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E-Book

Konflikte und Synergien in multikulturellen Teams

Virtuelle und face-to-face-Kooperation

AutorPetra Köppel
VerlagDUV Deutscher Universitäts-Verlag
Erscheinungsjahr2008
Seitenanzahl355 Seiten
ISBN9783835055230
FormatPDF
KopierschutzDRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis49,44 EUR
Petra Köppel identifiziert die verschiedenen Konflikt- und Synergieformen von multikulturellen Gruppen, vergleicht diese in virtuellen und face-to-face-Umgebungen und entwickelt ein multikulturelles Input-Prozess-Output-Modell (MIPO-Modell), das Ansatzpunkte für die Gestaltung und Führung multikultureller Teams liefert.

Dr. Petra Köppel promovierte bei Prof. Dr. Dieter Wagner am Lehrstuhl für Organisation und Personalwesen der Universität Potsdam. Sie ist Projektmanagerin am Kompetenzzentrum Unternehmenskultur / Führung der Bertelsmann Stiftung, Gütersloh, und Gastdozentin an der Chulalongkorn University, Thailand.

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Leseprobe
II Grundlegende Konzepte (S. 9)

2 Arbeitsgruppe, Diversität, Kultur und virtuelle Kooperation

2.1 Der zentrale Untersuchungsgegenstand: Arbeitsgruppen

2.1.1 Der Einsatz von Arbeitsgruppen in Unternehmen


Der Glaube an die Überlegenheit von Gruppen geht heute soweit, dass das Management im Team und in der Teamarbeit bisweilen das Allheilmittel für seine Probleme sieht (Staehle 1994 S. 247).

Der Einsatz von Arbeitsgruppen ist eine verbreitete Reaktion auf eine Spanne von Herausforderungen im Unternehmen, die in den letzten Jahrzehnten in steigender Anzahl zu beobachten sind (Fisch / Beck 2002 S. 10, Erez / Somech 1996 S. 1529, Leavitt 1975 S. 76). Dabei variiert die Form, angefangen bei Qualitätszirkeln und autonomen Arbeitsgruppen über Projektteams bis hin zu task forces und Top-Management-Teams (Hackman 1987 S. 315). Ebenso verbinden die Entscheidungsträger verschiedene Ziele mit der Bildung und Beauftragung von Gruppen. Darunter fallen Folgende:

Der globale Konkurrenzkampf erzwingt flexible Arbeitsformen, die in der Lage sind, sich schnell verändernden Umweltbedingungen anzupassen (Fisch / Beck 2002 S. 10). Dies sieht man verwirklicht in Arbeitsgruppen als die kleinste Organisationseinheit, die durch ihre Aufgabe in direkter Interaktion mit der Umwelt stehen und durch ihre geringe Größe strukturell beweglich und ihrer inhaltlichen Ausrichtung hoch adaptiv sind. Die Komplexität sowohl der Umwelt als auch der Aufgaben wächst und erfordert angemessene Problemlösung- und Entscheidungsprozesse (Tjosvold 1995) sowie eine Zusammenführung von Experten der betroffenen Sachgebiete.

Der isoliert arbeitende Fachspezialist hat ausgedient, vielmehr bedient sich die Unternehmung multifunktionaler Teams, die abteilungs- und zuweilen unternehmensübergreifend gebildet werden, um möglichst alle Kompetenzen hinsichtlich eines Themas punktuell zu vereinen (Zeutschel 1999 S. 132). Damit werden verschiedene Fähigkeiten verbunden, aber ebenso verschiedene Perspektiven konfrontiert, die für eine komplexe Aufgabenbewältigung (Staehle 1994 S. 265) und die Entwicklung innovativer Ideen (Leavitt 1975 S. 76) nötig sind.

Die Kräfte einzelner Mitarbeiter sollen gebündelt werden, wobei sich die Entscheidungsträger in dieser Zusammenführung eine synergetische Wirkung erhoffen, welche die Schlagkraft nach der viel zitierten Formel ‚2 + 2 = 5’ (vgl. Ansoff 1965) erhöht. Auf diese Weise wird der Faktor Arbeit, d.h. die Mitarbeiter und ihre Fähigkeiten effizient eingesetzt (Ravlin / Thomas / Ilsev 2000 S. 17). Darüber hinaus herrscht die Meinung, den sozialen Bedürfnissen von Mitarbeitern eher gerecht zu werden (Stewart / Manz / Sims 1999 S. 4ff) und dadurch commitment und Motivation zu erhöhen (Jackson and Associates 1992 S. 16, Leavitt 1975 S. 76).

Als Konsequenz des erhöhten Engagements der Mitarbeiter sehen manche Autoren eine verbesserte Qualität und Kundenorientierung (vgl. z.B. Guzzo 1995, Jackson and Associates 1992). Wie einige empirische Arbeiten belegen, schneiden Gruppen in manchen Aufgaben im Vergleich zur Summe von Einzelmitarbeitern besser ab, wie den Übersichten von Hill (1982) und Johnson / Johnson (1994) zu entnehmen ist.

