Beteiligungen	227
3.2.2 Genussrechte	228
3.2.3 Nachrangdarlehen	228
3.3 Gestaltungsmöglichkeiten	229
3.3.1 Standardisierte Produkte	230
3.3.2 Individuallösungen	232
3.4 Ablauf	233
3.5 Eignung	235
3.6 Anwendungsbereiche	236
4 Fazit und Ausblick	237
Quellenverzeichnis	238
Bessere Entscheidungen – Bessere Strategien: Marktforschung als Erfolgsfaktor der Internationalisierung	242
1 Marktforschung goes Management	243
2 Analysieren, Verstehen, Handeln - Die Evolution der Marktforschung	244
3 Bedeutung und Erfolgsfaktoren internationaler Marktforschung	246
4 Marktpotenziale und Kundensegmente	248
5 Bekanntheit und Attraktivität der einzelnen Anbieter	249
6 Kundenloyalität, Fans und Wachstumspotenzial	252
7 Kundenbedürfnisse, Differenzierung und Markenpositionierung	253
8 Stellhebel der Markenattraktivität	256
9 Marktchancen von Innovationen	258
10 Kommentare und Bewertungen im Internet	259
Internationalisierung deutscher kleiner und mittlerer Unternehmen in der VR China vor dem Hintergrund strategischer Erfolgsfaktoren und strategischer Erfolgspotenziale	262
1 Einleitung	263
2 Darstellung der institutionellen Rahmenbedingungen für das Wirtschaften von kleinen und mittleren Unternehmen in der VR China	263
2.1 Charakteristika kleiner und mittlerer Unternehmen im Rahmen der Internationalisierung	264
2.2 Institutionelle Besonderheiten der VR China als Transformationsökonomie	265
2.2.1 Politische Rahmenbedingungen	266
2.2.2 Ökonomische Rahmenbedingungen	268
2.2.3 Soziokulturelle Rahmenbedingungen	270
2.2.4 Technologische Rahmenbedingungen	271
2.3 Status quo deutscher Unternehmen in der VR China	271
3 Erfolgsrealisierung durch Identifizierung strategischer Erfolgspotenziale und Schaffung strategischer Wettbewerbsvorteile in der VR China	274
3.1 Standortwahl unter Berücksichtigung regionaler Disparitäten	277
3.2 Landesspezifisches Marketing	278
3.3 Guanxi-Netzwerke	279
3.4 Organisations- und Kommunikationsmanagement unter Berücksichtigung ausländischer Engagements	279
3.5 Interkulturelles Personalmanagement	281
4 Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien in der VR China	285
4.1 Eintrittsformen ausländischer Investoren	285
4.1.1 Markterschließung durch Export	287
4.1.2 Markterschließung durch Repräsentanzen	288
4.1.3 Markterschließung durch Lizenzvergabe	289
4.1.4 Markterschließung durch Joint Venture	289
4.1.5 Markterschließung durch 100-%-Tochterunternehmen	290
4.1.6 Markterschließung durch M&A	290
4.2 Investitionsengagement in der VR China anhand eines beispielhaften Verlaufs	291
5 Zusammenfassung und Ausblick	293
Quellenverzeichnis	294
Entscheidungswertbestimmung im Zuge der Internationalisierung von Wohnungsunternehmen	301
1 Vorbemerkungen	302
2 Anforderungsrahmen für den Bewertungsansatz	303
3 Zustands-Grenzpreismodell – Charakteristika und Grundannahmen	304
4 Mehrstufiges ZGPM – Bestimmung des Entscheidungswerts im Rahmen von Konfliktsituationen vom Typ Kauf	309
4.1 Bestimmung von Basis- und Bewertungsprogramm der Ausgangslösung	309
4.2 Szenarioförmige Ausdifferenzierung des Erwartungshorizonts des Entscheidungssubjekts	313
4.3 Erweiterung des Kalküls um die Implikationen des Immobilienhandels	317
4.3.1 Verkauf von Immobilien im Bewertungsprogramm	317
4.3.2 Verkauf von Immobilien im Basisprogramm	319
4.4 Matrixförmige Verknüpfung der Entscheidungswerte	320
5 Konklusion	321
Quellenverzeichnis	322
United Values of Brand Design - Mehr Entscheidungssicherheit, Einzigartigkeit und Markenwert durch wertorientiertes Markendesign auf internationaler Ebene	324
1 Die Existenzberechtigung für wertorientiertes Markendesign auf internationaler Ebene	325
