Im Grundlagenteil werden zuerst die gängigen Gesamtkostenverfahren beschrieben. Schwerpunktmäßig wird dabei auf das Total-Cost-of-Ownership-Modell sowie auf das darauf aufbauende Total-Value-of-Ownership-Modell eingegangen. Das nächste Unterkapitel beschäftigt sich mit den sinkenden Leistungstiefen in der deutschen Industrie. Abschließend werden die Ziele von Global Sourcing betrachtet und die Chancen und Risiken aufgeführt und vertiefend erläutert.
Die Wahl eines Lieferanten und die damit verbundene Vergabeentscheidung determiniert, insbesondere im internationalen Kontext, hohe Kosten über den reinen Einstandspreis[49]hinaus. Für diese Kosten fehlt oftmals das Bewusstsein. Dies hat zur Folge, dass Vergabeentscheidungen in der Praxis häufig auf Basis von Einstandspreisen und allenfalls unter Berücksichtigung von Transportkosten gefällt werden. Verdeckte Leistungsunterschiede von Lieferanten sowie diverse weitere Kostenkategorien, wie beispielsweise Zölle, Steuern, verlängerte Lieferzeiten und Kosten der Absicherung von Währungsrisiken, führen dazu, dass ein vermeintlich niedriger Einstandspreis nicht als alleiniges Entscheidungskriterium dienen kann, wenn eine optimale Vergabeentscheidung getroffen werden soll.[50]
Eine empirische Untersuchung hat gezeigt, dass nur etwa 36 Prozent der Vergabeentscheidungen eine Bewertung unter Gesamtkostengesichtspunkten vorweggegangen ist. In der gleichen empirischen Untersuchung äußerten zudem 60 Prozent der befragten Unternehmen, dass sie mit der Kostentransparenz in der Beschaffung unzufrieden sind.[51] Es ist wahrscheinlich, dass die Effizienz von Vergabeentscheidungen[52] durch eine Erhöhung der Kostentransparenz gesteigert werden kann.
Die Identifikation der relevanten Kostentreiber und deren Prognose ist das Hauptproblem von Gesamtkostenverfahren.[53] Bei der oben erwähnten empirischen Untersuchung haben nur 31,3 Prozent der Studienteilnehmer angegeben, dass es ihrem Unternehmen gut oder sehr gut gelingt, die relevanten Kostentreiber zu identifizieren.[54] Außerdem fällt es vielen Unternehmen schwer, nicht monetäre Faktoren, wie z. B. Qualität, Lieferzeiten, ServiceDienstleistungen und Corporate-Social-Responsibility-Aktivitäten von Zulieferern, für die eigene Vergabeentscheidung zu quantifizieren.[55]
In der Literatur werden verschiedene Ansätze zur Messung der Gesamtkosten von Vergabe- und Investitionsentscheidungen diskutiert. Die für den Einkauf relevanten Ansätze sind der Total-Cost-Ansatz[56], der Life-Cycle-Costing-Ansatz[57], der Product-Life-Cycle-Cost-Ansatz[58], der Total-Cost-of-Ownership-Ansatz[59] sowie der auf dem Total-Cost-of-Ownership-Ansatz aufbauende Total-Value-of-Ownership-Ansatz[60]. Alle Ansätze basieren auf dem gleichen Grundgedanken. Es müssen alle Kosten, die durch die Entscheidung beeinflusst werden, auch in diese einbezogen werden; neben den direkten sind also auch die indirekten Kosten relevant. Dabei könnte es sich z. B. um erhöhten Aufwand anderer Abteilungen sowie höhere Prozesskosten handeln.[61] Im Folgenden wird der in der Literatur viel diskutierte TCOAnsatz sowie der darauf aufbauende TVO-Ansatz vorgestellt.
Der TCO-Ansatz hat das Ziel, die Kosten zu minimieren, die aus der Vergabe von Aufträgen an Lieferanten resultieren. Dabei werden nicht nur die Kosten aus dem Beschaffungsbereichbetrachtet, sondern alle mit der Vergabeentscheidung verbundenen Kosten, also u. a. auch Kosten, die indirekt in anderen Abteilungen anfallen.[62]
Die Abbildung fünf illustriert die Potenziale, welche durch den TCO-Ansatz gehoben werden können. Sie basiert auf der Annahme, dass durchschnittlich 60 Prozent der für die Vergabeentscheidung relevanten Kosten auf den Einstandspreis entfallen. Präferenzstruktur
Abbildung 5: Vergabeentscheidung auf Basis von Einstandspreisen vs. Total-Cost-of- Ownership-Ansatz.[63]
Im linken Teil der Abbildung fünf werden die Entscheidungsalternativen, welche Angebote von verschiedenen Lieferanten darstellen, auf Basis der Einstandspreise verglichen. Da Entscheidungsalternative B den geringsten Einstandspreis hat, ist diese mit dem Ziel der Kostenminimierung den anderen Entscheidungsalternativen vorzuziehen. Auf der rechten Seite der Abbildung sind dieselben Entscheidungsalternativen unter TCO-Gesichtspunkten dargestellt. Hier zeigt sich, dass Entscheidungsalternative B aufgrund der nun höheren Gesamtkosten nicht mehr Vorziehens würdig ist, da Entscheidungsalternative C die geringeren Gesamtkosten aufweist.
