Durch die Aufgabenanalyse und -synthese werden Organisationseinheiten gebildet. Die nachfolgenden Punkte geben Aufschluss über die Grundlagen, Stellungen im Organisationsgefüge und Kompetenzen der Elemente.
Eine Stelle ist das kleinste Glied des Organisationsgefüges und auf Langfristigkeit angelegt[45]. Sie umfasst „eine Aufgabe, ein Aufgabenelement oder einen Aufgabenkomplex[46]“. Durch die Stellenbildung kann eine erste noch grobe Zuordnung der Aufgaben zu Entscheidungsträgern erfolgen[47]. Einer Stelle sind somit Aufgaben zugeordnet die in einem speziellen Aufgabenfeld beherbergt sind, die jedoch keinen detaillierten Spezifizierungsgrad aufweisen, da Variationen in der Aufgabenverteilung über Zeit wahrscheinlich sind. Präzisierung der Arbeitsaufgabe kann z.B. durch Instruktion der übergelagerten Instanzen erfolgen[48]. Weiterhin kann eine Stelle von mehreren Arbeitnehmern besetzt werden und an mehreren Arbeitsplätzen agieren[49]. Eine Stelle ist jedoch nicht personengebunden, d.h. alle Personen mit der nötigen Qualifikation für die Aufgabenverrichtung können diese Stelle potenziell besetzen, wobei auch Verhaltens- und Leistungserwartungen an sie geknüpft sind. Durch diese Erwartungen kann eine Stelle von der anderen abgegrenzt werden, wobei auch Weisungs- und Ausführungskompetenzen zur Interaktion mit anderen Stellen zu beachten sind[50].
Instanzen sind mit Weisungsbefugnissen ausgestattete übergeordnete Stellen. Zu ihnen zählen Positionen wie Teamleiter, Abteilungsleiter, Hauptabteilungsleiter, Bereichsleiter, Geschäftsführer oder Vorstand[51]. Ihnen kommt eine Weisungs- und Entscheidungsbefugnis über untergeordnete Stellen sowie Ressourcen zu. Die ihnen zustehenden
Rechte gelten sowohl auf fachlicher sowie auf disziplinarischer Ebene[52]. Weiterhin sind Instanzen nach dem Kongruenzprinzip mit den mit ihren Aufgaben verbundenen Verantwortungen ausgestattet, welche auch die Entscheidungen abdecken, die durch Weisung von untergeordneten Stellen ausgeführt werden[53]. Durch die Planung der Aufbauorganisation sind sie - wie Stellen - personenunabhängig.
Wie auch Stellen und Instanzen sind Abteilungen im Rahmen der persönlichen Unabhängigkeit definiert und stellen damit einen Teil des organisationellen Bauplans dar. Generell sind Abteilungen eine Zusammenfassung und Gliederung von Stellen, die unter der Weisungs- und Entscheidungsbefugnis ihrer übergeordneten Instanzen koordiniert werden[54].
Stabsstellen werden zur Entscheidungsvorbereitung eingesetzt und sind oft der Unternehmensspitze zugeordnet, um diese zu entlasten. Ihnen stehen direkte Weisungsbefugnisse nur gegenüber nachgeordneten Stabsstellen zu. Durch ihre qualifizierte Stellung haben Stäbe oft erheblichen Einfluss auf die Entscheidungen, die von den Instanzen getroffen werden, jedoch ohne die Verantwortung übernehmen zu müssen.
Dienstleistungsstellen haben eine unterstützende Funktion. Ihre Kompetenzen liegen allerdings im Gegensatz zu Stabsstellen eher bei der Erfüllung von Routineaufgaben. Beispiele für Dienstleistungsstellen sind Rechenzentren, Rechtsabteilungen oder Kantinen[55]. Diese sind meist aufgrund ihrer bereichsübergreifenden Funktionen zentralisiert in das Organisationsgefüge eingeordnet. Durch ihre oft ambivalente Funktion der Ausführung und Beratung besitzen Dienstleistungsstellen eine Richtlinienkompetenz, die oft aufgrund ihrer praktischen Relevanz durch fachliche Weisungsbefugnisse ergänzt wird[56].
Diese Organisationselemente werden meist zeitlich begrenzt für die Erledigung oder Untersuchung von bestimmten Sachverhalten gegründet. Durch ihre zeitliche Befristung sind diese Stellen nicht originär in die Organisationsstruktur integriert. Die Mitglieder werden oft aufgrund der Komplexität der zu verrichtenden Aufgaben aus verschiedenen Organisationseinheiten berufen[57].