Allerdings ist ebenso die Kehrseite der Medaille zu beachten: Die Mitarbeiter einer Gruppe müssen hinsichtlich ihres effizienten Einsatzes koordiniert werden, so dass die einzelnen Beiträge zur richtigen Zeit und am richtigen Ort erbracht werden, damit die genannten Problemlösungsprozesse geschmeidig ablaufen. Gerade bei komplexen Aufgaben und einer funktional und organisational diversen Arbeitsgruppe mit divergierenden Interessen und Arbeitsweisen der Beteiligten stellt dies eine große Herausforderung dar.
Inhaltsverzeichnis
Geleitwort6
Vorwort8
Inhaltsverzeichnis10
Abbildungsverzeichnis14
Tabellenverzeichnis16
I Themenstellung17
1 Einleitung17
1.1 Problemstellung und Forschungsziel17
1.2 Die qualitative Methodologie19
1.3 Interdisziplinarität als Annäherung an die Praxis21
1.4 Aufbau22
II Grundlegende Konzepte25
2 Arbeitsgruppe, Diversität, Kultur und virtuelle Kooperation25
2.1 Der zentrale Untersuchungsgegenstand: Arbeitsgruppen25
2.1.1 Der Einsatz von Arbeitsgruppen in Unternehmen25
2.1.2 Definition von Arbeitsgruppen26
2.1.3 Beteiligte Disziplinen und Forschungsstand28
2.2 Das Konzept ‚Diversität’, ihre Dimensionen und der aktuelle Hintergrund29
2.2.1 Der aktuelle Hintergrund29
2.2.2 Diversität und ihre Dimensionen31
2.2.3 Beteiligte Disziplinen und Forschungsstand33
2.3 Kultur und interkulturelle Kommunikation in Unternehmen34
2.3.1 Die Relevanz der interkulturellen Kommunikation im Unternehmen34
2.3.2 Das Kulturkonzept und multikulturelle Arbeitsgruppen36
2.3.3 Beteiligte Disziplinen und Forschungsstand39
2.4 Das neue Phänomen der virtuellen Kooperation41
2.4.1 Die treibenden Kräfte der virtuellen Kooperation41
2.4.2 Virtuelle Arbeitsgruppen: Definition und Merkmale42
2.4.3 Beteiligte Disziplinen und Forschungsstand47
III Gruppenprozesse, -strukturen und -modelle49
3 Die Zusammenarbeit in Gruppen49
3.1 Effektivität als Leistungsmerkmal von Arbeitsgruppen49
3.2 Strukturen als Input50
3.2.1 Organisation und Kontext50
3.2.2 Arbeitsgruppe53
3.2.3 Individuen57
3.3 Gruppenprozesse als Determinanten für Gruppenleistung59
3.3.1 Kommunikation59
3.3.2 Kohäsion63
3.3.3 Normen und Ziele65
3.3.4 Rollen66
3.3.5 Führung68
3.3.6 Problemlösung und Entscheidungen71
3.3.7 Teamentwicklung74
3.4 Ein allgemeines Gruppenmodell75
IV Theoretische Einbettung der Konflikte und Synergien83
4 Konflikte83
4.1 Konflikte kulturallgemein83
4.1.1 Definition83
4.1.2 Konflikttypologien83
4.1.3 Auswirkung von Aufgaben- und affektiven Konflikten auf die Gruppeneffektivität85
4.1.4 Der Umgang mit Konflikten88
4.1.5 Konfliktverlauf90
4.1.6 Einflüsse auf Konflikte92
4.2 Konflikte in multikulturellen Arbeitsgruppen94
4.2.1 Allgemeine Überlegungen zu Konflikten in multikulturellen Arbeitsgruppen94
4.2.2 Exkurs zur Hypothesenbildung95
4.2.3 Annahme von Gemeinsamkeiten und Erwartungsverletzung96
4.2.4 Enkodierung und Dekodierung99
4.2.5 Fehlattributionen103
4.2.6 Ethnozentrismus105
4.2.7 Stereotype111
5 Synergien115
5.1 Das Synergiekonzept115
5.1.1 Begriff und kulturallgemeines Konzept115
5.1.2 Interkulturelle Synergien117
5.2 Synergieformen in multikulturellen Arbeitsgruppen118
5.2.1 Motivation119
5.2.2 Ressourcenpool120
5.2.3 Kreativität122
5.2.4 Lernen128
5.2.5 Entwicklung von interkultureller Kompetenz134
5.2.6 Kulturspezifische Arbeitsteilung145
5.2.7 Marktnähe146
6 Konflikte und Synergien in der virtuellen Kooperation147
6.1 Virtuelle Konflikte148
6.1.1 Strukturell und technisch bedingter Informationsmangel148
6.1.2 Mangel an sozialer und Kontextinformation151
6.1.3 Teamentwicklung in virtuellen Teams156
6.1.4 Mangel an Vertrauen162
6.1.5 Virtuelle Führung172
6.2 Virtuelle Synergien180
6.2.1 Nutzen für die Organisation180