Zum besseren Verständnis wird nun das Beispiel aus Abbildung fünf, anhand des Zahlenbeispiels in Tabelle zwei, näher untersucht. Es sind beispielhaft verschiedene Kostentreiber aus den Bereichen Logistik, Qualität, Beschaffung, Komplexität und Risiko dargestellt. Diese wurden unter der Annahme quantifiziert, dass insbesondere bei Lieferanten außerhalb Europas höhere Vergabefolgekosten anfallen.
Tabelle 2: Vergleich von verschiedenen Angeboten auf Total-Cost-of-Ownership-Basis.[64]
Der deutsche Lieferant (Lieferant A) kommt so auf Vergabefolgekosten von 6,16 Euro p. bestelltes Stück, der chinesische Lieferant (Lieferant B) kommt auf 36,10 Euro p. Stück und der ungarische Lieferant (Lieferant C) kommt auf 9,28 Euro p. Stück. Die Vergabefolgekosten p. Stück werden anschließend mit dem Einstandspreis addiert. Die daraus resultierende Summe ist das Entscheidungskriterium für die Vergabeentscheidung. Lieferant A kommt so auf eine Summe von 102,16 Euro p. Stück, Lieferant B kommt auf 106,10 Euro und Lieferant C kommt auf 79,28 Euro. Lieferant C hat im Beispiel somit, obwohl er im Vergleich zu Lieferant B einen um zwölf Euro höheren Einstandspreis hat, das unter TCO-Gesichtspunkten günstigste Angebot.
Das Hauptproblem bei der Bestimmung des TCO-Aufschlags ist die Identifikation und Quantifizierung der relevanten Kostentreiber. Dabei muss zwischen den verschiedenen Kostentreibern differenziert werden. So lässt sich die Notwendigkeit sowie die Höhe der Kosten für die Absicherung von Währungsrisiken relativ einfach bestimmen. Im Vergleich dazu kann bei der ex ante Bestimmung von Verhandlungskosten i. d. R. nur auf bereits vorhandene Erfahrungswerte zurückgegriffen werden. Hinzu kommt, dass eine Berechnung der TCO nicht standardisiert werden kann. Es gibt zwar immer wiederkehrende Kostentreiber, jedoch kommen bei den meisten Produkten und Lieferanten individuelle Kostentreiber hinzu. Eine genaue TCO-Betrachtung muss also in der Regel für jedes Produkt und jeden Lieferanten individuell durchgeführt werden.[65] Durch eine empirische Untersuchung haben Ferrin und Plank insgesamt 135 Kostentreiber identifiziert und in 13 Kategorien u nterteilt.[66] Auf eine abschließende Aufzählung dieser Kostentreiber wird im Rahmen dieser Arbeit verzichtet.
In Abbildung sechs werden ausgewählte Kostentreiber dargestellt. Diese sind in die Kategorien Beschaffungsnebenkosten, Lieferantenbasis, Global Sourcing, Qualität, Logistik, Änderungs- und Variantenmanagement, lieferantenspezifische Kosten und Kosten der ausgewählten Wertschöpfungsstufe unterteilt. Die direkten Kosten die im Beispiel dargestellt sind, die sich auf Global Sourcing zurückführen lassen, sind Zölle, Steuern, Registrierungen, verlängerte Lieferzeiten sowie die Absicherungskosten für Währungsrisiken. Darüber hinaus sind jedoch auch andere Kostentreiber durch eine internationale Vergabeentscheidung betroffen. Zum Beispiel führt Global Sourcing i.d.R. zu höheren Kommunikations- und Reisekosten zu einer aufwendigeren Lieferantenqualifikation und -entwicklung sowie zu höheren Bestandskosten[67].
Abbildung 6: Ausgewählte Kostentreiber für die TotalrCostrofrOwnershiprBetrachtung.[68]
Auf eine vertiefende Erläuterung der einzelnen Kostentreiber soll an dieser Stelle bewusst verzichtet werden.
Der TVO-Ansatz baut auf dem TCO-Ansatz auf und berücksichtigt neben den angebotsspezifischen Kosten auch lieferantenspezifische Erlös- und Wettbewerbswirkungen. Das Ziel des TVO-Ansatzes ist eine wertoptimale Vergabeentscheidung zu treffen.[69]
Ursächlich für lieferantenspezifische Umsatzeffekte könnten zum Beispiel der gute Rufeines Lieferanten eine besonders hohe Qualität oder ein Technologievorsprung sein. Diese habenwiederum positive Effekte auf das eigene Produkt und den eigenen Ruf. Umgekehrt könnte ein sehr schlechter Ruf eines Lieferanten negative Auswirkungen auf das eigene Unternehmen haben. Abbildung sieben zeigt eine Gegenüberstellung von TCO- und TVO- Ansatz.
Abbildung 7: Total-Value-of-Ownership-Perspektive auf die Vergabeentscheidung.[70]
Der obere Teil der Abbildung sieben zeigt, dass der TCO-Ansatz keine...
