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Kontraktlogistikdienstleister in Supply Chains von Industrie- und Handelsunternehmen

Beweggründe, Strategien, Aufgabenbereiche

AutorAntje Diedrichs
VerlagGRIN Verlag
Erscheinungsjahr2007
Seitenanzahl137 Seiten
ISBN9783638780810
FormatePUB/PDF
Kopierschutzkein Kopierschutz
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis31,99 EUR
Diplomarbeit aus dem Jahr 2007 im Fachbereich BWL - Beschaffung, Produktion, Logistik, Note: 2,1, Universität Bremen, 117 Quellen im Literaturverzeichnis, Sprache: Deutsch, Abstract: Die vorliegende Arbeit untersucht den Einsatz von Logistikdienstleistern aus dem Geschäftsfeld der Kontraktlogistik durch Industrie- und Handelsunternehmen. Dabei werden die Ergebnisse verschiedener Studien zum Thema Outsourcing in der Logistik mit den Aussagen von Experten in der Fachliteratur zusammengeführt und ausgewertet. Die Analyse erfolgt vor dem Hintergrund des veränderten Logistikverständnisses, das sich bereits in vielen Unternehmen durchgesetzt hat. Die Logistik hat entscheidenden Anteil am Unternehmenserfolg, doch fallen unter diesen Begriff nicht mehr nur Lagerung und Transport, sondern eine Vielzahl an zusätzlichen Leistungen. Immer weniger Unternehmen sehen sich aufgrund der Globalisierung und des rasanten technologischen Fortschritts in der Lage, diese Aufgaben effizient und effektiv wahrzunehmen. Vorrangig zum Zweck der Kundenbindung wollen sie Kosten minimieren und einen verbesserten Service anbieten und greifen dafür auf spezialisierte Dienstleister zurück. Daher stellt sich die Frage, wie sich die Logistikdienstleister präsentieren müssen, um in diesem Geschäftsfeld erfolgreich zu sein. Die Untersuchung deckt ihr Bewusstsein dafür auf, dass Fach- und Branchenkompetenz in den Augen der Verlader unerlässlich sind, um ein Projekt zum gewünschten Erfolg zu führen. Entsprechende Branchenspezialisierungen sind zu beobachten. Die Kontraktlogistiker werden von Industrie und Handel so eingesetzt, dass sie zu einem erfolgreichen Supply Chain Management beitragen. Bisher sind sie dabei in den Supply Chains vorwiegend auf der operativen Ebene tätig. Doch es zeichnet sich ab, dass sie vermehrt auch planend und steuernd tätig werden, ohne dabei jedoch die operativen Aufgaben aus dem Blick zu verlieren. Vor allem die Fähigkeit zur Entwicklung IT-basierter Lösungs-konzepte wird zukünftig über das Zustandekommen einer Kontraktlogistikpartnerschaft entscheiden. Diejenigen Dienstleister, die ihre Kompetenzen auf diesem Gebiet als unzureichend empfinden, sollten daher langfristig selber strategische Partnerschaften mit externen Experten eingehen.

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Leseprobe

3. Supply Chain Management


 

3.1. Grundlagen des Supply Chain Managements


 

3.1.1. Die Supply Chain


 

Supply Chain Management ist ein Begriff, der in der Literatur viel diskutiert wird und mangels hinreichender Definition häufig zu Verwirrungen führt. Um diesen Ausdruck besser verständlich zu machen, soll hier zunächst geklärt werden, was genau eine Supply Chain (SC) ist, um deren Management es dabei geht.

Güter-/Materialfluss

Güter-/Materialfluss


Abbildung 3-1: Beispielhafte Darstellung einer Supply Chain als Netzwerkstruktur

(Quelle: in Anlehnung an Busch, Dangelmaier 2004, S. 5.[82])

 

