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Kundenorientierte Unternehmensführung. Einfluss der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenzufriedenheit im österreichischen B2B Automotive-Aftermarket

AutorAnton Bauer
VerlagGRIN Verlag
Erscheinungsjahr2015
Seitenanzahl133 Seiten
ISBN9783668117914
FormatPDF/ePUB
Kopierschutzkein Kopierschutz/DRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis31,99 EUR
Masterarbeit aus dem Jahr 2015 im Fachbereich BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation, Note: 2,0, Fachhochschule Technikum Wien, Sprache: Deutsch, Abstract: Diese Masterthesis untersucht den Einfluss der Mitarbeiterzufriedenheit und der Kundenorientierung auf die Kundenzufriedenheit, speziell im österreichischen B2B Automotive-Aftermarket. Die Unternehmen in diesem Markt bieten sehr ähnliche Produkte und Services an, weshalb eine Differenzierung nur schwer möglich ist. Daher wird der Frage nachgegangen, ob die Mitarbeiterzufriedenheit Einfluss auf die Kundenorientierung hat und in weiterer Folge auch auf die Kundenzufriedenheit. Es wird ermittelt, ob die Kompetenz und Freundlichkeit der Verkaufsmitarbeiter entscheidend für die Kundenzufriedenheit sind und welchen Stellenwert sie gegenüber klassischen Aspekten wie Lieferfähigkeit, Preis und Produktqualität einnehmen. Auf Grundlage aktueller Fachliteratur und Forschungsarbeiten aus diesem Gebiet, werden mittels einer Fokusgruppe und Fragebögen zu Kunden-und Mitarbeiterzufriedenheit, in einem ausgewählten Unternehmen Befragungen durchgeführt. Um Vergleichswerte zu erhalten, finden die Erhebungen bei Mitarbeitern und Kunden in mehreren Filialen des Unternehmens im Automotive-Aftermarket statt. Basierend auf den Ergebnissen der Erhebungen, geht der Autor dieser Thesis nur von einem geringen Einfluss der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenorientierung aus. In weiterer Folge ist ein Einfluss auf die Kundenzufriedenheit im gegenständlichen Untersuchungsfall nicht definitiv feststellbar. Die Ergebnisse deuten an, dass Kompetenz und Freundlichkeit der Mitarbeiter von den Kunden vorausgesetzt wird. Die Beachtung dieses Aspektes eignet sich demnach zur Vorbeugung von Kundenunzufriedenheit, was jedoch noch keine positive Differenzierung gegenüber Mitbewerbern ausmacht.

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Leseprobe

3 Modelle und Auswirkungen von Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit


 

In diesem Kapitel wird ein Überblick über die am häufigsten verbreiteten Modelle von Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit vermittelt. Die Modelle sind häufig sowohl für Mitarbeiterzufriedenheit als auch Kundenzufriedenheit anwendbar. Zuvor werden noch die Definitionen zu den Begriffen erläutert und abgegrenzt. Die Abschnitte drei und vier geben einen Überblick über die möglichen Auswirkungen von Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit.

 

3.1 Definitionen


 

Der Begriff Mitarbeiterzufriedenheit ist mit dem ebenfalls öfter gebräuchlichen Begriff der Arbeitszufriedenheit inhaltlich gleichzustellen. Die Wahl der Verwendung hängt von den Präferenzen des Autors ab. Der psychologische Zustand der Zufriedenheit ist in der Arbeitswelt schwierig zu definieren, da Mitarbeiter grundsätzlich mit einigen Aspekten zufrieden sind, mit anderen jedoch weniger.

 

Eine der ältesten Definitionen stammt von R. Hoppock aus dem Jahr 1935. Mitarbeiterzufriedenheit ist das Konstrukt der Kombination psychologischer, physiologischer und situativer Bedingungen, die den Mitarbeiter zu einer ehrlichen Äußerung veranlasst, mit seiner Arbeit zufrieden zu sein. Hoppock stellt damit die Mitarbeiterzufriedenheit nicht als personenunabhängigen und objektiven Zustand dar, sondern einfach als subjektive Bewertung eines Mitarbeiters. In vielen anerkannten Definitionssätzen wird die Mitarbeiterzufriedenheit als Ergebnis eines „Soll-Ist-Vergleiches“ verstanden. Sie ist somit eine Funktion des Verhältnisses von Erwartungen und der tatsächlichen Wahrnehmung.