2 Wertorientiertes Markendesign für objektiv nachvollziehbare Entscheidungen in der Markenführung	325
2.1 Respektvoller Umgang mit bestehenden Werten	326
2.2 Fan-Orientierung statt Zielgruppen-Denken	328
2.3 Nischenstrategie für Farben und Formen	329
2.4 Differenzierung zwischen Markendesign und -kommunikation	330
2.5 Checkliste für die Entwicklung eines objektiv nachvollziehbaren, wertorientierten Markendesigns	331
3 Entwicklung internationaler Erscheinungsbilder	331
3.1 (Positive) Vorurteile über Deutschland als Wettbewerbsvorteil	332
3.2 Sicherstellung einer international verwendbaren Markenbasis	334
3.3 Design-Dichte durch Design-Konsequenz	335
3.4 Checkliste zur Entwicklung internationaler Erscheinungsbilder	340
3. Teil: Internationalisierung - Markteintrittsmanagement	342
Entwicklungspfade der Internationalisierung	343
1 Einleitung	344
2 Besonderheiten mittelständischer Unternehmen	344
3 Phasenmodelle der Internationalisierung	345
3.1 Phasenmodelle des Expor	346
3.2 Phasenmodelle internationaler Unternehmenstätigkeit	346
3.2.1 Uppsala-Modell	347
3.2.2 Lineare Phasenmodelle	350
3.2.3 Integratives Modell	351
3.3 Phasenmodelle der Marktwahl	352
3.4 Produktbezogene Phasenmodelle	353
3.5 Kritik der Phasenmodelle	353
4 Pfade der Internationalisierung	353
Quellenverzeichnis	357
Internationalisierung und Rechtsformenwahl - Markteintritt in die osteuropäischen Mitgliedstaaten der Europäischen Union	358
1 Einleitung	359
2 Markteintritt und Rechtsformenwahl	360
2.1 Markteintrittsformen	360
2.2 Internationalisierungskriterien	362
2.3 Internationalisierungskriterium Rechtsform	363
3 Veränderte Rahmenbedingungen innerhalb der Europäischen Union	364
3.1 Rechtsgrundlagen für die Anerkennung ausländischer Gesellschaften	365
3.2 Rechtsprechung des Europäischen Gerichtshofs	366
3.3 Konsequenzen für den deutschen Gesetzgeber	367
4 Handlungsalternativen bei der Rechtsformenwahl	368
4.1 Planungskriterien	369
4.2 Planung der Internationalisierungsrechtsformenwahl	370
4.3 Synergieeffekte im Rahmen der statutarischen Organisationsstruktur	373
5 Fazit	374
Quellenverzeichnis	377
Auslandsmarkterschließung durch E-Commerce im B2C-Markt als Chance	379
1 Auslandsmarkterschließung durch E-Commerce – Potenziale für KMU	380
2 Transaktionskosten	382
3 Rahmenbedingungen und Einflussfaktoren für AdE	384
3.1 Der Einfluss der Internet-Ökonomie	384
3.2 Unternehmensinterne Rahmenbedingungen	385
3.3 Unternehmensexterne Rahmenbedingungen	386
4 Management der AdE	388
4.1 E-Commerce-Geschäftsmodelle (B2C)	388
4.2 Potenzielle Markterschließungsstrategien	389
4.3 Risikomanagement	390
4.4 Marketing-Management	391
4.5 Anforderungen an E-Commerce-Betreiber	393
4.6 Chancen und Risiken von E-Commerce	394
5 Fallstudie: Gefro Reformversand Frommlet KG	397
6 Zusammenfassung	398
Quellenverzeichnis	399
4. Teil: Internationalisierung - Personal- und Wissensmanagement	402
Der Mensch im Berufsleben – Kostenfaktor oder Erfolgsmotor? Strategisches Personalmanagement unter dem Einfluss der zunehmenden Globalisierung	403
1 Einleitung	404
2 Strategisches Personalmanagement	406
3 Quantitative Personalveränderungen	408
3.1 Unternehmensplanung und Personalplanung	408
3.2 Die Personalbeschaffung	408
3.2.1 Die interne Personalbeschaffung	409
3.2.2 Die externe Personalbeschaffung	409
3.3 Personalanpassung, Personalfreisetzung und Outplacement	411
4 Qualitative Personalveränderungen	413
4.1 Notwendige Rahmenbedingungen	414
4.2 Führungskräfteentwicklung	414
4.3 Personalentwicklung im internationalen Kontext	415
4.3.1 Vermittlung von interkulturellen Kompetenzen	415
4.3.2 Entsendung von Mitarbeitern ins Ausland	415
4.3.3 Örtliche und zeitliche Distanzen überwinden	416