Eine Supply Chain bezeichnet eine unternehmensübergreifende Prozesskette, die alle Unternehmen und die dort ablaufenden Prozesse umfasst, die mit der Erstellung und Lieferung von Produkten und/oder Dienstleistungen zusammenhängen.[83] Der Begriff der Supply Chain lässt sich sinngemäß als Liefer- oder Versorgungskette übersetzen. Busch/Dangelmaier bezeichnen die Supply Chain auch als unternehmensübergreifende Wertschöpfungskette und weisen darauf hin, dass in der Praxis ganze SC-Netzwerke auftreten.[84] Jedes Unternehmen ist i.d.R. Mitglied in mehreren Supply Chains. Lieferanten von Industrieunternehmen beliefern mehrere Kunden und haben ihrerseits diverse Bezugsquellen. Diese Rohstoff- oder Teilelieferanten wiederum haben verschiedene Auftraggeber. Auf diese Weise bildet sich eine Netzwerkstruktur heraus, wie Abbildung 3-1 verdeutlicht. Im weiteren Verlauf dieser Arbeit werden die Ausdrücke Supply Chain, Liefer- oder Versorgungskette und Wertschöpfungskette synonym verwendet, ebenso der Netzwerkbegriff, der hiervon nicht weiter abgegrenzt wird.

 

3.1.2. Begriff und Entwicklung des Supply Chain Managements


 

Im Abschnitt 2.1.2. wird bereits angedeutet, dass sich das Supply Chain Management ebenso wie die Logistik aus der Praxis heraus entwickelt hat. Dort wird das SCM als eine fortgeschrittene Entwicklungsstufe der Logistik beschrieben. Diese Erkenntnis ist nicht falsch, aber sie reflektiert nicht die komplette Bandbreite von Rahmenbedingungen und Aufgabenbereichen, die für das SCM relevant sind. Unstrittig ist, dass die Probleme und Herausforderungen, denen sich Unternehmen durch ihre Prozessorientierung im Logistikbereich gegenüber sehen, die Hauptursache für die Entstehung dieses Konzeptes sind.[85] Mittlerweile ist das Aufgabenspektrum eines erfolgreichen Supply Chain Managements aber so umfangreich und vielfältig, dass es weit über die Logistikdimension hinausreicht. Neben den Güter- und logistischen Informationsflüssen als Betrachtungsgegenstand der Logistik beschäftigt sich das Management von Wertschöpfungsketten auch mit der Integration von Finanzflüssen, Rechten und akquisitorischen Informationen.[86]

 

Stellvertretend für die Vielzahl ähnlicher Beschreibungen des SCM in der Literatur soll hier die Definition von Hahn für den weiteren Verlauf der Arbeit herangezogen werden:

 

 „Unter SCM kann man die

  Planung, Steuerung und Kontrolle

  des gesamten Material- und Dienstleistungsflusses einschließlich der damit verbundenen Informations- und Geldflüsse innerhalb eines Netzwerkes von Unternehmungen und deren Bereichen verstehen,

  die im Rahmen von aufeinander folgenden Stufen der Wertschöpfungskette an der Entwicklung, Erstellung und Verwertung von Sachgütern und/oder Dienstleistungen partnerschaftlich zusammenarbeiten,

  um Effektivitäts- und Effizienzsteigerungen zu erreichen.[87]

 

Die Geschäftsprozesse der beteiligten Unternehmen müssen so aufeinander abgestimmt werden, dass sie kosten- und zeitoptimal gestaltet sind.[88] Beim SCM steht für die Mitglieder der Wertschöpfungskette nicht mehr der eigene Nutzen, sondern eine bestmögliche Bedürfnisbefriedigung der Endkunden und daher die Nutzenmaximierung für die gesamte Supply Chain im Vordergrund. Unternehmensübergreifend optimierte Prozesse bilden eine Basis für nachhaltiges Wachstum, denn nur so lassen sich hohe Kundenzufriedenheit und damit Kundenbindung bei minimalen Kosten für die gesamte Wertschöpfungskette erzielen. [89] Die zu integrierenden Prozesse reichen dabei von der operativen Auftragsabwicklung über produkt- oder dienstleistungsbezogene Innovations- und Entwicklungsprozesse bis hin zur Ressourcenplanung mit Blick auf die gesamte Supply Chain.[90]

 

Die im Abschnitt 2.1.3. vorgestellten aktuellen Trends in der Logistik sind auch die wichtigsten Veränderungstreiber, die das SCM zunehmend an Bedeutung gewinnen lassen. Die geforderte Kundenintegration kommt dabei in der Ausrichtung der gesamten Supply Chain an den Bedürfnissen des Endkunden zum Ausdruck.