 

O. Neuberger bietet einen Ansatz, die vielen Theorien systematisch einzuordnen, indem er die Definitionsansätze in vier Kategorien einteilt. In Ersterer folgt er dem sogenannten homöostatischen Prinzip, wobei die Mitarbeiter versuchen, ihr inneres Gleichgewicht zu erlangen. Die Zufriedenheit stellt sich ein, wenn sie unter Berücksichtigung der Erfahrung wissen, dass sie in der Lage sind, ihre Wünsche zu verwirklichen. In der zweiten Kategorie steht die äußere Arbeitssituation, also die Bewertung des Arbeitsumfeldes nach den Dimensionen „angenehm“ und „unangenehm“, im Fokus. Die dritte Kategorie umfasst rationale Komponenten und Verhaltensweisen des Mitarbeiters. Dieser nimmt gedanklich zukünftige Entwicklungen vorweg, um sich auf diese einzurichten und ein kognitives Gleichgewicht herzustellen. Das Streben nach Sinnerfüllung und Selbstverwirklichung ist die letzte, als humanistische Konzeption bezeichnete Kategorie dieses Ansatzes.

 

Eine eindeutige Definition der Mitarbeiterzufriedenheit gibt es nicht, da sie immer im Zusammenhang mit wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Gegebenheiten steht. Alle in der einschlägigen Literatur geläufigen Ansätze bieten jedoch einen Orientierungsrahmen, welcher dem Verständnis dient. [34]

 

Auch bei der Kundenzufriedenheit existiert eine Vielzahl an unterschiedlichen Begriffsabgrenzungen. Wie schon bei der Mitarbeiterzufriedenheit, ist auch die Kundenzufriedenheit ein Ergebnis eines „Soll-Ist-Vergleiches“. Für Meffert H. und Bruhn M. gibt die Kunden- oder auch Konsumentenzufriedenheit die „Übereinstimmung zwischen den subjektiven Erwartungen und der tatsächlich erlebten Motivbefriedigung bei Produkten und Dienstleistungen wieder“. [35] Auch für Runow H. ist Zufriedenheit oder Unzufriedenheit ein Gefühlszustand, der sich auf Reizobjekte bezieht und durch einen bewertenden Vergleich zustande kommt. [36]

 

3.2 Theorien und Modelle von Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit


 

Die folgenden Entstehungsprozesse und Modelle werden sowohl in der Kundenzufriedenheit als auch in der Mitarbeiterzufriedenheit akzeptiert und sind weit verbreitet, weshalb auf eine differenzierte Beachtung verzichtet wird.

 

3.2.1 Das Confirmation/Disconfirmation-Paradigma


 

Wie aus den Definitionen hervorgeht, geht die Mehrzahl der Begriffsabgrenzungen zur Zufriedenheit oder Unzufriedenheit von einem vorhergegangenen Soll-Ist-Vergleich aus. Das Confirmation/Disconfirmation-Paradigma, in Folge C/D-Paradigma genannt, bietet einen integrativen Rahmen zur Erklärung der Entstehung der Zufriedenheit. Das C/D-Paradigma wird sowohl in der Kundenzufriedenheit als auch in der Mitarbeiterzufriedenheit akzeptiert und ist weit verbreitet. Entspricht die gemachte Erfahrung bei der Inanspruchnahme einer Leistung, (Ist-Leistung) mit dem Vergleichsstandard der Person, (Soll-Leistung), wird von Bestätigung (Confirmation) gesprochen. Wird die erwartete Leistung gar übertroffen, ist dies eine positive Disconfirmation, wohingegen bei Minderleistung von einer negativen Disconfirmation gesprochen wird. Das C/D-Paradigma besteht somit, wie in Abbildung 4 erkennbar, aus vier grundlegenden Komponenten, dem Vergleichsstandard (Soll-Komponente), aus der wahrgenommenen Leistung (Ist-Komponente), dem Vergleich (Confirmation und Disconfirmation) sowie der Zufriedenheit.