4.4 Der Erfolgsnachweis von Personalentwicklungsmaßnahmen	417
4.4.1 Stufe 1 – Ermittlung von deskriptiven Daten	418
4.4.2 Stufe 2 – Zufriedenheitsmessung	418
4.4.3 Stufe 3 – Lernerfolgskontrolle	419
4.4.4 Stufe 4 – Transfer in die Praxis	419
5 Betriebliche Anpassungsprozesse	420
5.1 Intrinsische Anpassungsprozesse	420
5.1.1 Anpassung der Arbeitsinhalte	421
5.1.2 Anpassung der Arbeitszeitmodelle	421
5.1.3 Anpassung der Vergütungsmodelle	422
5.2 Extrinsische Anpassungsprozesse	422
6 Ausblick	423
Einfluss von Kultur auf das Konfliktverhalten in international tätigen Unternehmen	425
1 Relevanz von Konflikten in Organisationen	426
2 Konfliktverhalten	428
2.1 Konfliktdefinition	428
2.2 Konfliktmodelle	429
2.2.1 Eindimensionale Modelle	429
2.2.2 Zweidimensionales Dual-Concern-Modell	429
2.2.3 IRP-Modell	431
3 Kultur als Gegenstand der Forschung	432
3.1 Kulturbegriff	432
3.2 Kulturvergleichende Forschung	434
4 Kultur als Einflussgröße des Konfliktverhaltens	435
4.1 Rolle des Individuums in einer Gesellschaft	435
4.1.1 Individualistische und kollektivistische Kulturen	435
4.1.2 Selbstwahrnehmung	437
4.1.3 Wahrung des Gesichts	439
4.1.4 Direktheit der Kommunikation	440
4.2 Weitere Kulturdimensionen	442
4.2.1 Akzeptanz von Machtdistanz	442
4.2.2 Maskuline und feminine Orientierung	443
4.2.3 Zeitverständnis	445
5 Implikationen für das Konfliktmanagement international agierender Unternehmen	446
Quellenverzeichnis	449
Das Wissen bis in den letzten Winkel bringen – Mit eLearning internationale Grenzen und große Distanzen überwinden	455
1 Bedeutung und Ausdehnung der internationalen Märkte	457
2 Personalseitige Erschließung internationaler Märkte	459
2.1 Erschließungsstrategien für neue Märkte	459
2.1.1 Strategie „Akquisition“	459
2.1.2 Strategie „Eintritt durch interne Entwicklung“	459
2.2 Konsequenzen der Strategien für die Mitarbeiterqualifizierung	460
2.2.1 Umgang mit einer Akquisition	460
2.2.2 Herausforderungen der internen Entwicklung	460
3 Herausforderungen für die Mitarbeiter-Qualifizierung	461
3.1 Vielfalt der regionalen Voraussetzungen	461
3.1.1 Zustand der Infrastrukturen	461
3.1.2 Basisqualifikation der Mitarbeiter	462
3.1.3 Kulturelle und rechtliche Rahmenbedingungen	462
3.2 Verschiedene Auf- und Ausbaustufen der Märkte	462
3.2.1 Externe Vertriebs- und Servicepartner	463
3.2.2 Interne Vertriebs- und Serviceniederlassungen	463
3.2.3 Eigene Montage-/Produktionsstandorte und Landesgesellschaften	463
3.3 Auswirkungen einer aktiven, globalen Produktpolitik	463
3.3.1 Schnelle Produktinnovationen – Time to Market	464
3.3.2 Verkürzung der Produktlebenszyklen	464
3.3.3 Spezielle Produktvarianten für regionale Märkte	464
4 Lösungsansätze durch den Einsatz von eLearning	465
4.1 Unternehmensweite und globale Mitarbeiterqualifizierung	465
4.2 Probleme der herkömmlichen Qualifizierungskonzepte	466
4.3 eLearning – Idee und wichtige Erscheinungsformen	467
4.4 Potenziale von eLearning und Blended Learning	468
5 Einführung von eLearning im Unternehmen	471
5.1 Projektdefinition und Ist-Analyse	472
5.2 Qualifizierungskonzepte und Planung des Controllings	472
5.3 Aufbau der Infrastrukturen und Qualifizierung der Mitarbeiter	473
5.4 Erstellung der Lerninhalte	474
5.5 Roll-Out des Gesamtsystems und Controlling	475
6 Umsetzungsbeispiele und Erfahrungen	476
6.1 Beispiel 1: Internationale Vertriebsschulung (Sales)	476
6.2 Beispiel 2: Globales Training von Servicetechnikern (After Sales)	477
6.3 Fazit	477
Quellenverzeichnis	478
5. Teil: Internationalisierung - Geschäftsmodelle und Fallbeispiele	479
Kontrollierte Offensive – Mit international profilierter Marke zu nachhaltig profitablem Wachstum	480
1 Integrierte Markenführung – Zentrale Managementaufgabe in internationalen Premium-Märkten	481