 

Das Aufkommen des E-Business ist mit verantwortlich für die zunehmende Dynamik an den Märkten, mit denen die Unternehmen konfrontiert werden. Jedoch führen isolierte Optimierungs- und Gewinnbestrebungen der SC-Mitglieder zu dem Problem, dass auf unterschiedlichen Stufen der Wertschöpfungskette eigene E-Marketplaces entstehen, die häufig gegensätzlich ausgerichtet sind. Durch ein exzellentes Supply Chain Management soll in diesem Bereich die Integration der einzelnen Plattformen erfolgen, um ein einheitliches Auftreten gegenüber dem Endkunden zu gewähren.[91]

 

Wie im vorherigen Abschnitt dargestellt, entstehen anstelle isolierter Supply Chains in der Praxis ganze Netzwerke, mit deren Management sich das SCM beschäftigt. SCM ist eine Reaktion auf die Bildung von Wertschöpfungsketten und -netzwerken, um diese besser zu koordinieren. Auch die Lieferketten und Netzwerke können sich der zunehmenden Globalisierung und dem Trend zum Global Sourcing nicht entziehen. Sie bedienen nicht nur weltweit vorhandene und regional differenzierte Kundenbedürfnisse, sondern richten auch ihre Beschaffungspolitik weltweit aus, um so weitere Kostensenkungspotenziale realisieren zu können.[92] Die Kernelemente des Supply Chain Managements bleiben auch auf globaler Ebene erhalten, jedoch werden die Wertschöpfungsketten komplexer. Ihr ganzes Ausmaß ist oft nur schwer zu erfassen und eine reibungslose Kommunikation zwischen allen Akteuren nicht immer zu gewährleisten. Eine steigende Anzahl von Unternehmen über immer mehr Wertschöpfungsstufen und weiter wachsende Entfernungen führen dazu, dass auch die Planung, Steuerung und Kontrolle der Netzwerke immer umfangreicher und anspruchsvoller wird und die Unternehmen vor neuen Herausforderungen stehen.[93]

 

3.1.3. Ziele und Potenziale des Supply Chain Managements


 

Das Primärziel des SCM nennt Hahn bereits in seiner Definition: Effektivitäts- und Effizienzsteigerungen in den Unternehmen. Ineffizienzen innerhalb von Wertschöpfungsketten sollen vermieden und sämtliche Ressourcen, sowohl Rohstoffe und Materialien als auch finanzielle Mittel und Humanressourcen, optimal eingesetzt werden.[94] Das gilt insbesondere für die Komponente Zeit als wertvollsten aller Einsatzfaktoren.[95] Eine unternehmensübergreifende Optimierung sämtlicher Flüsse entlang der Supply Chain ermöglicht eine Reduzierung von Entwicklungs- und Durchlaufzeiten und führt zu besseren Planungsvoraussetzungen für Produktion und Transport. Die Akteure der Supply Chain sind dadurch verstärkt in der Lage, ihren jeweiligen Kunden - bis hin zum Endabnehmer - verbindliche Liefertermine zu nennen. Diese Fähigkeit wird auch als Available to Promise (ATP) bezeichnet.[96]  

 

Um Zeitvorteile erreichen zu können, ist der Abbau von Informationsasymmetrien und die Schaffung von Transparenz notwendig. Das bedingt ein gewisses Maß an Vertrauen zwischen den beteiligten Unternehmen, damit sie zu einem offenen Informationsaustausch bezüglich aller für die gesamte Wertschöpfungskette relevanten Daten bereit sind. Ein ausreichender Grad an Vertrauen kann schließlich in gemeinsame Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten von Industrie und Zulieferern münden, so dass aus der Offenheit heraus auch Qualitätsvorteile entstehen.[97]

 

Gleichzeitig löst der Abbau von Informationsasymmetrien und Intransparenzen das zumeist größte Problem innerhalb von Wertschöpfungsketten: eine Aufschaukelung der Bestände entlang der Supply Chain ausgehend von minimalen...

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