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„ Die Basisursache von Kostenproblemen in Unterneh-

ist häufig eine wie auch immer geartete Verzette- Sie kann in kundenbezogener, produktbezogener

oder in irgendeiner anderen Hinsicht vorliegen. Fokus- die Konzentration auf wirklich attraktive Tätig- ist daher häufig der Schlüssel zur Lösung

von Kostenproblemen. Fokussierung bedeutet letztlich,

Verzettelung rückgängig zu machen.“ (Homburg/Daum

1997, S. 75)

Einleitung

Vertriebssitzung bei einem Softwarehersteller. Der Vertriebsleiter hat ein Problem, weil ihm in einer Woche die Präsentation der aktuellen Absatz-, Umsatz-, und Erfolgszahlen für das vergangene Quartal vor dem Vorstand bevorsteht. Im Gegensatz zu vergangenen Jahren, wo diese Sitzung ihm viel Lob und Annerkennung einbrachte, empfindet er diesmal anstatt der Vorfreude eher Beklemmungen. Obwohl der Umsatz und der Auftragseingang deutlich über den Planvorgaben lagen, bereitet dem Vertriebsleiter die Entwicklung der Deckungsbeiträge einen großen Anlass zur Sorge. Aufgrund dieser Kennziffer stellt er fest, dass ihn seine Kunden finanziell in die Knie zwingen. „Ich nehme an, dass es mit unserer Kundenstruktur zusammenhängt“, so ein verzweifeltes Erklärungsversuch eines Mitarbeiters. „Zwar haben wir in der letzten Zeit viele neue Kunden gewonnen, aber dafür kauften wichtige Stammkunden ihre Produkte bei der

Konkurrenz“ 1 . Eine Szene, die sich in vielen Unternehmen abspielen kann. Dabei wis- nur die wenigsten Top-Manager, welche ökonomischen Effekte ihre Kundenbeziehungen auslösen können. Nicht wenige Kundenbeziehungen - egal wie es von außen scheinen mag - sind regelrechte Wertvernichter, und umgekehrt sind es häufig die absolut wertschaffendsten Kundenbeziehungen, deren Pflege vom Marketing am sträflichsten vernachlässigt wird (Lottenbach 2003, S. 465). In diesem Zusammenhang sprechen manche Autoren von s.g. Pareto-Regel, wonach 20% der Kunden 80% des Unternehmensgewinns generieren, während die anderen kaum zum Betriebsergebnis beitragen (Herrmann/Fürderer 1997, S. 350; Plinke 1997, S. 117). Daher sollte nicht eine undifferenzierte Kundenakquisition bzw. Kundenbindung das Ziel des Anbieters sein, sondern

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die Marketingaktivitäten sollten gezielt auf den Aufbau und Erhalt der profitablen Ge- ausgerichtet werden.

Somit wurden seit etwa Mitte der 80er Jahre in den USA und etwa Anfang/Mitte der 90er Jahre auch in Deutschland neue Akzente im Marketing gesetzt, die zur Entwicklung des „Relationship Marketing“ geführt haben. Die strategische Perspektive des Marketing wurde dabei „von den Trägern des Markterfolges“, den Produkten, auf die Zielobjekte umgeleitet. „Nicht Produkte, sondern Kunde bzw. Kundenbeziehungen erbringen Umsatz und verursachen Kosten“ (Diller 1995, S. 1369). Auch in Bezug auf die Kundenbetrachtung hat eine Umorientierung stattgefunden. Der Kunde wird nicht länger nur als Objekt betrachtet, sondern zunehmend auch als „Asset“ oder „Investitionsobjekt“ (Gerth 2004, S. 3). In den Vordergrund tritt somit der Kundenwert, als strategische Größe zur effizienten Gestaltung der Kundenbeziehungen. Die Bewertung von Kundenbeziehungen ist zu einer der wichtigsten Herausforderungen der Marketingwissenschaft und -praxis geworden (Helm/Günter 2003, S. 5). Ein Überblick über die vorhandenen Kundenbewertungsmethoden, sowie die Vorgehensweise zur Festlegung des Customer-Liftime-Value findet sich im ersten Kapitel der vorliegenden Arbeit. Mit Hilfe des Kundenwertes sollen die prinzipiell knappen unternehmerischen Ressourcen vor allem in jene Kundenbeziehungen gelenkt werden, die den höchsten Profit versprechen (Hohm et al. 2003, S. 814). Doch ein Unternehmen kann seine Kräfte auf wertvolle Kunden nur dann konzentrieren, wenn es den „richtigen“ Umgang mit unprofitablen Kunden lernt und auch bereit ist, sich von gewissen Kunden zu trennen (vgl. Finsterwalder 2004, S. 22). Wichtig in diesem Zusammenhang ist, auf welche Art und Weise diese Trennung erfolgt, da sie oft negative Effekte für den Anbieter auslösen kann. Dies konnte z.B. die Deutsche Bank erfahren, als sie ihre weniger attraktive Kunden an ihre eigene Tochter (Deutsche Bank 24) transferiert hat, wo diese Kunden durch ein „abgespecktes“ und stärker an Kostenaspekten ausgerichtetes Betreuungs- und Beratungsprogramm bedient wurden. Deswegen wird nach zielführenden Strategien und Maßnahmen für den Umgang mit profitablen und unprofitablen Kunden gesucht. Während die Bearbeitung profitabler Kunden, zumindest in der Literatur, durch eine Individualisierung des Austauschprozesses, eine umfassende Interaktion mit dem Kunden oder deren Integration in Wertschöpfungsprozesse geprägt ist (Benkenstein/Stuhldreier 2003, Diller 1995, Hohm et al. 2003, Müller/Gelbrich 2003), wird der Umgang mit unprofitablen Kunden in Unternehmenspraxis eher sensibel und diskret behandelt, weil das oft zu-

