29Teil II:
Der Acht-Stufen-Prozess

31Kapitel 3: Ein Gefühl für Dringlichkeit erzeugen

Wenn man einen über 30-Jährigen nach der Schwierigkeit fragt, einen tief greifenden Wandel in einem Unternehmen herbeizuführen, dann wird die Antwort wahrscheinlich Ähnlichkeit mit folgender Aussage haben: „Es ist sehr, sehr schwer.“ Die meisten von uns verstehen es noch immer nicht. Wir nutzen die richtigen Wörter, aber tief in unserem Inneren unterschätzen wir die Größe der Aufgabe, insbesondere den ersten Schritt: ein Dringlichkeitsgefühl erzeugen.

Ob ein Unternehmen, das am Boden liegt, wieder aufgebaut wird, ein Durchschnittsunternehmen zum Marktführer wird oder ein führendes Unternehmen den Abstand zum Wettbewerb vergrößert: Diese Arbeit erfordert von allen Beteiligten ein großes Maß an Kooperation, Initiative und die Bereitschaft, Opfer zu bringen. In einer Organisation mit 100 Mitarbeitern müssen wenigstens zwei Dutzend von ihnen mehr als ihre normale Pflicht erfüllen, um signifikanten Wandel zu erzeugen. In einer Organisation mit 100 000 Mitarbeitern müssten über 15 000 mehr leisten.

Die Erzeugung eines Dringlichkeitsgefühls ist ausschlaggebend, um die notwendige Kooperationsbereitschaft zu erhalten. Ist das Maß an Selbstgefälligkeit hoch, enden Transformationen in der Regel in einer Sackgasse, da nur wenige Mitarbeiter überhaupt Interesse an einer Auseinandersetzung mit dem Problem des Wandels haben. Bei geringer Dringlichkeit wird es schwierig, eine Gruppe mit genügend Kraft und Glaubwürdigkeit zusammenzustellen, die in der Lage ist, den Prozess zu leiten oder Schlüsselspieler davon zu überzeugen, die notwendige Zeit in die Erstellung und Kommunikation einer Vision des Wandels zu investieren. In den seltenen Fällen, in denen eine motivierte Gruppe inmitten einer Umgebung existiert, die vor Überheblichkeit nur so strotzt, können ihre Mitglieder vielleicht die grundsätzliche Richtung für den Wandel erkennen, reorganisieren und Personaleinsparungen vornehmen. Sollten sie ein Unternehmen führen, so könnten sie sogar Akquisitionen durchführen und neue Anreizsysteme installieren. Aber früher oder später, egal wie viel Druck sie ausüben, egal wie sehr sie auch drohen, wird die Veränderung wahrscheinlich weit vor der Ziellinie zum Stillstand kommen, wenn nicht auch viele andere Mitarbeiter die gleiche Dringlichkeit empfinden. Menschen werden zahllose ausgeklügelte Wege finden, um ihre Kooperation an einem Prozess zu verweigern, den sie für entbehrlich und nicht durchdacht halten.

32Selbstgefälligkeit: Ein Beispiel

Ein großes globales Pharma-Unternehmen war in den letzten Jahren mit mehr Herausforderungen als üblich konfrontiert. Weder die Verkaufszahlen noch die Gewinnsteigerungen entsprachen den Hoffnungen und Erwartungen. Das Unternehmen bekam eine schlechte Presse, insbesondere, nachdem eine kostenintensive Entlassungswelle die Moral der Mitarbeiter weiter erschütterte. Der Aktienkurs steht heute nicht viel höher als vor sechs Jahren. Reklamationen über die Produkte sind seit Mitte der 80er Jahre gestiegen, und ein wichtiger Kunde reagiert zunehmend negativ auf das Unternehmen. Einige institutionelle Investoren haben damit gedroht, beträchtliche Anteile abzustoßen, was den Aktienkurs um weitere 5 oder sogar 10 % reduzieren könnte. Das Unternehmen hat eine stolze Geschichte und fuhr in der Vergangenheit beträchtliche Gewinne ein, was die derzeitige Situation umso deprimierender erscheinen lässt.

Aufgrund des heftigen Wettbewerbs würde man in der Firmenzentrale vielleicht Szenen wie in einem Kriegsfilm erwarten, mit War Rooms, Generälen, die alle zwei Minuten Befehle brüllen, Tausenden von Truppen, die Tag und Nacht in Alarmbereitschaft stehen und heftige Attacken gegen den Feind planen. Aber ein Besuch bei dem Unternehmen zeigt, dass nichts von alledem der Fall ist. Sichtbare War Rooms existieren nicht. Generäle geben mit einer Geschwindigkeit Befehle, die Baseball als einen schnellen Sport erscheinen lässt. Viele Leute zeigen keinerlei Anzeichen, dass sie acht Stunden lang in Alarmbereitschaft sind, geschweige denn 24 Stunden. Es herrscht wenig Bewusstsein für den Feind oder gar für die Tatsache, dass ihnen die Konkurrenz bereits im Nacken sitzt. Es gibt keinen Fokus auf eine dringende Mission. Angriffe auf den Rivalen werden oft mit Platzpatronen durchgeführt. Die kräftigen Attacken mit tödlicheren Waffen sind nach innen gerichtet: Arbeiter gegen Manager, Manager gegen Arbeiter, Vertrieb gegen Produktion ... bis zum Erbrechen.

