1. Inhaltsverzeichnis
2. 1 Einführung
3. 2 Die Zwangsläufigkeit von Kooperationen – Warum alleine nichts mehr geht
4. 3 Besonderheiten von Kooperationen – Warum das Management so schwierig ist
5. 4 Vorgehenskonzept zum ganzheitlichen Kooperationsmanagement
6. 5 Erfolgsfaktoren im Kooperationsmanagement
7. 6 Produktionsnetzwerke – Das Beispiel der Virtuellen Fabrik
8. 7 Zusammenfassung und Ausblick
9. 8 Literaturverzeichnis
10. 9 Anhang: Empirische Grundlagen
11. Register

4 Vorgehenskonzept zum ganzheitlichen Kooperationsmanagement (S. 84-85)

Im Rahmen des folgenden Kapitels wird ein Modell präsentiert, welches einen strukturierten Umgang mit dem Thema Kooperationen ermöglicht. Ausgehend von einer Darstellung der relevanten Bausteine einer Kooperation werden diese in einen dynamischen Zusammenhang gebracht und die bestehenden Wechselwirkungen zwischen den Bausteinen erläutert. Diese Darstellung weicht bewusst von den sonst in der Literatur weit verbreiteten Lebenszyklusmodellen für Kooperationen ab. Die Autoren sind davon überzeugt, dass keine inhärent logische Sequenz in Kooperationen existiert, wie sie den Lebenszyklusmodellen zwangsläufig zugrunde liegt. Vielmehr sind Kooperationen geprägt durch dynamische Wechselwirkungen auf unterschiedlichen Ebenen. Nachdem im Kapitel 4.1 ein generisches Modell zur Beschreibung von Kooperationen vorgestellt wird, widmet sich Kapitel 4.2 dem Management der Kooperation und identifiziert die wichtigsten Elemente im wechselseitigen Zusammenhang. Das Managementmodell bildet die Grundlage für die im Anschluss beschriebene Vorgehensweise für ein effektives und effizientes Kooperationsmanagement.

4.1 Bausteine von Kooperationen

Das Modell zur Abbildung der generischen Bausteine einer Kooperation besteht aus drei Hauptteilen, die sich weiter aufgliedern lassen (Bild 4.1):

1. dem Einzelunternehmen,
2. dem Kompetenzpool und
3. der Kooperation im engeren Sinne

Das Einzelunternehmen mit seiner Strategie, seinen Fähigkeiten etc. muss in Kooperationen auch dann berücksichtigt werden, wenn nur ein Unternehmensteil Bestandteil der geplanten Kooperation ist. Die Routinen und Ziele des Einzelunternehmens werden in die Kooperation hereingetragen und beeinflussen deren Entwicklung. Außerdem gibt es Wechselwirkungen zwischen Kooperation und Einzelunternehmensentwicklung, da durch die Konfrontation mit anderen Weltbildern neue Ideen ins Unternehmen hineingetragen werden können.

Der Kompetenzpool ist die zur Erfüllung einer Aufgabe potentiell zur Verfügung stehende Ansammlung von Fähigkeiten. Je nach Art der Kooperation können dies ganz verschiedene Pools sein. In der Virtuellen Fabrik Euregio Bodensee (vgl. dazu Kapitel 6) beispielsweise handelt es sich dabei um eine stabile Plattform, die aus 20 bis 30 Unternehmen besteht. Bei der Aerospace Group Switzerland (vgl. Kapitel 9.3.1) kann prinzipiell auf die Fähigkeiten von vier Unternehmen zurückgegriffen werden, bei anderen hier verwendeten Beispielen handelt es sich um die Zusammenarbeit zwischen zwei Unternehmen.

Es kann aber auch eine ganze Region als Kompetenzpool aufgefasst werden (Prahalad, 1998). Der Kompetenzpool gehört zur Betrachtung, weil darin Spielregeln, Infrastrukturen, Rahmenvorgaben etc. festgelegt werden, die die entstehende Kooperation maßgeblich beeinflussen. Die Gestaltungsmöglichkeiten von solchen Plattformen sind z.T. nur ansatzweise vorhanden, nichtsdestotrotz muss aber deren Entwicklung berücksichtigt werden.