6.2.2 Zusammenführung internationaler Experten181
6.2.3 Qualität und Beschleunigung von Prozessen183
6.2.4 Erhöhter Sachfokus183
6.2.5 Demokratisierung184
6.2.6 Marktpräsenz186
7 Zusammenfassung der Arbeitshypothesen in das vorläufige MIPOModell187
V Empirische Untersuchung zu Konflikten und Synergien201
8 Durchführung der empirischen Studie201
8.1 Forschungsansatz zur Datenerhebung und -auswertung: Grounded theory und qualitative Inhaltsanalyse201
8.2 Gestaltung der Leitfadeninterviews203
8.3 Auswahl der Interviewpartner und der Arbeitsgruppen205
8.4 Kontext der Interviews207
8.5 Transkription208
8.6 Kritische Würdigung anhand der Gütekriterien qualitativer Forschung209
9 Interkulturelle Konflikte210
9.1 Missverständnisse auf Grund kultureller Unterschiede210
9.1.1 Erwartungsverletzungen211
9.1.2 Dekodierungsprobleme und Attributionsfehler212
9.1.3 Auswirkungen auf die Teameffektivität216
9.1.4 Ableitung der Hypothesen220
9.2 Ablehnung221
9.2.1 Ethnozentrismus221
9.2.2 Angst um den Arbeitsplatz227
9.2.3 Phasen und Auswirkungen von Ablehnung227
9.2.4 Ableitung der Hypothesen230
9.3 Stereotype231
9.3.1 Die Ausprägung von Stereotypen231
9.3.2 Die Wirkung und Veränderung von Stereotypen233
9.3.3 Ableitung der Hypothesen235
10 Interkulturelle Synergien235
10.1 Motivation235
10.2 Ressourcenpool236
10.3 Kreativität237
10.3.1 Ursprung von Kreativität237
10.3.2 Kreativität und Problemlösung238
10.3.3 Ableitung der Hypothesen239
10.4 Lernen240
10.4.1 Lernen der Fremdsprache und fachliches Lernen240
10.4.2 Lerntheoretische Einordnung241
10.4.3 Ableitung der Hypothesen242
10.5 Entwicklung von interkultureller Kompetenz243
10.5.1 Die Bestandteile von interkultureller Kompetenz und deren Erwerb243
10.5.2 Voraussetzungen, Konsequenzen und Schwierigkeiten im interkulturellen Lernen246
10.5.3 Ableitung der Hypothesen252
10.6 Kulturspezifische Arbeitsteilung253
10.6.1 Die Stärken der Mitglieder und ihre Nutzung253
10.6.2 Die Relevanz kulturspezifischer Arbeitsteilung und ihre Voraussetzungen254
10.6.3 Ableitung der Hypothesen256
10.7 Marktnähe und Internationalität257
10.7.1 Ausprägungen der Marktnähe257
10.7.2 Marktnähe und ihre Wirkung auf Gruppenleistung259
10.7.3 Ableitung der Hypothesen260
11 Virtuelle Konflikte260
11.1 Kommunikationsprobleme260
11.1.1 Strukturell und technisch bedingter Informationsmangel260
11.1.2 Mangel an sozialer und Kontextinformation263
11.1.3 Die Konsequenzen des Informationsmangels auf die Aufgabenbewältigung264
11.1.4 Ableitung der Hypothesen268
11.2 Teamentwicklung und Vertrauen269
11.2.1 Schwierigkeiten bei der Teamentwicklung und beim Vertrauensaufbau269
11.2.2 Konsequenzen der gestörten Teamentwicklung275
11.2.3 Ableitung der Hypothesen279
11.3 Führungsprobleme280
11.3.1 Anweisung und Kontrolle280
11.3.2 Koordination282
11.3.2 Ableitung der Hypothesen284
12 Virtuelle Synergien285
12.1 Kosten285
12.2 Experten287
12.3 Prozessorientierung287
12.4 Sachfokus288
12.5 Demokratisierung288
12.6 Marktpräsenz288
12.7 Befruchtung289
VI Empirische Modellbildung: Das MIPO-Modell291
13 Erstellung des MIPO-Modells291
13.1 Zusammenfassung der Hypothesen in das MIPO-Modell291
13.2 Inputfaktoren302
13.3 Prozessfaktoren303
13.4 Outputfaktoren307
13.5 Dynamisches Modell309
13.6 Vorzüge des MIPO-Modells314
VII Schlussbemerkungen317
14 Zusammenfassung317
15 Gestaltung und Führung multikultureller virtueller Teams in der Praxis317
16 Offene Fragen und Ausblick321
17 Fazit324
VIII Anhang327
18 Literaturverzeichnis327
19 Anlagen368
19.1 Fragebogen zu den demographischen Daten der Teammitglieder368
19.2 Leitfaden der Interviews370

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