2 Management von Erlebnisketten bei der Loewe AG	486
2.1 Zielgruppenspezifisches Produktportfolio	490
2.2 Fachhandelsgebundene Vermarktungskonzepte	491
2.3 Markenadäquate Serviceleistung	494
2.4 Durchsetzungsstarke und substanzielle Kommunikation	495
3 Rentables Wachstum durch konsequente Markenimplementierung	497
3.1 Kontinuität und Konsistenz versus marktspezifische Anpassungen	497
3.2 CRM als Getriebe der Markenimplementierung	499
4 Kontrollierte Offensive für markenadäquates Wachstum	501
Quellenverzeichnis	504
KVP zur Sicherung der internationalen Wettbewerbsfähigkeit der SCHUNK-Gruppe	508
1 Strategie und Marke als Antrieb – Perfektion durch kontinuierliche Verbesserung	509
1.1 Bedeutung des Managementkonzepts KVP	509
1.2 Produkt- und Prozessinnovationen fördern	509
1.3 Existierendes SCHUNK-Leitbild als Ausgangsbasis	511
1.4 Strategie als Rahmen einer systematischen KVP-Arbeit	511
1.5 Analyse der Marktsituation als Ausgangspunkt	512
1.6 Marke als Qualitätskriterium für nachhaltige KVP-Arbeit	513
2 Prozessinnovationen durch KVP-Projekte fördern	516
2.1 Projekt: Verbesserung der Liefertreue	516
2.1.1 Projektplanung als Grundlage einer erfolgreichen Umsetzung	517
2.1.2 Projektdurchführung	517
2.1.3 Schaffung eines Standards	518
2.1.4 Fazit und Ausblick	518
2.2 Projekt: Kalkulation von Sonderlösungen	519
2.2.1 Projektplanung als Grundlage einer erfolgreichen Umsetzung	519
2.2.2 Projektdurchführung	520
2.2.3 Schaffung eines Standards	522
2.2.4 Fazit und Ausblick	522
2.3 Projekt: Entwicklung eines strategischen Einkaufs	522
2.3.1 Projektplanung als Grundlage einer erfolgreichen Umsetzung	523
2.3.2 Projektdurchführung	523
2.3.3 Schaffung eines Standards	524
2.3.4 Fazit und Ausblick	525
3 Gewonnene Erkenntnisse	525
3.1 Erfolgsfaktoren für Veränderungsprojekte aus der Literatur	525
3.2 Ableitung konkreter KVP-Leitlinien für SCHUNK	526
3.3 Erfolgsfaktoren und Handlungsbedarf aus Sicht von SCHUNK	528
Quellenverzeichnis	529
Innovationsmanagement als Hebel für nachhaltige Unternehmensführung und Internationalisierung	530
1 Die Situation	531
2 Innovationsmanagement – Strategie oder Kultur?	531
2.1 Innovationspartnerschaft mit dem Kunden	531
2.2 Innovationsfördernde Unternehmenskultur	531
2.3 Institutionalisiertes Technologie- und Innovationsmanagement TIM	532
3 Innovation und Technologie treiben die Geschäftslogiken der Zukunft	533
Kundenorientierte Markeninnovationen entwickeln	534
1 Kundenorientierte Innovationen als Wachstumstreiber	535
2 Bewusstsein für Innovationen schaffen	537
3 Innovationen als Erfolgsfaktor des Unternehmens nutzen	539
3.1 Strukturen für Innovationen etablieren	539
3.2 Quellen von Innovationen verstehen	540
3.3 Kundenrelevanz von Innovationen beachten	541
3.4 Markenstrategie als Ansatzpunkt für kundenzentrierte Innovationen	543
3.5 Arten von Innovationen verstehen	545
4 Innovationen mit dem Wachstumsdiamanten entwickeln	547
Quellenverzeichnis	552
Ein Anwenderbericht – Vom Handwerksbetriebzum global agierenden Mittelständler	554
1 Exposé	555
2 Historie und Kontext	555
2.1 Wer ist die HAAS Schleifmaschinen GmbH?	555
2.2 Region der Feinmechanik	555
2.3 Vom Handwerker zum global orientierten Unternehmen	556
3 Faktoren des Erfolgs	556
3.1 Nischenstrategie	557
3.2 Internationalisierung	558
3.3 Technologie- und Produktstrategie	559
3.3.1 Technologiestrategie	559
3.3.2 Produktstrategie und Entwicklung	559
3.4 Vertriebsstrategie	562
3.5 Wartungs- und Servicestrategie	563
3.6 Organisations- und Mitarbeiterentwicklung	563
3.7 Finanzierung	564
Autorenverzeichnis	565
Stichwortverzeichnis	573

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