Die Gestaltung einer kundenorientierten Unternehmensstruktur ergibt sich aus der Erfüllung der Anforderungen, die intern und extern an sie gestellt werden. In einer Studie von 1996 stellten Plinke/Wulff fest, dass die größten Barrieren der Kundenorientierung von Unternehmen auf bestimmte betriebsinterne Organisationsmuster zurückzuführen sind[58]. Diese Barrieren sind eine nicht vorhandene kundenfokussierte Unternehmensstruktur, Produktorientierung statt Marktorientierung, fehlende prozessorientierte Strukturen, inadäquate Systeme der Mitarbeiterbezahlung, fehlende kundenorientierende Anreizsysteme sowie fehlende Standards für Kundenorientierung[59].
Es muss also der Aufbau einer Organisationsstruktur verfolgt werden, die eine Anpassung an externe Einflüsse gestalterisch erlaubt. In diesem Zusammenhang wurden von Bruhn[60] sowie Homburg[61] vier Teilziele der Kundenorientierung festgestellt.
Dieses Teilziel bedeutet, dass es einer Organisation durch gestalterische Maßnahmen gelingen muss, Mitarbeiter so einzusetzen, dass sie unabhängig davon ob sie direkten Kundenkontakt haben oder nicht, ihre Tätigkeiten an den Markterfordernissen ausrichten können, wobei die Kunden unter dem Gesichtspunkt der Kundenorientierung des Unternehmens natürlich im Mittelpunkt stehen[62]. Aus diesem Grund und der Notwendigkeit sich von einer gegenwärtigen Betrachtung der Kundenwünsche zu lösen, hin zu einer zukunftsorientierten Sichtweise, ist eine Minimierung der Distanz zwischen Kunden und Mitarbeitern notwendig. Aus dieser Erkenntnis ist eine Gestaltung der Organisationsstrukturen sowie insbesondere der Organisationskultur, in der gedankliche Prämissen bezüglich der gelebten Werte und Normen unternehmensweit vereinheitlicht werden, nötig[63]. Um einen kundenorientierten Blickwinkel in eine Organisation zu implementieren, wird ein kundenorientiertes Anreizsystem als Notwendig betrachtet[64]. Die Gestaltung dieses Systems kann durchaus verschieden sein. So sieht Christianus unternehmensinterne Team-Wettbewerbe (z.B. gesucht wird das Team mit bestem Kundenzufriedenheitsindex oder prozentualer Verbesserung im Vergleich zur letztjährigen Kundenbefragung) und kontinuierlich durchgeführte Mitarbeiterumfragen als sinnvoll an, um die Mitarbeiter zielgerichtet auf die Erreichung der Kundenorientierung zu motivieren[65].
Im Zusammenhang mit dem Ziel, Kundenzufriedenheit zu erlangen, ist auch die Fähigkeit des kontinuierlichen Wandels von Bedeutung, die unter dem Teilziel der Flexibilität betrachtet wird. Durch die sich immer schneller ändernden Anforderungs- und Erwartungsstrukturen der Kunden bei intensiven Wettbewerbssituationen auf den Märkten ist ein Unternehmen gezwungen, sich diesen Herausforderungen anzupassen. Dabei sind natürlich die Ansprüche der vorhandenen sowie der potenziellen Kunden ausschlaggebend. Eine besondere Gewichtung kommt hierbei der Gestaltung der Ablauforganisation zu, die durch eine flexible Strukturierung schnell auf externe Veränderungen der Anforderungen reagieren können muss. Becker/Homburg belegen mit einer Studie, dass viele Unternehmen zwar eine kundenorientierte Aufbauorganisation besitzen, jedoch die Ablauforganisation ein deutlich geringeres Maß der Kundenorientierung aufweist[66]. Deshalb darf der Fokus nicht alleine auf einer Optimierung des generellen Aufbaus von Unternehmensstrukturen liegen, sondern er muss vielmehr ein Gleichgewicht zwischen der Betrachtung von Aufbau- und Ablauforganisation finden.
Die Qualitätsziele beziehen sich vor allem auf drei Bereiche: die Leistungsqualität, die Interaktionsqualität sowie die Qualität der Vorleistungen[67].
Die Leistungsqualität bezieht sich auf die vom Kunden wahrgenommene Qualität der erbrachten Leistung. Die Interaktionsqualität ist einerseits für externe Kunden relevant (Möglichkeiten der Kontaktaufnahme, Statusanfragen, Hilfestellungen, Wartungsservice und Beschwerdemanagement), andererseits für interne Kunden, also andere Abteilungen oder Prozessschritte, die zur Wertschöpfung beitragen[68]. Diese Interaktionsqualität wirkt auch auf die Qualität der Vorleistungen, die unternehmensintern abteilungsübergreifend erbracht werden.
Ein weiteres Teilziel ist die Prozessorientierung, die den Kunden - und nicht interne Abteilungen - als externen Faktor zum Punkt des Prozessanstoßes erhebt. Dadurch kann der Kundenkontaktmitarbeiter gezielt die Prozesse im Unternehmen anfordern, die nötig sind, um die von Kunden geforderten Leistungen an diesen weiterzuleiten[69]. Dies impliziert die Fertigung nach dem Pull-Verfahren, womit auch eine...