 

 

Abbildung 4: Confirmation/Disconfirmation-Paradigma [37]

 

Der Vergleichsstandard lässt sich von drei Größen, den Erwartungen, den Erfahrungsnormen und den Idealen ableiten. Die Erwartungen beziehen sich auf ein antizipiertes Leistungsniveau. Erfahrungsnormen beziehen sich auf die Erfahrungen, welche die Person mit gleichen oder ähnlichen Produkten oder Dienstleistungen gemacht hat. Das Ideal als Vergleichsstandard ist das optimal mögliche Leistungsniveau. Es können für den Vergleich auch mehrere Standards gleichzeitig herangezogen werden. Der Vergleich ist die zentrale Variable des Soll-Ist-Vergleiches. Je nach Verhältnis der Soll- und der Ist-Leistung ergibt sich Confirmation, positive oder negative Disconfirmation. Dieser kognitive Vergleich mündet letztendlich in Zufriedenheit oder Unzufriedenheit. [38]

 

3.2.2 Das Motivationsmodell von Maslow


 

Die weit verbreitete Theorie zur Bedürfnishierarchie stammt von Abraham H. Maslow und wurde zur Erklärung psychischer Störungen in der klinischen Psychologie entwickelt. Obwohl das Modell sehr häufig für die Zufriedenheit von Mitarbeitern angeführt wird, kann es grundsätzlich auch auf die Zufriedenheit von Kunden übertragen werden. Das als Bedürfnispyramide bekannte Modell umfasst folgende Ebenen an Bedürfnissen:

 

 Physiologische Bedürfnisse

 

Grundlegende menschliche Bedürfnisse wie Schlaf, Hunger, Durst

 

 Sicherheitsbedürfnisse

 

Bedürfnisse zum Schutz vor Gefahren und dem Streben nach Sicherheit wie z.B. wilde Tiere, Krankheiten, Verlust des Arbeitsplatzes

 

 Soziale Bedürfnisse

 

Bedürfnisse zwischenmenschlicher Beziehungen wie Liebe, Kontakte, Zugehörigkeit

 

 Ich-Bedürfnisse

 

Sind einerseits intern ausgerichtet wie z.B. das Streben nach Selbstvertrauen, Stärke und andererseits extern wie das Streben nach Status und Anerkennung

 

 Selbstverwirklichung

 

„Fortschreitende Verwirklichung der Möglichkeiten, Fähigkeiten und Talente, als Erfüllung einer Mission oder einer Berufung, eines Geschicks, eines Schicksals, eines Auftrags, als bessere Kenntnis und Aufnahme der eigenen inneren Natur, als eine ständige Tendenz zur Einheit, Integration oder Synergie innerhalb der Persönlichkeit.“ [39]

 

Die Selbstverwirklichung ist, anders als die Defizitbedürfnisse, als Wachstumsbedürfnis grundsätzlich nicht vollständig befriedigbar und somit grenzenlos. Maslow postuliert jedoch, dass erst, wenn die grundlegenderen Bedürfnisse der niedrigeren Ebenen befriedigt worden sind, die höheren Bedürfnisse aktiviert werden. Sind z.B. die Grundbedürfnisse wie Essen und Trinken gedeckt, werden die Sicherheitsbedürfnisse relevant. Sind diese gedeckt, werden die sozialen Bedürfnisse aktiviert. [40]

 

 

Abbildung 5: Bedürfnispyramide nach Maslow [41]

 

3.2.3 Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg


 

Die Theorie von Frederick H. Herzberg, welche auch Motivator-Hygiene-Theorie genannt wird, stellt sowohl einen Ansatz für die Arbeitszufriedenheit als auch für die Arbeitsmotivation dar. Nach der Frage nach dem „Warum“ des menschlichen Verhaltens werden Faktoren gesucht, welche die Arbeitszufriedenheit bzw. die Motivation beeinflussen. Übliche Darstellungen von Zufriedenheit sind, wie in Abbildung 6 erkennbar, eindimensional und gehen von „Unzufriedenheit“ bis „Zufriedenheit“, wobei jeder Faktor den Zeiger entweder in die eine oder in die andere Richtung ausschlagen lässt.

 

 

Abbildung 6: Eindimensionale Darstellung von Zufriedenheit [42]

 

Die Zwei-Faktoren-Theorie...

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