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mindest mit Imageschäden und Reputationsverlusten verbunden ist (Helm/Günter 2003,

S. 6). Auch in der Literatur wird das Thema kaum aufgegriffen 1 . Dafür werden im zweiten Kapitel dieser Arbeit die Strategien und Maßnahmen für den Umgang mit profitablen und unprofitablen Kunden dargelegt. Diese Strategien zielen auf eine differenzierte Behandlung von Kunden in Abhängigkeit von ihrem Kundenwert. Während die Kundenausgrenzungsstrategien (Abschnitt 2.2.) von wenigen Autoren (vgl. Finsterwalder 2004; Tomczak et al. 2000) ausführlich behandelt werden, wird eine Kundenbevorzugung von Hohm et al. (2003) nur am Rande, als eine Möglichkeit der „positiven“ Differenzierung des Marketing- Mix- Instrumenteneinsatzes, erwähnt. Dieser Gedanke wird in der vorliegenden Arbeit aufgegriffen, indem im Abschnitt 2.1 eine Kundenbevorzugungsstrategie entwickelt wird und die Maßnahmen, die ein Bevorzugungspotenzial besitzen, abgeleitet werden. Darüber hinaus ist eine Fokussierung der Marketingaktivitäten auf profitable Kunden in allen Phasen einer Geschäftsbeziehung von Bedeutung. Deshalb wird im Kapitel drei der Kundenlebenszyklus in die einzelne Phasen aufgeteilt und für jede Phase werden die Marketingaufgaben formuliert. Es wird dabei versucht die Maßnahmen einer differenzierten Kundenbehandlung in den dynamischen Verlauf einer Kundenbearbeitung zu integrieren. Im Abschnitt 3.4. wird eine zusammenfassende Übersicht zur Ausrichtung der Marketingaktivitäten auf profitable Kunden in den unterschiedlichen Phasen einer Geschäftsbeziehung dargestellt. Anschließend werden im Kapitel vier die möglichen negativen Effekte einer differenzierten Kundenbehandlung zusammengefasst, sowie die vorgestellten Strategien diskutiert.

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1. Identifizierung wertvoller Kunden

1.1. Definitorische Grundlagen

Im Folgenden werden einige Begriffe erläutert, die im Laufe der Arbeit von Relevanz sein werden. Der Kunde

„Der Kunde ist aus den Augen des Anbieters ein Koalitionspartner, der dem Anbieter Beiträge zur Erreichung seiner Ziele („Problemlösungen“) ermöglicht“ (Plinke 1995, S. 1329)

Status eines Kunden im Beziehungslebenszyklus

Der Kundenlebenszyklus (Beziehungslebenszyklus) umfasst den gesamten Zeitrahmen der Kunden-Unternehmens-Beziehung, d.h. er beginnt im Allgemeinen mit der erfolgreichen Neukundengewinnung in der Akquisitionsphase und endet mit dem endgültigen Ausscheiden des Kunden aus der Beziehung. In jeder Kundenlebenszyklusphase ändert sich der Status eines Kunden in Bezug auf die Leistungsabnahme für das Unternehmen und entsprechend auch seine Bezeichnung durch den Anbieter. In diesem Zusammenhang werden grundsätzlich drei Kundentypen unterschieden: 1) Potentielle Kunden stellen ein breites Spektrum von Marktsubjekten dar. Es können z.B. mögliche Nachfrager sein, die das Angebot des Unternehmens noch gar nicht kennen, oder Marktteilnehmer, die schon erste Bekanntschaft mit dem Anbieter gemacht haben, schon Vorgespräche oder Verhandlungen geführt sowie eine Leistungsbewertung des Anbieters vorgenommen haben (Kreuzer 1990, S.106, zit. nach Tomczak 2000, S. 406). 2) Aktuelle Kunden sind Kunden, die bereits Leistungen des Unternehmens abgenommen haben bzw. die Transaktionen mit dem Anbieter ausbauen. Dazu gehö- ren Erstkäufer, Folge- und Mehrfachkäufer, Stammkunden, sowie die Kunden, die zeitweise auch in großen Mengen das Angebot des Wettbewerbers in Anspruch nehmen (Link 1995, S. 108, zit. nach Tomczak 2000, S. 406). 3) Ehemaligen Kunden sind jene Kunden, die keine Leistungen des Unternehmens mehr beziehen (Tomczak 2000, S. 407).

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Der Kundenwert

Der Kundenwert wird in der vorliegenden Arbeit als der „ vom Anbieter...