Unter vier Augen gibt jeder Mitarbeiter bereitwillig zu, dass es Probleme gibt. Doch dann kommt das „aber“. Aber die ganze Industrie hat diese Probleme. Aber es geht doch voran. Aber das Problem liegt doch nicht an uns, sondern an der anderen Abteilung. Aber es gibt nichts, was ich noch tun könnte, mein Chef ist doch so dickköpfig.

Besuchen Sie ein typisches Managementmeeting in diesem Unternehmen, so werden Sie sich fragen, ob all die Fakten, die Sie über Umsätze, Gewinne, Aktienpreise, Kundenbeschwerden, Wettbewerbssituation und Moral dieses Unternehmens gesammelt haben, nicht falsch sind. In diesen Meetings wird selten auf negative Kennzahlen eingegangen. Das Tempo ist meistens gemächlich. Die diskutierten Punkte sind oft von marginaler Wichtigkeit. Das Energieniveau ist selten hoch. Hitzige Diskussionen entstehen nur, wenn ein Manager versucht, einem anderen die Ressourcen 33streitig zu machen, oder jemand die Schuld auf einen anderen abwälzen möchte. Am unglaublichsten ist jedoch, dass ständig jemand ernsthaft Vorträge über die gute Lage hält. Nach zwei Tagen in diesem Unternehmen fragen Sie sich, ob Sie verrückt sind.

In dieser vor Selbstgefälligkeit strotzenden Organisation sind Veränderungsinitiativen Totgeburten. In einer Besprechung schlug jemand vor, die Entwicklungszeiten zu verkürzen, da die gegenwärtigen zu lang seien und dem Unternehmen zunehmend schaden würden. Nach nur 20 Minuten driftete die Diskussion völlig ab und es wurde nicht weiter über diesbezügliche Maßnahmen gesprochen. Jemand anderes schlug einen neuen Ansatz für die IT vor, aber nach nur kurzer Zeit wurden das IT-Team und sein antiquiertes System bereits wieder hoch gelobt. Selbst wenn der CEO eine Idee für den Wandel vorbringt, so scheint dieser Vorschlag schnell im Treibsand der Selbstgefälligkeit zu versinken.

Wenn Sie glauben, dass diese Geschichte nur ein Extremfall ist, die mit der Situation in Ihrem Unternehmen nicht vergleichbar ist, schlage ich Ihnen dringend vor, etwas genauer hinzusehen. Diese Umstände findet man fast überall. Die Finanzabteilung ist ein Desaster, aber niemand gibt auch nur das kleinste Problem zu. Die französische Niederlassung ist offensichtlich ein Fall für einen Turnaround, aber das Management dort scheint absolut zufrieden mit der gegenwärtigen Situation zu sein. Ich kann nicht mehr zählen, wie oft mir gegenüber Führungspersönlichkeiten behauptet haben, dass das gesamte Managementteam die Notwendigkeit für tief greifenden Wandel erkannt hat, ich dann aber feststellen musste, dass die Hälfte des „Teams“ den Status quo für gar nicht so schlecht hält. In der Öffentlichkeit vertreten sie die Meinung des Chefs, aber privat höre ich häufig andere Meinungen.

Wenn ich 25-jährigen MBA-Studenten ein Unternehmen zeige, das Probleme hat und bei dem ein hohes Maß an Selbstgefälligkeit herrscht, dann sprechen sie über diesen Fall oft so, als würde das Unternehmen von einer Gruppe Menschen geführt, die einen durchschnittlichen IQ von 40 besitzen. Ihre implizite Diagnose: Wenn das Unternehmen in Schwierigkeiten ist und trotzdem ein niedriges Bewusstsein für die Dringlichkeit herrscht, dann muss das Management aus Trotteln bestehen. Ihre Handlungsempfehlung: Feuert sie und stellt uns dafür ein.

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Abbildung 6: Ursachen der Selbstgefälligkeit

Die Diagnose der Studenten, Selbstgefälligkeit mit Ungeeignetheit in Verbindung zu setzen, entspricht nicht meinen Erfahrungen. Gelegentlich habe ich ein unangemessen niedriges Dringlichkeitsniveau bei hoch intelligenten, gut qualifizierten Leuten wahrgenommen. Ich kann mich noch gut an ein Meeting erinnern, bei dem ich zwischen einem Dutzend Seniormanagern eines europäischen Konzerns saß und einer intellektuellen Debatte zuhörte, die genauso gut nach Harvard gepasst hätte. Warum auch nicht? Viele der an jenem Tag Anwesenden besaßen Abschlüsse der weltweit besten Hochschulen. Leider verhinderte die Analyse der angeblichen Fehler der Konkurrenz sowie die sehr abstrakte „Strategie“-Diskussion die eigentlich notwendige Auseinandersetzung mit den Schlüsselproblemen des Unternehmens. Wie abzusehen, wurde am Ende dieses Meetings keine einzige konsequente Entscheidung getroffen, denn man kann keine wichtigen Entscheidungen treffen, ohne über die eigentlichen Probleme zu sprechen. Ich bin mir sicher, dass die Mehrheit der Teilnehmer an jenem Tag nicht sehr glücklich mit dem Verlauf...